Корпоративная стратегия организации

1. Сущность и значение корпоративной стратегии

2. Виды корпоративной стратегии

3. Выбор стратегии диверсификации и факторы на него влияющие

4. Основные направления оценки эффективности корпоративной стратегии

5. Слияние и поглощение и их экономическая эффективность

6. Стратегические альянсы и их значение при формировании корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – совокупность решений, определяющих цели компании в целом, способы достижения этих целей, виды деятельности, которая компания собирается выполнять, а также характер экономических и неэкономических результатов, которые она собирается достичь.

В настоящее время сама логика существования корпоративной стратегии ставится под вопрос так как крупная компания организационно создана таким образом, что отдельные подразделения представляют собой автономные экономические единицы.

Цели осуществления корпоративной стратегии:

v Оптимизация распределения ресурсов между подразделениями

v Обеспечение непротиворечивости действий различных подразделений

v Кадровая политика

v Обеспечение интеграции отдельных бизнес-единиц в рамках общей стратегии за счёт использования общих ключевых компетенций в том числе не принадлежащих ни одному из подразделений

v Обеспечение максимального учёта интересов собственника (акционеров)

v Реализация стратегий диверсификации (многие компании в дальнейшем ставят вопрос роста и периодически переходят к диверсификации; например, компания, которая занимается туризмом и медицинскими услугами и тд)

v Обеспечение контроля за результатами

v Выход из кризиса (реализация антикризисной стратегии требует существенных ресурсов, направляемых в короткие сроки на решение ключевых проблем компании; эти средства тяжело аккумулировать; компании вынуждены продавать или закрывать одно из направлений, продажа такого подразделения приносит деньги)

Выделяют 3 характеристики, определяющие корпоративную стратегию:

ü Масштаб деятельности компании (какими видами деятельности она занимается)

ü Уровень взаимодействия между подразделнниями в рамках корпоративной стратегии (эффективная корпоративная стратегия является тогда, когда достигается синергитический эффект за счёт взаимодействия подразделений поэтому уровень их взаимодействия во многом определяет эффективность корпоративной стратегии

ü … (выбор стратегии и основные стратегические решения)

Практика показывает что многие корпоративные стратегии характеризуются отрицательной эффективностью – если подразделения работая отдельно и сумма их результатов больше суммы результатов работая вместе.

Причины:

Ø Ошибки диверсификации (неправильное слияние или поглощение)

§ 61% слияний не окупает вложенных в них средств

§ Менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей

§ 57% объединившихся компаний отстают в своём развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы

§ 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% - практически на неё не влияют и только 17% - её создают

Ø Неэффективная кадровая политика

Ø Навязывание неподходящих систем контроля

Ø Конкуренция между подразделениями за ресурсы, приводящая к неразумному поведению соответствующих внутренних структур компании (есть магазин и ресторан, оба хотят денег, я заинтересован в плохой работе конкурента, в нормальных условиях мы поможем конкуренту, но если нам нужны ресурсы – то нет!)

Ø Частое изменение стратегии при смене высшего руководства

Ø Снижение мотивации бизнес-единиц за счёт снижения ответственности и заинтересованности

Признаки эффективной корпоративной стратегии:

v Увеличивает доходы больше чем требует затрат на осуществление и сами бизнес-единицы отдают себе в этом отчёт

v У корпоративной стратегии есть своя сфера компетентности – совокупность материальных активов которые не принадлежат ни одному подразделению в отдельности

v В рамках компании отдельная бизнес-единица должна получать лучшие результаты или большие перспективы в рамках других компаний

v В противном случае велика целесообразность продажи соответствующих бизнес-единиц имеющих большую ценность для других компаний

2. Виды корпоративной стратегии

Основные виды: (эталонные)

ü Стратегии концентрированного роста – компания концентрируется на текущем виде деятельности и стремится обеспечить его развитие; характерно для моно-отраслевых компаний.

Конкретные стратегии этой группы:

1. Усиление позиций на рынке – компания наращивает своё присутствие на текущем рынке с текущем товаром или ассортиментом, то есть ключевые параметры стратегии остаются теми же. Мы улучшаем маркетинг, снижаем затраты, но ключевые параметры те же!

2. Стратегия развития рынка – компания пытается проникать на новые географические сегменты рынка с уже реализуемыми товарами. Например, «Тракторный завод» – рынок Латинской Америки.

3. Стратегия развития продукта – обеспечение развития компании за счёт производства нового продукта на уже освоенном компанией рынке. Например, «Gelet» - одноразовые станки, косметика и др. «OZ.by» – книги, аукционы, программные продукты.

