Создайте благоприятный климат для переговоров

Итак, перед вами полоса препятствий: подозрительность и враждебность оппонента, его нежелание слушать, а также недостаточное уважение к вам. Лучшее стратегическое решение — перейти на его сторону. Куда труднее сохранять враждебность к человеку, который слушает вас, считается с вашими мнениями и чувствами. Куда проще выслушать человека, который предварительно выслушал тебя. Уважение рождает ответное уважение.

Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: "Похоже, что этот человек действительно понимает проблему, входит в мое положение. Такое случается редко, значит он умен". И наконец, венчающая фраза: "А что, может, с ним и впрямь можно разговаривать". Это, собственно, и есть искомая трещина в стене.

В заключение вернемся к началу главы, к переговорам между фирмами "Эй Ти энд Ти" и "Боинг". После описанного срыва заведующий отделом сбыта "Эй Ти энд Ти" договорился о личной встрече с главным закупщиком "Боинга". Вот как он начал:

"Я пытался понять причины Вашей озабоченности. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но Вы и Ваши коллеги решили, пожалуй, что мы Вас хотим обмануть: пообещали предоставить услуги, а оформить это письменно, под юридическую ответственность не пожелали. Это действительно похоже на нечистую игру. Естественно, Вы рассердились и решили, что продолжать не имеет смысла. Все верно?

— Верно! — с горячностью ответил представитель "Боинга". — Как можно доверять Вашим словам? Если бы мы договаривались о продаже самолетов, дали характеристики надежности, а потом заявили, что не готовы оформить это письменно, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы прав. Если мы не готовы нести ответственность, нечего самолеты строить. Если Вы не готовы отвечать за свои обещания, нечего заниматься коммуникациями.

— Вы абсолютно правы, — признал начальник сбыта "Эй Ти энд Ти". — И я сказал бы то же самое на Вашем месте!

Удивленный, закупщик "Боинга" спросил: "Так почему же Вы не хотите письменно изложить обещания, взять обязательства по возмещению ущерба?" [46]

В ответ представитель "Эй Ти энд Ти" сказал: "Разумеется, мы оформим обещания письменно. Что до возмещения ущерба, здесь не все так просто, но и это мы готовы обсудить. Однако прежде я хотел бы попытаться расчистить образовавшийся завал. Впрочем, я и сам только начинаю понимать, в чем его суть. Если я правильно понял, Вы говорите об "инженерной культуре" "Боинга". Никаких поблажек, никакой двусмысленности или допуска на ошибку, когда речь идет о жизни людей. Если обещаете выдержать определенные характеристики надежности, то, пожалуйста, чтоб без путаницы. Ну и, разумеется, все должно быть четко зафиксировано на бумаге. Я правильно излагаю?"

— Да, все это правильно, только не вижу, какое это имеет отношение к нашей проблеме, — сказал представитель "Боинга".

— Если хотите, я попробую объяснить, почему, как мне кажется, это имеет к ней самое прямое отношение. Видите ли, на "Эй Ти энд Ти" тоже есть инженеры, но в основном мы обслуживаем людей. Поэтому, нам ближе "культура отношений". Отношения с клиентом для нас превыше всего — если он недоволен, и мы недовольны. Нас не случайно прозвали "мамаша Белл". Когда матушка обещает Вам приготовить обед, а потом отвезти в школу, Вы же не говорите ей: "Слушай, мамаша, изложи-ка это письменно, чтобы в случае чего отвечать за ущерб", ведь так?

— Разумеется.

— Вы предполагаете, что она сделает все от нее зависящее. Разумеется, между семейными и деловыми отношениями большая разница, однако теперь Вы понимаете, из чего мы исходим. Давая устные обещания, мы всерьез намереваемся выполнить их в полном объеме. И, согласитесь, наша репутация весьма высока. Скепсис клиента, требования возмещения ущерба для нас совершенно непривычны. Поэтому, при последней встрече у нас и произошло что-то вроде столкновения — Вы шли от одной посылки, для Вас абсолютно оправданной, а мы исходили из другой. Вы понимаете, о чем я веду речь?

— Начинаю понемногу. Но я хотел бы спросить…"

Итак, переговоры возобновились.

Как же удалось сбытчику "Эй Ти энд Ти" вернуть переговоры в нужное русло? Упреждающим маневром, изложив свое понимание мотивов оппонента, он признал обоснованность сомнений "Боинга". Он слушал. Он не пытался опровергнуть аргументы клиента или защитить "Эй Ти энд Ти". Он просто признал, что клиент прав. Как только взгляды представителя "Боинга" были восприняты, его гнев пошел на убыль, он стал более восприимчив. Он задал вопрос, приглашая представителя "Эй Ти энд Ти" пояснить свою позицию. [47]

Лишь после этого начальник отдела сбыта изложил свой взгляд на ситуацию. В конце концов ему удалось умерить подозрительность клиента, заставить его слушать, внушить ему уважение к себе иными словами, обезоружить его. Вскоре между "Эй Ти энд Ти" и "Боингом" был заключен контракт на 150 миллионов долларов. [48]

Шагтретий.Сменитеигру,неотвергайте…меняйтерамку.

Искусство против зла употреблю.

Уильям Шекспир

"Мера за меру".

Теперь, когда создан благоприятный климат для переговоров, возникает следующая задача — сменить игру. Проблема состоит том, что вы желали бы обсуждать интересы сторон и пути их удовлетворения, а ваш оппонент, по всей вероятности, будет настаивать на своей позиции. Рассмотрим пример:

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Вы должны сократить свой бюджет минимум на десять процентов, об уменьшении цифры не может быть и речи. Так что, приступим к делу?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Это невозможно. Тогда нам не жить".

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Очень жаль, но я уже сообщил другим заведующим, что Вы согласны. Иначе порушится вся схема".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Я понимаю вашу ситуацию, но и Вы постарайтесь понять мою. Мы только что запустили новую программу — она даст существенное увеличение производительности и снизит затраты — но при сокращении бюджета на десять процентов выполнить ее не удастся. Нельзя ли пойти друг другу навстречу и найти решение в интересах компании?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Этого я и добиваюсь — чтобы Вы пошли мне навстречу. Давайте, запишу, что Вы согласны. По рукам?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Простите, но с этим я никак не могу согласиться".

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Послушайте, я не хочу, чтобы у вас были неприятности. Но я должен урезать бюджет".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Хорошо, а что, если мы согласимся на шесть процентов? Ведь это очень близко к вашей цифре".

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Что ж, это упрощает дело. Вам осталось найти всего четыре процента". [49]

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Шесть процентов — мое последнее слово".

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "О нем будет доложено президенту!"

Что можно сделать, когда оппонент занимает жесткую позицию? Когда он окапывается, уходя в глухую оборону ("об уменьшении цифры не может быть и речи"), угрожает ("я не хочу, чтобы у Вас были неприятности"), или ставит вас перед fait accompli ("я уже сообщил другим заведующим, что Вы согласны.")?

Поскольку требования оппонента кажутся неразумными, вы, естественно, склонны отвергнуть их с порога. На его попытки утвердить свою позицию вы отвечаете тем же. Он, разумеется, отвергает вашу, позицию и вновь подтверждает свою. Даже если вы предложите разумный компромисс, он решит, что это просто ваш запасной вариант, положит в карман уступку и потребует большего. Не успеешь оглянуться, как вновь оказываешься в центре силового единоборства — а ведь именно этого и хотелось избежать.

Существует ли способ, позволяющий вовлечь оппонента в вашу игру — в переговоры поиска решения?