Неуправляемые переменные делятся на стоимостные и прочие

1. Затраты на содержание запасавозрастают прямо пропорционально увеличению объема запаса и времени хранения. Составляющие затрат:

1) затраты на складские операции (рабочую силу, стоимость погрузо-разгрузочных механизмов и т.д.);

2) стоимость хранения, в т.ч. плата за помещение;

3) страховые взносы и налоги;

4) амортизационные отчисления, потери от порчи продукции, потери от морального старения (модных товаров, пищевых продуктов).

2. Потери от дефицита и штрафы.

3. Затраты, обусловленные изменениями темпапроизводства. Например, увеличение темпа — обучение персонала, уменьшение темпа — увольнение.

4. Закупочные ценыили прямые издержкипроизводства. Стоимость закупок зависит от опта.

5. Спрос— объем продукции, необходимый в течение определенного периода времени. Например, следует ли запускать в производство новую партию изделий?

6. Срок выполнения заказа— интервал времени между моментом размещения заказа и моментом пополнения запаса.

7. Объем поставляемой продукции.

Задачи управления запасами возникают повсеместно, в т.ч. и при учете трудовых запасов (например, в охранных агентствах возникает вопрос, сколько необходимо сотрудников. При подготовке меньшего количества может возникнуть необходимость платить сверхурочные.

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, потому что это есть фактор, определяющий политику предприятия и воздействующий на уровень логистического обслуживания.

Поскольку спрос — величина случайная, графически — это ступенчатая линия. Но для аналитического описания она заменяется прямой или кривой.

При пополнении запасов возможны два случая.

1. Интервал времени от заключения договорана поставку до получения равен 0.

2. Пополнение продукции задерживается.

Впервом случае различают два способа управления.

1. ПериодическийS — var, Т — const.

Недостаток такого управления: возможность исчерпания запаса, что влечет за собой более дорогостоящее управление.

2. Релаксационный— количество продукции S — const, Т — var. T и S не равны, а зависят от закона изменения запаса.

Риска нет, управление более дешевое. Во втором случае величина, соответствующая моменту получения, известна, постоянна, сам момент не фиксирован.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

В условиях конкуренции многие предприятия вынуждены производить продажу товара с отсрочкой платежей.Дебиторская задолженность - это сумма требований, предъявляемых предприятием к своим дебиторам на определенную дату. Дебиторы - юридические и физические лица, которые имеют задолженность перед данным предприятием. Возникновение дебиторской задолженности в системе безналичных расчетов представляет собой объективный процесс хозяйственной деятельности предприятия.

Объем дебиторской задолженности зависит от многих факторов: объема производства, вида продукта, емкости рынка, степени его наполняемости продукцией, системы расчетов с покупателями, их финансового состояния и т.д.

В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется но следующим видам:

■ задолженность за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил;

■ задолженность за товары, работы, услуги, не оплаченные в срок;

■ задолженность но векселям полученным;

■ задолженность но расчетам с бюджетом;

■ задолженность по расчетам с персоналом;

■ прочие виды дебиторской задолженности.

Среди перечисленных видов наибольший объем дебиторской задолженности предприятий приходится на задолженность по товарным операциям (первые три вида дебиторской задолженности). Поэтому управление дебиторской задолженностью связано в первую очередь с оптимизацией размера и обеспечением инкассации задолженности покупателей за реализованную продукцию.

В бухгалтерской отчетности дебиторская задолженность является комплексной статьей и классифицируется по нескольким признакам.

По экономическому содержанию в соответствии с ПБУ 4/99 "Доходы организаций" в ее составе выделены: покупатели и заказчики; векселя к получению; задолженность дочерних и зависимых обществ; задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал; авансы выданные; прочие дебиторы. Такая группировка позволяет классифицировать долги но источникам образования, видам обязательств, характеру задолженности.

По времени возврата задолженность подразделяется на нормальную (в пределах срока) и просроченную. Нормальной считается задолженность, вытекающая из установленных правил расчетов, являющаяся неизбежным балансовым остатком на начало каждого месяца, просроченная - задолженность с истекшим сроком погашения но договору. Такое деление задолженности важно с точки зрения контроля за ее возвратом и анализа финансового положения предприятия.

По срокам погашения дебиторская задолженность подразделяется на две группы - краткосрочную и долгосрочную. Краткосрочной считается задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. По долгосрочной задолженности платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты. Наличие значительной дебиторской задолженности, платежи но которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, свидетельствует об иммобилизации оборотных средств и возможном ухудшении финансового состояния предприятия.

По степени обеспечения выделяется дебиторская задолженность обеспеченная и не обеспеченная различными способами, предусмотренными законодательством и договором (залог, поручительство, банковская гарантия и т.д.). Данная группа важна и с юридической точки зрения при взыскании задолженности с дебиторов.

По возможности взыскания дебиторскую задолженность делят на:

■ надежную - задолженность в пределах срока, установленного договором, а также обеспеченную задолженность;

■ сомнительную - необеспеченная и непогашенная в срок задолженность, но у которой есть вероятность погашения;

■ безнадежную - задолженность с истекшим сроком исковой давности, невозможную к получению.

