Персонал в системе антикризисного управления
Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием — включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.
Данный процесс может идти по следующим направлениям:
— учет проблем трудовых ресурсов (региона, например)
и персонала при анализе деятельности предприятия и его
внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;
— разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;
— распределение персонала с учетом требований проблемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).
Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии.
Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты и стимулирования персонала.
Сложная бюрократическая хозяйственная организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями [22].
Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.
При нестабильной и неопределенной внешней среде сохранение подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.
Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. д.
Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.
Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий.
Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т. п.).
Ведущим фактором, формирующим однотипность социально-экономического поведения разных групп персонала, является стремление занять сходное положение в будущем обновленном предприятии, а не качественная общность прошлого или фактического положения [22].
Тем самым основные группы персонала предприятия в переходных экономических условиях можно выделить по совокупности главных тенденций в процессах трансформации персонала и его стратегического размежевания.
Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся социальные отношения.
Проблемы, обусловленные кризисными факторами, особенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются преимущественно в двух аспектах.
Первая группа задач связывается с освоением управленческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Долгое время их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т. п.
Вторая группа задач связывается с децентрализацией системы управления существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорганизационных мероприятий в области персонала.
Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления.
Кризисные тенденции воспринимаются разными людьми совершенно по-разному (как по времени, так и по глубине восприятия). Как показывает мировой и отечественный опыт, существует проблема запаздывания восприятия кризиса в массовом сознании.
Данный момент может иметь негативные последствия. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях "запаздывания" весьма популярной становится постановка нереальных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем — усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема мешает реальному выживанию экономики.
На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.
Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.
В целом становление антикризисного мышления существенно сдерживается трудностями в восприятии управленцами кризисных тенденций, принятии антикризисной логики поведения предприятий и критериев, на которых основываются антикризисные решения [22].
Для обеспечения эффективных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует предприятие. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие.
Если информация о внешней среде охватывается во всем ее многообразии, то полученное представление о ней будет соответствовать действительности. Если же слишком многое не отслеживается или отсеивается, то информация будет отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.
Выбор метода изучения внешней среды предприятия представляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.
Однако сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия [22].
Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными.
Последовательный ряд ранее достигнутых успехов приводит к формированию у управленцев стереотипных моделей принятия решений и действий. Эти стереотипы принимают в расчет в основном опыт прошлого и серьезно препятствуют пониманию новых реальностей, в которых оказались предприятия. В результате управленец не признает новые реальности, не имеющие связи с его опытом, до тех пор, пока они не начнут воздействовать на предприятие.
Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше вероятность, что работник будет упорно "цепляться" за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой
информации [22]. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении.
Вообще опыт, являясь важным компонентом деятельности руководителя, сохраняет свою эффективность лишь в качественно однородных условиях. Если же условия деятельности качественно изменяются, то модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим приспособиться к новой реальности.
Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.
Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности.
Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить или вовсе не признают влияния этих факторов на деятельность предприятия. Тем самым они пытаются сохранить свое высокое положение, которое завоевали в совершенно иных условиях.
Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют во благо предприятия.
Следовательно, антикризисное мышление не будет способствовать реальному выживанию предприятия, если руководители, обладающие таким мышлением, не будут иметь достаточного влияния в масштабе всего предприятия.
Вместе с тем антикризисное мышление нельзя абсолютизировать. Оно эффективно лишь в кризисных условиях и слабо применимо в условиях стабильной или растущей экономики. Например, при стабилизации весьма эффективным может быть консервативный тип мышления, ориентированный на устойчивые и повторяющиеся управленческие ситуации. В условиях роста может доминировать производственное мышление, а при нарастании неопределенности — рыночный тип мышления, связанный с адекватной реакцией на изменения конъюнктуры.
Однако справедливо и обратное утверждение: мышление, эффективное при стабильной или растущей экономике, слабо применимо в условиях кризиса.
Разумеется, понимание необходимости пересмотра концепции и методов управления, исходя из российских реалий, не может прийти в одночасье. Вопрос в том, готовы ли руководители и специалисты к пересмотру стратегии деятельности предприятий, к выработке антикризисной стратегии выживания, к изменению самой психологии управления.
Важно осознать объективность кризисных тенденций, неизбежных на данном этапе функционирования российской экономики. Понимание происходящих событий и их динамики в ближайшей перспективе необходимо положить в основу разработки соответствующих упреждающих антикризисных мероприятий. Для этого необходимо активно формировать антикризисное мышление.
В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы [22]:
1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.
2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.
3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно-ориентированного проекта).
Таким образом, организационные факторы эффективности персонала, во-первых, связаны с умеренной децентрализацией структуры управления, во-вторых, предполагают сбалансированное распределение функций управления персоналом на уровнях корпоративного центра, бизнес-единиц и дуальных структур.
Инерционность структуры предприятия создает опасность
имитации прогрессивных организационных изменений при
формальной трансформации ранее существовавших подразделений в новые с сохранением прежних методов работы.
Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов.
Реинжиниринг на российских предприятиях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Он связан
со значительными организационными изменениями и созданием коллектива работников нового типа, выполняющих по-новому сформулированные трудовые задания. При реинжиниринге приходится существенно изменять процессы и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа
построения подразделений. Это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние процессы. '
Поэтому различают реинжиниринг в узком (перепроектирование процессов) и широком (полная реконфигурация организационной структуры) смыслах [22]. Реинжиниринг бывает успешным лишь в тесной связи с организационным развитием предприятия.
Организационные структуры устанавливают границы взаимодействий между подразделениями и определяют иерархический порядок принятия решений. Традиционно основной единицей организационной структуры предприятия является функциональное подразделение как совокупность работников, выполняющих одинаковую работу.
Однако функциональные вертикальные структуры опираются на небольшие элементы процессов. В результате процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. Он не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. В этом случае, во-первых, никто не отвечает за процесс в целом и его результаты. Во-вторых, такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены действовать независимо друг от друга. В-третьих, процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким.
Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей.
Эффективность на разных этапах процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу, в результате чего эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного процесса, могут иметь несовместимые цели: один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой — о времени доставки товаров и т. п.
Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами [22].
2. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.
После реинжиниринга меняется организация работ: работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности. Процессная команда — это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс.
Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работников по подразделениям предполагает объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов.
В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:
а) команда объединяет совместно работающих людей с
различными специальностями, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время;
б) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть
одновременно членом нескольких команд, распределяя свое
время между несколькими проектами.
Для формирования слаженной работоспособной команды, ключевыми моментами являются [22]:
— точное описание основных целей;
— тщательная разработка бюджета и строгое выполнение бюджетных ограничений;
— идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
— тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
— непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки. |