ü Стратегии интегрированного роста – развитие компании осуществляется за счёт приобретения новых подразделений, но связанных с уже с имеющимися.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции – приобретение компании или усиление контроля над поставщиками, создание собственных структур, осуществляющих снабжение. Получение контроля над поставщиком. Например, собственные торговые магазины имеют свою собственную торговую марку. Эти продукты производят производители/поставщики. В чём выгода – уникальный товар. Российские компании приобретают собственные заводы, которые производят эту продукцию.

2. Стратегия прямой вертикальной интеграции – приобретение или усиление контроля над системами распределения и сбыта. Например, фирменные сети производителей. Приобритение торговых точек для реализации собственной продукции.

3. Стратегия горизонтальной интеграции - получение контроля над конкурентами за счёт слияний или поглощений. Широко применяется в рознице. Например, «Перекрёсток» и «Пятёрочка» провели слияние, после их поглотила иная компания. «Мвидео» и «S7» - производство видеокарт. Компания «Мвидео» купила этот бизнес и закрыла всех их линейки. Переориентировали их все на собственное производство.

ü Стратегии диверсифицированного роста – цель: снижение рисков и снижение зависимости от конъюнктуры конкретного рынка. Многие организации рассматривают диверсификацию как подходящий путь. В том числе в случае если возможности развития в основном бизнесе ограничены или если высоки риски.

1. Стратегия центрированной диверсификации – диверсификация является вспомогательным средством, при этом в основе стртатегии компании остаётся существовавшее прежде подразделение или вид деятельности. Как правило, в этом случае используется родственная диверсификация, то есть осуществляется новый вид деятельности технологически связанный с уже действующим. Например, «Виталюр» открыло 4 кафе.

2. Стратегия горизонтальной – поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции технологически отличной от уже имеющейся. При данной стратегии выгоды получаются за счёт синергии, получаемых на ранних этапах. Например, «Санта бремор» - производят замороженные продукты; мороженное, пельмени, рыба и тд.

3. Стратегия конгломеративной стратегии – компания пытается развиваться за счёт технологически несвязанных продуктов производимых или реализуемых на иных рынках. Неродств енная диверсификация. Менее привлекательная стратегия. Например, «Simens» - производит локомотивы и батарейки.

ü Стратегии целенапрвленного сокращения – компания сознательно устанавливает цели на уровне ниже достигнутого или отказывается от некоторых направлений деятельности. Реализуется если:

Организация стремится аккумулировать ресурсы на приоритетных направлениях

Стремится повысит эффективность путём отказа от непрофильных активов

1. Стратегия ликвидации – компания полностью переориентирует или закроет.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного подхода развития какого-либо бизнеса в пользу максимизации получения выгод в краткосрочном периоде. Предполагает что максимально сокращаются расходы в том числе на продвижение, сопутствующие услуги, качество с целью максимизации прибыли. Используется по отношению к тем подразделениям, которые являются бесперспективными, при условии, что выгодно продать его не получается.

3. Стратегия сокращения – закрытие одного из подразделений с целью долгосрочного изменения границ ведения бизнеса. Средства вложенные в соответствующие подразделения … Например, «Азарэнне». Многие работают неэффективно! Плохо расположены! Что с ними делать? Меняем границы ведения бизнеса.

Причины реализации таких стратегий:

Ø Низкие темпы роста или убыточности бизнес-единиц, что приводит к неэффективному использованию …

Ø Изменение стратегической цели организации (вложили деньги после ушли с рынка перешли на другой)

Ø Данная часть компании является нежелательным активом полученным в процессе поглощения

Ø Необходимость получения капитала при … для реинвестирования его в ключевые направления деятельности или увеличение ликвидности

Ø Уверенность в том, что отделяемая часть компании будет работать эффективнее в не структуры компании то есть когда ценность подразделения для сторонней организации выше чем для самой компании

Ø Когда разукрупнение является частью программы (размельчение приобретённого актива) то есть полученная в процессе поглощения компания разделяется на более мелкие части и продаётся по отдельности что позволяет при определённых условиях увеличить сумму полученных выгод от продажи

В целом можно построить матрицу выбора корпоративной стратегии. Является не обязательной, но рекомендательной. По Y – темпы роств рынка, на которых работает организация; Х - конкурентная позиция компании на соответствующих рынках. Выделяют 4 квадранта:

1. Правый верхний квадрант - Привлекательный рынок, конкурентная позиция сильная. (по матрице БКГ – Звёзды)

2. Левый верхний квадрант - Рынки привлекательные, но позиции слабые. Следует усиливать позиции. Если не можем, то стратегия ликвидации или сокращения.

3. Правый нижний квадрант - Если позиция сильна, но рынок непривлекательный.Оптимальна стратегия диверсификации. Стратегия интегрированного роста - Позволяет лучше использовать совпадения этапов цепочки ценностей.

4. Левый нижний квадрант– Непривлекательные рынки и позиции.