Предприятие вправе создавать резервы сомнительных долгов но расчетам с другими организациями и гражданами за продукцию и услуги, относимые на расходы, уменьшающие налогооблагаемую прибыль. Следует отметить, что сомнительным долгом признают дебиторскую задолженность предприятия, которая не погашена в сроки, установленные договорами и не обеспечена соответствующими гарантиями.

Теоретически осуществление предпринимательской деятельности предполагает, что по мере проведения хозяйственных операций предприятие не только возвращают вложенные средства, но и получает доход. Однако на практике нередко возникают ситуации, когда но тем или иным причинам предприятия не имеют возможности взыскать долги с контрагентов. Увеличение дебиторской задолженности, опережающее рост объемов деятельности, ухудшает финансовое состояние предприятия. Формирование дебиторской задолженности - это иммобилизация средств, которые выпадают из оборота, не дают дохода, что вызывает санкции за нарушение обязательств перед кредиторами.

Наиболее эффективным является такое кредитование покупателей предприятия, при котором максимизируются чистые денежные поступления, компенсирующие риск вследствие отсрочки платежа.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

■ ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

■ выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

■ определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

■ ускорение востребования долга;

■ уменьшение бюджетных долгов;

■ оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, т.е. упущенной выгоды от неиспользования средств, авансированных в дебиторскую задолженность.

Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:

· ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

· выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

· определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

· ускорение востребования долга;

· уменьшение бюджетных долгов;

· оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства - становится ключевой задачейлюбого сбытового подразделения каждой компании. Задачаи, в свою очередь, подразделяется на несколько подзадач:

· определениеи поддержание оптимальный объема дебиторки,

· оборачиваемость задолженности;

· отслеживание качества дебиторской задолженности.

Естественно, что эти подзадачи ложаться на плечи сбытовиков и требуют квалифицированного управления дебиторской задолженностью. Мой опыт управления сбытовыми подразделениями показывает, что усилия по возврату дебиторской задолженности уверенно стоят выше по праблематике среди остальных задач сбытового подразделения и являются одним из наиболее действенных мер оптимизации расходов предприятия, повышения эффективности сбыта. Возврат задолженности в запланированные учетной политикой сроки - реальная возможность восполнения так необходимых оборотных средств для любой фирмы.

Управление дебиторской задолженностью состоит из тех же не специфических любым другим видом управленческих функций:

· планирование,

· организация,

· мотивация;

· контроль и анализ.

Планирование дебиторской задолженности - это процесс предварительных финансовых расчетов, оценоки управленческих решений. Чтобы планирование дебиторки было реальным, а значит - эффективным, необходимо сформулировать стратегию организации, определить политику сбыта, выбрать рациональные параметры дебиторки. Планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших.

Организация управления дебиторкой, текущая работа с дебиторской задолженностью, должен стать обязательным моментом сбытового подразделения и потребует пристального внима­ния руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного реше­ния, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно осуществлять этапа­ми. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы.

Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информа­ция о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета.

Под мотивацией подразумевается совокупность административных, психологических моментов, которые определяют поведение должника, менеджера Вашей компании в целом.

Действия по контролю дебиторской задолженности - подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской за­долженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении мини­мального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учет­ной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не спо­собствует принятию обоснованного решения. Анализ дебиторской задолженности - исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических пара­метров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

· учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

· диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

· разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

· контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

АBC-анализ дебиторской задолженности

В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распреде­ление дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении пове дения потребителей. Учет различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.

Одним из таких методов является метод АВС-анализа. В связи с тем, что этот термин пришел из заграницы, то часто возникает путаница между «эй-би-си - методом» (от английского Activity Based Costing), и «а-бэ-цэ - анализом» от ABC-Analysis. Их сущ­ность абсолютно разная. Метод АВС (Activity Based Costing) - это способ определения и учета расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного опре­деления и учета расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (в статистике хорошо известная «диаграм­ма Парето»).

В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».

Последовательность проведения анализа: во-первых - рассчитать общую сумму за­долженности всех клиентов списка; во-вторых - вычислить 80% от этой суммы; в-третьих - выделить путем суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан - первая и главная целевая аудитория, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должни ков должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы сумма­ми долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются еще две груп­пы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.

Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выби­рать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания. Кроме то­го, к преимуществу можно отнести и выбор группы дебиторов, которые аккумулируют наибольшую сумму и которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При применении метода АВС-анализа возникают и определенные трудности, особенно это касается коммунальных предприятий. Они заключаются в необходимости автоматиза­ции и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами. При этом в коммуналь­ных предприятиях компьютеризованный учет платежей должен вестись не по домам или районам в общем, как это всегда делается, а по конечным потребителям. Результа­том анализа являются списки должников, с которыми необходимо работать.

Метод АВС-анализа применяется в основном при управлении дебиторской задол­женностью, которая уже существует. Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задол­женности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, которые ра­ботают с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не больше полугода, кредитный лимит устанавливает­ся в размере, что не превышает среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, ко­торые работают с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается руководством.

Кредитные лимиты

Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задол­женности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту [9] или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора.