Практическая часть (третья глава) контрольной работы

В третьей части контрольной работы студенту предложено спроектировать концепцию стратегических преобразований на изученном предприятии, разработать новую комбинированную стратегию его развития (или скорректировать действующую).

Следует аргументировать свои предложения по совершенствованию процесса управления предприятием, разработке стратегических планов и стратегий, обосновать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Предложенные рекомендации должны быть мотивированы, логически взаимосвязаны с выводами первой и второй глав.

Процесс планирования стратегии развития предприятия позволяет выбрать наиболее эффективный способ достижения поставленных целей, тем самым отвечая на ключевой вопрос – что конкретно нужно сделать для получения удовлетворительного результата.

Для начала необходимо выбрать одну из типовых стратегий, которая в большей степени подходит для развития анализируемой корпорации. Выбор стратегии осуществляется на основании анализа, выполненного ранее, в соответствии с определенными целями.

1 этап. Сначала студенту необходимо определиться с подходом к выбору стратегии.

К числу наиболее известных моделей стратегического выбора относят матрицу возможностей И. Ансоффа, матрицу «рынок-продукт» по А. Стейнеру, модель конкурентных стратегий М. Портера, модель выбора конкурентных стратегий Ф Котлера, модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия, ресурсно-рыночный портфель В. Осадника и т.д.

Матрица возможностей Ансоффа предусматривает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или увеличения доли рынка (Рисунок 8).

Рынки

Существующие Новые

Существующие товары	I. Стратегия проникновения на рынок	II. Стратегия развития рынка
Новые товары	III. Стратегия разработки новых товаров	IV. Стратегия диверсификации

Рисунок 8 – Матрица возможностей Ансоффа

по товарам/рынкам[30]

Выбор стратегии развития предприятия в данном случае зависит от его возможностей постоянно обновлять производство и от степени насыщенности рынка.

Матрица «рынок/продукт», предложенная Стейнером, определяет степень риска и, соответственно, процент вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт» (Рисунок 9). Модель может быть использована при выборе стратегий для различных видов бизнеса и определения наиболее приоритетного направления деятельности.

Рынок Продукт	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рисунок 9 - Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру[9]

Метод стратегического выбора Ф. Котлера оснвывается на доле рынка, принадлежащей предприятию:

- стратегия «лидера»;

- стратегия «бросающего вызов»;

- стратегия «следующего за лидером»;

- стратегия «специалиста».[8]

Модели стратегического выбора, связанные с учетом циклического характера развития элементов национальной экономики предусматривают разработку стратегий развития предприятия в зависимости от соотношения экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла производимого продукта. Можно выбрать следующие виды стратегий:

- стратегия роста;

- стратегия стабилизации;

- стратегия выживания.

Особое место среди моделей стратегического выбора предприятий занимают модели их поведения в кризисной ситуации, где можно выделить:

- стратегию активного управления;

- стратегию реактивного управления;

- стратегию планового управления.[10]

Нередко на практике используют модель выбора стратегии, основанную на синтезе ресурсного подхода и позиционирования компании. Одним из направлений развития интеграции этих двух подходов является разработка ресурсно-рыночного портфеля В. Осадника, который предложил сопоставлять ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества и хозяйственные поля – рынки предприятий (Рисунок 10).

Рисунок 10 – Ресурсно-рыночный портфель

В результате такого двухмерного подхода образуется четыре сегмента, для которых могут быть сформулированы две основные стратегии. С одной стороны можно использовать конкурентные преимущества, базирующиеся на ресурсах, и расширять их в направлении новых рынков. С другой стороны, руководство предприятия должно предвосхитить, какой станет потребность в ресурсах на рынках в будущем. Исходя из этого, принимается решение, какие ресурсы и как развивать. На этом фоне в отдельных сегментах портфеля рекомендуются частные стратегии.[19]

И, наконец, идею сильно обобщенных базовых конкурентных стратегий, обладающих универсальной применяемостью, обосновал М. Портер (Рисунок 11).

Рисунок 11 - Типовые конкурентные стратегии

по М. Портеру[16]

По Портеру можно выбрать один из трех широко применяемых на практике подходов:

1) Лидерство по издержкам.

Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Следовательно, за счет более низких цен на аналогичную продукцию можно добиться завоевания большей доли рынка и, в конечном счете, нарастить прибыль.

Для реализации такой стратегии предприятие должно соблюдать ряд условий:

- проведение постоянного анализа ценностей и выявлении в организации производства, маркетинга, финансов, НИОКР и других функций дополнительных источников снижения затрат:

- осуществление рациональной политики в области НИОКР и дизайна, не допуская каких-либо излишеств в последнем и вообще в качестве изделий;

- интенсификация маркетинговых стратегий, направленных на поиски новых потребителей, новых способов потреблений и увеличения частоты использования продуктов, чтоб обеспечит экономию на масштабе производства;

- использование опытной кривой (рисунок 12) за счет изменения техники и технологии, имитации товаров конкурентов, обучения персонала и т.п.;

- отбор экономических поставщиков и заключение долгосрочных контрактов с ними о крупных оптовых поставках сырья по низким ценам;

- выбор ресурсных рынков с низкими затратами на капитал, трудовые ресурсы, финансы.

Затраты на единицу продукции

Совокупный объем

Рисунок 12 – Кривая опыта (экономия на масштабах

производства)[15]

2) Стратегия дифференциации.

Предприятие должно убедить потребителя в превосходстве его продукции по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Для этого необходимо потребительские свойства товаров дифференцировать в соответствии с запросами потребителей каждого сегмента.

Для реализации этой стратегии компания должна соблюдать ряд условий:

- четко представлять разнообразие запросов потребителей тех сегментов рынка, которые она обслуживает;

- адекватно этим запросам развивать компетенции, способные обеспечить целевое качество;

- стремиться внедрить систему управления тотальным качеством (УТК);

- предлагать послепродажное обслуживание, качественно превосходящее услуги конкурентов;

- использование лучших каналов распределения товаров;

- создание привлекательного бренда с помощью рекламы, инноваций, дизайна, включая создание оригинальной высококачественной упаковки.

3) Стратегия фокусирования.

Предприятие должно сосредоточить деятельность в узкой специализированной области бизнеса, на определенной рыночной нише, стремясь обслужить запросы на самом высоком уровне и с учетом специфических особенностей целевой группы потребителей, которые остаются незамеченными другими фирмами.

Для реализации данной стратегии фирма должна соблюдать ряд условий:

- выявить целевую группу покупателей и тщательно изучить их запросы;

- определить емкость рынка этого целевого сегмента и установить, имеются ли перспективы роста спроса в будущем;

- определить интенсивность конкуренции в целевом сегменте рынка и возможные угрозы появления новых соперников;

- производить товары, полностью соответствующие потребностям покупателей;

- выбрать адекватную потенциалу фирмы и конкретной ситуации на рынке одну из разновидностей стратегии фокусирования: дифференциации товаров или лидерства по издержкам. [19]

Чаще всего на практике студенты выбирают подход Портера для выбора базовой стратегии.

2 этап. После выбора подхода к организации бизнеса предприятия необходимо определиться с выбором стратегий.

Система стратегий организации включает в себя три уровня при­нятия стратегических решений (рисунок 13):

- общий или корпоративный;

- деловой или конку­рентный;

- функциональный.

Рисунок 13 - Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия (общая или базовая) показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономичес­кой деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. [9].

Деловые стратегии (конкурентные) воплощаются в бизнес-планах и описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Эти стра­тегии направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной стратегической бизнес-единицей (СБЕ). Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка [9].

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организа­ции). [15]

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным направлениям (рисунок 14):

- роста;

- стабильности;

- сокращения.

Рисунок 14 – Система стратегий развития предприятия

I. Основными видами стратегий роста являются:

А. Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта или рынка. Для определения возможностей предприятия и направлений деятельности необходимо оценить, насколько вашему предприятию подходят новые продукты и новые рынки, насколько они соответствуют поставленным целям и имеющимся ресурсам. В зависимости от того, какие рынки и товары будут выбраны, определяется стратегия выхода на рынок и дальнейшего существования на нем.[9]

Таким образом, выбор стратегии зависит от имеющихся ресурсов и вашей готовности к риску.

Б. Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Могут использоваться, если:

- предприятие находится в сильном бизнесе,

- предприятие не может осуществлять стратегии концентрированного роста,

- интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям предприятие.[9]

Способы осуществления стратегии:

- путем приобретения собственности,

- путем расширения изнутри.

Основные типы стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может:

- создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение;

- приобретать компании, уже осуществившие снабжение.

Достоинство данной стратегии - уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков.

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи.[9]

Выгодно, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В. Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются, когда фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии:

- рынки находятся в состоянии насыщения, либо сокращается спрос на товар (стадия умирания);

- текущий бизнес дает превышающие потребности в поступлении денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие отрасли;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект (за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.д.),

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли,

- могут быть сокращены потери от налогов,

- может быть облегчен выход на мировые рынки,

- может быть лучше использован потенциал менеджеров.

Основные виды стратегий диверсифицированного роста:

а) центрированная диверсификация – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Т.е. новое производство возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, других сильных сторонах функционирования фирмы.[9]

б) горизонтальная диверсификация – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. быть сопутствующим основному продукту. Важное условие реализации стратегии – предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

в) конгломератная диверсификация – расширение за счет производства и реализации на новых рынках новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми.

II. Стратегии сокращения.

Реализуются, если фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности (при спадах и кардинальных изменениях в экономике).

Основные формы стратегий сокращения:

- стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, когда фирма не может вести дальнейший бизнес,

- стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. При постепенном сокращении данного бизнеса до нуля можно добиться максимального совокупного дохода.

- стратегия переориентации, когда фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Может применяться, если одно из производств плохо сочетается с другими, или когда нужно получить средства для развития более перспективных видов бизнеса;

- стратегия дезинтеграции – близка предыдущей. Основная идея – поиск возможностей уменьшения издержек, проведение мероприятий по сокращению затрат. Но она более ориентирована на устранение небольших источников затрат, носит характер временных и краткосрочных мер.[4]

III. Стратегии стабильности.

Данные стратегии сосредоточены на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Это, в основном, доминирующие на рынке, лидеры, монополисты.

Реально фирма реализовывает несколько стратегий одновременно, то есть прибегает к комбинированной стратегии.

Рекомендации на 2 этапе.

Выбор той или иной корпоративной стратегии целесообразно осуществить с помощью портфельного анализа.

Портфельный анализ — это инструмент, позволяющий оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыль­ные и перспективные направления, и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помо­щью которых бизнес-единицы или товары могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анали­за, которые позволяющими оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития считают такие модели, как: BCG (БКГ), McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Schendel.

В теории и практике наибольшее распространение получила матрица БКГ – Бостонской Консалтинговой Группы (Рисунок 15).

Дан­ная модель, известная также как матрица «рост рынка - доля рынка», считается «удобным» инструментом для сопоставления различных стратегических бизнес единиц и является исторически первой комплексной мо­делью стратегического планирования.

Рисунок 15- Матрица БКГ - "рост рынка – доля рынка"[12]

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- "проблема – вопросительные знаки"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Классическое для теории жизненного цикла формирование денежных потоков от отрицательного до роста, а затем постепенного снижения, соотносится с соответствующими клетками матрицы. "Товар-проблема" олицетворяет стадию выхода на рынок. "Товар-звезда" — это растущий продукт. "Дойная корова" ассоциируется со зрелым продуктом. А «собака» отождествляется со спадом. Для анализа и планирования деятельности предприятия на основе матрицы БКГ необходимо соотнести конкретные бизнес-единицы с клетками матрицы с учетом роста их доли на рынке.

В результате проведения такого портфельного анализа предприятие получает возможность оценить баланс своего портфеля, принять решение о долгосрочной стратегии продуктов с учетом их конкурентоспо­собности и определить потребности в финансировании каждой из СБЕ.