Также выделяют стратегиивнешнего(обеспечение развития за счёт приобретения активов других компаний)и внутреннего роста(развитие за счёт создания собственных подразделений или улучшения уже работающих). Стратегии могут сочетаться в различных пропорциях. «Магнит», «Ашан» - внутренний рост.

Преимущества и недостатки. При внутреннем росте есть возможность использовать наиболее современные технологические и управленческие решения. В тоже время для этого необходимо привлекать силы и ресурсы у других подразделений. Это более долгий вариант развития. Создание нового бизнеса меняет карту конкуренции на рынке, что может вызывать жёсткие ответные действия конкурента.

При внешнем росте приходится переплачивать. Вариант дорогой, но более быстрый. Не меняет карту конкуренции, она осталась та же. С приобретением приходится покупать и проблемы этого магазина/ресторана.

Рост за счёт стратегических альянсов позволяет диверсифицировать риски, снижает потребность в инвестировании. Снижается контроль, появляется возможность разного представления участников альянса стратегии развития. Например, «Sony». Выпускали телефоны под маркой «SonyEricsson». «Sony» считала, что привлекательный актив; «Ericsson» привлекать ресурсы не захотела.

Более простой вариант развития внутренний рост и многие компании рассматривают его как основной. Преимущества: более низкая степень риска. Более высокий контроль.

Внешний рост используется крупными организациями. Иногда обеспечивает быстрое завоевание рынка. Поэтому многие компании на начальных этапах используют элемента внешнего роста.

3. Как правило, любая организация вынуждена определяться концентрироваться на одном или нескольких видах бизнеса или диверсифицироваться. При этом диверсификацию нельзя рассматривать в качестве приоритетного варианта развития так как концентрация имеет ряд существенных организационных, управленческих и стратегических преимуществ.

Преимущества концентрации:

v Проще сформулировать миссию и стратегическое видение компании

v Увеличивается вероятность возникновения ключевых компетенций

v Проще обеспечить эффективное использование потенциала компании (ресурсов)

v Проще аккумулировать необходимые ресурсы для успешного развития ключевого подразделения

v Выше степень контроля

v Лучше осведомлённость руководителя о специфике бизнеса, о сотрудниках, о стратегии

v Появляется возможность продвижения по карьерной лестнице сотрудников компании

Проблемы концентрации:

§ Возможны колебания конъюнктуры сказываются на показателях работы (например, есть торговля и туризм; когда в одном всё плохо, мы живём за счёт других)

§ Возможности ведения новых правил регулирования может привести к утрате перспектив (не только правила, но и технологические новые решения, изменения моды и тд)

§ Отсутствие возможности использовать синергию между разными видами бизнеса

При прочих равных условиях в многоотраслевой компании расходы на маркетинг и продвижение, распределение продукции каждого отдельного вида бизнеса оказывается меньше нежели в моно-отраслевых.

В случае если принятые решения по реализации стратегии диверсификации, то необходима реализации 4 этапов внедрения:

1. Выбор направлений диверсификации и методов входа в отрасль (что мы будем делать в рамках диверсификации? Как мы будем это делать?)

2. Обеспечение повышения эффективности работы в новой для компании отрасли (накопить опыт в соответствующей отрасли/сфере)

3. Превращение диверсификации в стратегическое преимущество (обеспечение появления синергетического эффекта)

4. Уточнение стратегических приоритетов и перераспределение ресурсов

Диверсификация может быть широкой (если более половины будущего объёма продаж будет приходится на новые виды деятельности) или узкой (если меньше половины); в одну отрасль и многоотраслевой; родственная (отрасли, где есть совпадения этапов цепочки ценностей) и неродственная. Организации предпочитают диверсифицироваться в родственные отрасли так как появляется возможность дополнительных выгод за счёт взаимодействия подразделений. При неродственной управление усложняется, затраты растут, а дополнительной взаимовыгоды практически нет. Возможность обмена опытом – преимущество родственных диверсификаций.

Методы входа в новую отрасль:

ü Создание собственного подразделения

ü Приобретение стороннего актива

ü Создание совместного предприятия

ü Процессы слияния

В целом диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом пока не исчерпаны возможности развития основного бизнеса.

При принятии решении о диверсификации целесообразно руководствоваться критериями:

Ø Критерий привлекательности отрасли – отрасль должна быть достаточно привлекательной в долгосрочном периоде. Привлекательность отрасли может оцениваться по большому количеству параметров, выбираемых самой организацией.

Ø Критерий затрат на вхождение в отрасль – чем выше затраты на вхождение, тем менее привлекательна такая диверсификация. Выгоды необходимостью … направлять ресурсы. При приобретении подразделений необходимо учитывать сумму дополнительных переплат (Гудвил)

Ø Критерий дополнительных преимуществ – возможность получения синергетического эффекта.

Если все 3 критерия выполняются полностью, то диверсификация оправданная. Если 1-3 – рискованная.