Схема процесса логистического контроллинга

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является

§ формализация целевых показателей,

§ планирование

§ контроль достижения целей.

Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими «подмножествами» контроллинга являются

§ бюджетирование

§ BSC

§ KPI

Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений.

Если рассматривать функцию контроллингас точки зрениятеории управления, то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием.

Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты.

Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Контроллинг - технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя:

1. определение целей деятельности;

2. отражение этих целей в системе показателей;

3. установление целевых значений показателей на определенный период (планирование);

4. регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

5. анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

6. принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Бюджетирование

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Balanced scorecards (BSC)

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.

Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а «знает» только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты.

Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Как указывалось выше «контролинг» - чрезвычайно широкое понятие.

Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем.

Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.

Рис. 1. Основные концепции, связанные с целевым управлением компанией

Оперативный контроллинг

Оперативный, то есть «нестратегический», контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться

§ для управления качеством

§ для контроля показателей обслуживания клиентов

§ для управления процессами обучения персонала

§ и во многих других областях

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия.

Поскольку предприятие является довольно сложной системой (рис. 2), для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели:

§ Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.

§ Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.

§ Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в соответствии с которой предприятие рассматривается как область пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае измеряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодействующих с предприятием.

Среди других концепций следует отметить:

§ Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;

§ Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);

§ Маркетинговую модель, характеризующую позиции компании на рынке;

§ Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;

§ Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Рис. 2. Модели предприятия, на основе которых могут создаваться показатели контроллинга

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций.

Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании.

В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели.

АРассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов.

Рис. 3. Основные этапы разработки системы показателей на основе модели процессов

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.

2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.

3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).

4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.

§ Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса.

Например, для процесса «Консультирование клиентов по телефону» показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними(целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).

§ Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами.

В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.

§ Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди).

В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.

6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.

7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.

Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции.

БДалее мы рассмотрим, как формируется система показателей финансово-экономического контроллинга.

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании.

В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции?». Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией.

Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Отметим основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга:

Суть различий - BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации.

Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционнуюиинвестиционную деятельность. Соответственно:

→ показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия

→ показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании «стратегическими» показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности.

В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

§ Формализация определения целей для сотрудников компании;

§ Оценка деятельности сотрудников;

§ Определение вознаграждения сотрудников.

→ в данном случае (KPI) речь идет о целях и показателях сотрудников,

→ в то время как в случае с BSC имеем дело со стратегическими целями компании.

→ в случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника необходимо определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем.

Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании***. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению.

Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.).

На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании.

Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является «превращение» потенциального клиента в покупателя.

Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым «коэффициентом конверсии» - отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на «входе».

Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить а его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оперативного контроллинга