3 этап. Сбалансированное и целенаправленное развитие функций предприятия можно обеспечить только путем разработки сети функциональных стратегий, соответствующих основным направлениям развития фирмы и ее целям, содержащимся в деловых стратегиях. На рисунке 16 сеть функциональных стратегий представлена графически, где прямые связи отображены прямыми линиями, а обратные – штриховыми.

Рисунок 16 – Сеть функциональных стратегий предприятия

Так как для успешного развития бизнеса необходимо в первую очередь знать запросы своих клиентов, рекомендовано начать рассмотрение сети функциональных стратегий с маркетинговой.

Пример. Турфирма «Самараинтур» располагает несколькими стратегическими единицами бизнеса, отвечающими за оказание конкретных туристских услуг. Заданы объем реализации продуктового портфеля за последние годы и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду услуг (таблица 17). Используя матрицу БКГ, необходимо сформировать стратегию предприятия.

Построим двухмерную матрицу БКГ производится в координатах: темпы роста рынка предприятия (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР). ТРР по каждому виду услуг определим как отношение объема реализации этой услуги за текущий год к объему ее реализации за предыдущий год. ТРР для СБЕ №1 (таблица 18) равны 1,05 (39 : 37).

ОДР, занимаемая предприятием на рынке, по каждому виду услуг определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Например, ОДР для СБЕ №1 (таблица 18) равна 3,31 (53 : 16). Это означает, что объем реализации предприятием услуги №1 превышает реализацию аналогичной услуги сильнейшей конкурирующей фирмой в 3,31 раза.

Рассчитаем также долю (в %) каждого вида услуг (ДЛ) в общем объеме реализации предприятия по данным последнего года.

Таблица 17 – Данные по объему реализации и доле рынка

для стратегических единиц бизнеса

Туры (СБЕ)	Объем продаж, ед.	Доля рынка, %
за 2012г.	за 2013г.	«Самараинтур»	Конкурент
“Легендарный остров Пасхи” “Перу-Боливия” “Перу-Боливия. Программа А” “Перу-Боливия. Программа В” “Большое путешествие в Чили” “Эквадор и Амазония” 3-дневный круиз 4-дневный круиз 7-дневный круиз “Чили-Аргентина” “Чили-Аргентина”. Вариант А “Чили-Аргентина”. Вариант В “Затерянный мир Венесуэлы”. 15 дней “Затерянный мир Венесуэлы”. 11 дней Итого

Рассчитанные величины ТРР, ОДР и ДЛ по каждому виду услуг (СБЕ) заносятся в таблицу 18.

Для построения матрицы БКГ определяют положение ее центральных линий (ТРР_ном, ОДР_ном). Могут быть использованы 2 метода. При этом центральные линии матрицы для ТРР и ОДР определяются следующим образом:

ТРР_ном(ДР_ном)=ТРР_мах(ОДР_мах) : 2;

ТРР_ном(ДР_ном)=[ТРР_мах(ОДР_мах)- ТРР_мин(ОДР_мин)]:2.

Затем координаты ТРР и ОДР по каждому виду услуг заносят в матрицу БКГ. Диаметр круга для изображения услуги выбирается пропорционально доле объема конкретной услуги в общем объеме реализации предприятия (на рисунке матрицы БКГ эти данные отсутствуют из-за скученности).

Таблица 18 – Исходные данные для построения матрицы БКГ

СЕБ	Показатель
Темпы роста рынка	Относительная доля рынка	Доля СЭБ в общем объеме реализации, %	Место СЭБ по объему реализации, ед.
	1,05 1,55 0,77 1,08 1,5 1,58 0,64 1,18 1,06 1,23 1,62 1,09 0,76 1,26	3,31 2,25 2,6 2,33 1,71 0,28 0,5 0,57 3,42 2,33 2,04 2,2 2,66	9,4 10,1 4,8 6,7 4,3 4,6 8,7 7,7 8,4 5,1 8,2 11,6 4,6 5,8

При формировании продуктовой стратегии на основе матрицы БКГ можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

- “звезды” следует оберегать и укреплять;

- по возможности надо избавляться от “собак”, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

- для “дойных коров” необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

- “проблемы” подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в “звезды”;

- оптимальная комбинация продуктов “проблем”, “звезд” и “дойных коров” приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

- комбинация “проблем” и “звезд” ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

- комбинация “дойные коровы” и “собаки” ведет к падению как продаж, так и рентабельности.

