Лекционный материал по разделу

«Планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности»

Планирование является той важнейшей функцией управления, которая должна обеспечить предприятию нормальное функционирование. Перестройка системы хозяйствования, отказ от административно-командных методов управления и преимущественное использование экономических методов требуют новых подходов к самому процессу планирования.

В настоящее время все больше и больше проявляется потребность в необходимости планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий для эффективного функционирования в условиях рынка, так как любому предприятию необходим план как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды (концепция предприятия как "открытой системы") и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.

Планирование - это процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и динамичности рынка, основанный на способности прогнозировать различные изменения и быть готовым к их устранению.

В современных условиях хозяйствования планирование на предприятии наполняется новым содержанием:

- планирование должно быть ориентировано на потребителя, т.е. по своей сути должно быть маркетинговым, основанным на изучении рыночных потребностей и постоянном поиске привлекательных "рыночных ниш";

- планирование должно быть направлено на получение устойчивой прибыли(соразмерение рыночных потребностей с возможностями предприятия);

- планирование должно учитывать неопределенность, присущую рынку(возникает необходимость определения и учета рисков);

- планирование должно иметь системный характер и учитывать как внешние, так и внутренние условия жизнедеятельности предприятия.

Основные принципы планирования:

1. Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:
• хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
• производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;
• научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
• социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;
• экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.
2. Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия.
3. Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов.
4. Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования.
5. Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием.
6. Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Цели планирования:

1. Получение максимальной прибыли с минимальными затратами посредством удовлетворения потребностей.
2. Завоевание максимальной доли на рынке.
3. Повышение конкурентоспособности предприятия

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
• планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы (вида) рыночного планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планированиеявляется следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью управления процессом производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (увеличить прибыль, доход, занять определенную долю рынка и др).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование целей, задач и средств для достижения определенных результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора целей, задач и средств. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

Стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Степень неопределенностина отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Степень неопределённости может быть высокой, средней и низкой, что обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределённости необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков.

Процесс стратегического планирования - это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.

Первый этаппроцесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализпредопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней средыдолжна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.

Внешнюю среду предприятия принято рассматривать как совокупность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого воздействия).

Общая среда – это те внешние факторы, которые влияют косвенно на функционирование предприятия. Часто ее справедливо называют "экологией фирмы". К таким факторам относят обычно экономические, технологические, политические, социальные,экологические и другие факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.

Заданная среда (ее также называют рабочей) включает участников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).

Диагностика внутренней средыпредприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.

Можно выделить следующие основные функции:

- производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

- НИОКР (содержание исследований, объём затрат, ожидаемый эффект и т.п.);

- рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

- менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

- финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

На втором этапепроводится выделение стратегических областей деятельности - стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости - организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).

Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.

Стратегический центр хозяйствования – это относительно независимое производственное подразделение предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определённый рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.

Стратегические зоны и центры хозяйствования – это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы (БКГ) с использованием эффекта синергизма.

Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.

Натретьем этапеделается оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц Артура Д.Литла (АДЛ), Мак-Кинси, модели Портера, которые были подробно рассмотрены ранее.

Начетвёртом этапена основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля. Для предприятий, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.

Напятом этапепредставляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. Этот вид планирования наиболее знаком отечественным предприятиям.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчёты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

Наседьмом этапепроизводится документирование ранее проведенных расчётов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий её осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателейпроизводственно-хозяйственной деятельности, достижение которых приведёт к реализации разработанных стратегий.

Тактическое (текущее, оперативное) планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, то есть конкретизацию стратегии. Тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам. Тактические цели рассчитаны на более близкое будущее, а решение задач – на настоящее время.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий:

1. Подготовка плана (сбор, систематизация и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановка менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий);

2. Принятия плана (принятый план должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия).

Тактическое планирование следует отличать от текущего, или оперативного планирования.

Текущее, или оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал, полугодие, год).

При текущем планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне создания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия.

Этапы текущего планирования:

1. Выявление проблемы;

2. Определение возможных действий;

3. Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

4. Анализ возможных последствий;

5. Окончательный выбор действия.

Планирование финансовой деятельности

Планирование финансовой деятельности предприятия тесно связано с конечными результатами производства, важнейшим из которых в условиях рыночных отношений является общая прибыль или совокупный доход, что требует усиления роли финансов в достижении этих показателей.

В финансовом отношении каждое предприятие выполняет две основные функции: потребляет экономические ресурсы и делает возможным потребление готовой продукции.

Финансовые отношения в условиях рынка предполагают осуществление следующих денежных обменных процессов:

- обмен денег на труд наемных работников;

- обмен денег на товар и услуги поставщиков;

- обмен товаров и услуг на деньги потребителей;

- обмен денег, выплачиваемых позже, на деньги, получаемые сейчас от инвесторов и арендаторов;

- обмен денег, выплачиваемых сейчас, на деньги, которые будут получены позднее от должников;

- обмен денег на товары и услуги и государственные требования правительства.

Доход предприятия или прибыль, является в условиях рынка основой самофинансирования всех видов производственно-хозяйственной деятельности и социально-трудовых отношений персонала. Поэтому максимизация прибыли или доходов является определяющей конечной целью всех видов планирования на предприятии.

При фиксированной рыночной цене перед каждым конкурентным производством стоят три взаимосвязанных планово-управленческих вопроса:

1. следует ли планировать производство данного товара на предстоящий период?

2. какое количество продукции необходимо планировать к выпуску?

3. какая прибыль или убыток будут получены при выполнении плановых работ?

В процессе планирования прибыли на каждом предприятии должны быть найдены экономически обоснованные ответы на все вышепоставленные вопросы.

Разработанные правила в рыночной экономике при планировании прибыли от реализации продукции следующие:

1. Предприятие получает прибыль до тех пор, пока цена превышает средние валовые издержки;

2. Максимальная прибыль достигается, если цена больше минимума средних валовых издержек предприятия;

3. Нулевая прибыль соответствует точке равновесия цены продукции предельным издержкам на ее производство;

4. Предприятие будет иметь убыток, если средние валовые издержки становится выше цены продукции;

5. Наименьшие убытки возникают на предприятии, если цена меньше минимума средних валовых издержек, но больше минимума средних переменных издержек;

6. Производство продукции прекращается, если цена стала ниже минимума средних переменных издержек.

Планируемая годовая прибыль предприятия представляет собой конечный результат производственно-хозяйственной деятельности, включающей доходы от реализации продукции, работ и услуг, основных средств и иного имущества, а также доходы от внереализационных операций, уменьшению на сумму соответствующих по ним расходов.

Прибыль (убыток) от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой в действующих рыночных ценах без налога на добавленную стоимость и акцизов и ее себестоимостью с учетом объема продаж по формуле

,

где - прибыль от реализации продукции, руб.;

n – номенклатура выпускаемой продукции;

- рыночная цена изделия;

- себестоимость изделия;

- объем реализованной продукции.

Выручка от реализации продукции рассчитывается по мере ее оплаты либо по мере отгрузок товаров.

К планируемым финансовым результатам, кроме прибыли от реализации, относятся следующие доходы:

1) доходы, полученные предприятием за счет долевого участия в деятельности других предприятий, дивиденды по акциям и доходы по облигациям и другим ценным бумагам;

2) доходы от сдачи имущества в аренду;

3) доходы от дооценки производственных запасов и готовой продукции;

4) присуждение или признанные должником штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров, а также доходы от возмещения причиненных убытков;

5) прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году;

6) положительные курсовые разницы по валютным счетам, а также операции по иностранной валюте;

7) другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции.

Разработанный на предприятии годовой план доходов, должен обеспечивать получение такой совокупной прибыли, величина которой покрывает все годовые расходы на производственную и социальную деятельность.