Рисунок 17 – Матрица БКГ фактического состояния турфирмы «Самараинтур»

На основе текущего положения СБЕ прогнозируется их положение на перспективу. Вариант продуктовой стратегии предприятия на 2014г. представлен в таблице 19.

По совокупности стратегий СБЕ определим корпоративную стратегию турфирмы “Самараинтур” как стратегию роста.

Таблица 19 – Вариант продуктовой стратегии предприятия на 2014г.

Сегмент	Стратегические единицы бизнеса	Стратегия
“Проблема”     “Звезда”   “Дойная корова”   “Собака”	6, 8, 9     1, 2, 4, 5, 10, 11, 12, 14 3, 13	За счет рекламы увеличить долю рынка 7-дневных круизов. За счет инвестиций тур “Эквадор и Амазония” переместить в “звезды”. 4-дневный тур убрать из ассортимента фирмы За счет инвестиций увеличить объем реализации этих услуг. За счет инвестиций переместить в “дойные коровы” № 1, 12 Удерживать. Избыток денежных средств направить в поддержание “звезд” 3-дневный круиз убрать из ассортимента фирмы

Таким образом, итогом третьего раздела курсового проекта, как и всей работы, является обоснованный выбор студентом комбинированной стратегии развития анализируемого предприятия, которая поможет устранить недостатки и проблемы, использовать имеющиеся резервы, повысить конкурентоспособность организации, улучшить основные показатели деятельности и т.д. Частные стратегии могут заключаться в изменениях производственной программы, выпуске новой продукции, создании нового подразделения, совершенствовании организационной структуры управления, улучшения системы мотивации работников и т.д.

Особое внимание следует обратить на обоснованность предложенной стратегии, необходимо использовать передовой опыт других организаций, в том числе зарубежных, результаты собственных детальных исследований: маркетинговых, системы управления, социологических, психологических и т.д.

В этом же разделе следует произвести оценку ожидаемого эффекта, получаемого от внедрения предложенной стратегии совершенствования бизнеса, от практических предложений, формулируемых студентом по результатам исследований.

Список рекомендуемой литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.
[пер. с англ. Е. Виноградовой]. - СПб: Питер, 2011. - 495 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях : учеб. пособие / В. Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2012. - 125 с.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский .-2-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономист, 2008. - 296 с.

4. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. - Москва [и др.] : Вильямс, 2010. - 495 с.

5. Ермолина Л.В. Стратегическая эффективность организации // Вестник СамГУ №10 (91) – Самара: «Самарский университет», 2011.

6. Коротков Э.М. Практический менеджмент : учеб. пособие / Э. М. Коротков [и др.]. - Москва : ИНФРА-М, 2012. - 329 с.

7. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру.– М: Альпина Паблишер, 2012г., 144с.

8. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

9. Купцов М. М. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М. М. Купцов. - 3-е изд. - Москва : РИОР: ИНФРА-М, 2011. - 183 с.

10. Лясников Н. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие. - Москва : КноРус, 2012. - 253 с.

11. Магретта Д. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии.– Изд: Манн, Иванов и Фербер, 2013г., 272с.

12. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - Москва : ИНФРА-М, 2012. - 288 с.

13. Меркулова Ю. Ситуационно-стратегическое планирование в экономике. Том 2. - М: Экономика-С, 2013г., 416с.

14. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко.– М.: КноРус, 2008, 496 с.

15. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник, 2-е уздание / под ред. А. Н. Петрова.-СПб. : Питер, 2010. - 496 с.

16. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: «Вильямс», 2005

17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов .- 9-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2010. - 448 с.

18. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент : учеб. / А. Н. Фомичев. - Москва : Дашков и К°, 2011. - 468 с.

19. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. / М.А. Чернышев – Изд.:Велби, 2009г., 506с.

Приложение 1

Пример анализа ситуации отрасли фитнес услуг в г.о. Самара

Рынок фитнес-услуг в г.о. Самара еще далек от насыщения. Спрос удовлетворен всего на 70%. Отсутствие жесткой конкуренции позволяет формировать цены без оглядки на стоимость услуг клубов-соперников. Но острый дефицит квалифицированных тренеров сдерживает развитие рынка. Рентабельность маленьких клубов падает: появилась альтернатива тренажерным залам, которые работают с посетителями, имеющими невысокий уровень дохода, - развиваются боулинг, пейнтбол, другие виды активного и недорогого отдыха. Они забирают клиентов у таких клубов. Спрос, смещается в сторону среднего и высокого ценовых сегментов. Около 60% потребителей предпочитают заниматься в больших фитнес-клубах, оснащенных качественным оборудованием и предоставляющих разнообразные услуги. Самый динамично развивающийся сегмент - клубы класса premium. Несмотря на то что рынок не насыщен, фитнес-клубы стараются занять уникальные ниши, четко выделить свою целевую аудиторию. Пока простор для сегментации большой. Клиенты разных клубов отличаются друг от друга даже по морально-психологическому облику. Ряд фитнес-центров к примеру, ориентируются на целенаправленных азартных людей: активно пропагандируют соперничество между клиентами, делят их на группы в соответствии с уровнем подготовки и спортивными успехами. На незаполненный рынок один за другим приходят сетевые фитнес-клубы федерального и международного масштаба. Например, общероссийская сеть спортивно-оздоровительных клубов «Планета Фитнес», появившаяся в Самара более 10 лет назад. Выход на рынок новых фитнес-клубов только стимулирует спрос на фитнес-услуги в целом и в итоге повышает рентабельность всех фитнес-клубов: появляясь в регионе, федеральные сети начинают активно рекламировать свои услуги. И, таким образом, привлекают клиентов не только на собственные площади, но и в залы других фитнес-центров. Так же существует проблема с дефицитом кадров. В Самаре недостаточно действительно профессиональных тренеров. И когда хороший тренер переходит из одного клуба в другой, его клиенты уходят вместе с ним, даже если новое место работы тренера территориально расположено очень далеко от старого. Тренеров, готовых немедленно приступить к работе, на рынке труда просто нет. Вузы города предоставляют работников близких специальностей. Но, выпускники профильных факультетов - это либо профессиональные спортсмены, либо преподаватели физкультуры, ориентированные на работу в образовательных учреждениях, где подход к подопечным принципиально отличается от того, который принят в фитнес-центрах. Фитнес-центры решают кадровые проблемы самостоятельно. Местные клубы начинают готовить специалистов для себя внутри компании. Подходы к обучению персонала различаются. К примеру, в одних клубах есть сотрудники-методисты по разным направлениям тренинга. Они выезжают в регионы, учат тренеров на местах. Последние по окончании курсов проходят тесты. И только после этого приступают к работе. Другие клубы отправляют своих тренеров на долгосрочные курсы. При этом клуб оплачивает лишь 50% стоимости обучения. Оставшуюся часть вносит сам сотрудник. Чтобы будущий тренер получил базовые знания и навыки, необходимые для работы, потребуется примерно один год. Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают - лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов. Неудовлетворённый спрос и отсутствие жесткой конкуренции позволяют держать цены на услуги фитнес-клубов на достаточно высоком уровне, что делает этот вид бизнеса привлекательным для развития. Большинство клиентов фитнес-клубов предпочитают заниматься в достаточно больших фитнес-центрах, оснащенных качественным оборудованием и предоставляющих широкий спектр услуг, что создаёт знаковые предпосылки для расширения бизнеса. С учётом того, что самый динамично развивающийся сегмент - клубы класса premium, высока вероятность быстрого возврата инвестиций в проект и получение высокой прибыли в краткосрочном периоде (3 года). Среди узких мест следует особо отметить острый дефицит квалифицированных тренеров, который отчасти сдерживает развитие рынка. Действующие фитнес-центры решают кадровые проблемы самостоятельно.

Приложение 2

Примеры миссий различных организаций