Общие техники менеджмента

1. Управление по целям.Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»).Управление на основе целей – это управление, подразумевающее выбор целей и разбиение их на подцели или основные результаты.MBO – системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система MBO направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник – это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов.

В такой организации руководитель должен задать каждому своему подчинённому три вопроса:

1.Какую ответственность нам следует возложить на вас?

2.Какая информация вам нужна?

3.Какую информацию будут получать от Вас остальные?

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

· Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

· Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

· Achievable — достижимые, реалистичные;

· Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

· Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть. Заработная плата — это один из компонентов, позволяющих сотруднику чувствовать стабильность. Самый сложный этап — это изменение в политике выплаты заработной платы и премий. Но это необходимо для внедрения метода. Причем чем выше соотношение «премиальная часть / заработная плата», тем большего эффекта можно получить. К примеру, для отдела продаж, от которого напрямую зависит выручка организации, данное соотношение реально может составлять 1:1.

Управление по проекту

Управление по проекту - приложение знаний, навыков, средств и методов к проведению работ по проекту с целью выполнения предъявленных к проекту требований.

Проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры, и при этом не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего предприятия решить одиночную, инновационную, ограниченную во времени, комплексную задачу. Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и методического получения знаний, идей и результата. Менеджер проекта имеет полномочия по руководству и реализации соответствующего проекта и координирует все необходимые для его реализации действия по всем функциональным областям предприятия, обладает для этого обширной компетенцией, а также несет ответственность за успех проекта.

Организационная структура, команда проекта и менеджер проекта. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов. Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 - 8 человек.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект. В качестве организационных форм в основном существует три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача. Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами.

б) Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии"). В этой модели работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в) Смешанные формы. Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на руководителе проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

Работа над проектом. В начале проекта стоит задача детального формулирования руководством проекта (например, определенные инновации продуктов или процессов, открытие новой сферы деятельности, подготовка к кооперации) и основной стратегии. Определяется руководитель проекта, выбираются сотрудники проекта, устанавливается длительность и бюджет проекта. Чем яснее формулирование целей проекта, промежуточных целей и рубежей, тем с большим коэффициентом полезного действия может быть проведен контроллинг проекта.

3. Управление по продукту.Управление по продукту означает осуществление тщательного контроля за прохождением конкретной ассортиментной группы на рынке. Это позволяет освободить отдел маркетинга от концентрации внимания исключительно на нескольких наиболее полюбившихся видах продукции.

Рис. Менеджмент продукта в отделе маркетинга

Дополнительные преимущества управления продукцией:

· Приобретается конкретное ноу-хау по всем аспектам ассортиментной группы

· Разработка нового продукта больше ориентирована на требования рынка

· Внутренние мероприятия, связанные с ассортиментной группой, могут осуществляться гораздо быстрее (за счет вовлечения меньшего количества людей в процессе принятия решения)

· Возможность эффективной, с точки зрения издержек, разработки компонентов маркетинга для ассортиментной группы

· Немедленное выявление изменений на рынке, затрагивающих ассортиментную группу, и принятие соответствующих действий

· Значительно упрощенное введение контроля для конкретной продукции

· Наличие ответственного за прибыль, создаваемую ассортиментной группой

С другой стороны, один из недостатков заключается в том, что схожие задачи должны выполняться каждым подразделением по управлению продукцией. Таким образом, подобная технология используется на различных уровнях.

Для внедрения данного управления по продукту, современные предприятия внедряют матричную организацию управления. Это предполагает соединение технологии продукции и маркетинга на одной иерархии управления, что позволяет гибко реагировать на требования рынка. Важнейшим фактором успеха матричной организации управления является возможность менеджеров по продукции и функциональных менеджеров поддерживать связь друг с другом.

Менеджер по продукции несет ответственность за все мероприятия, связанные с этой продукцией.

Менеджер по продукту действует в качестве сопредпринимателя по своей ассортиментной группе продукции.

Производство

Исследование рынка

Распределение

Закупки

Пресса

Сбыт

Паблисити

Поиск и развитие

Разработка предложений

Контроль качества

4. Управление по бюджету.Управление по бюджету (бюджетирование) - это планирование будущей деятельности предприятия и подготовка управленческих решений на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых. Таким образом, бюджетное управление можно рассматривать как управление деятельностью предприятия с помощью целевых показателей, установленных для ЦФО (центры финансовой ответственности) в бюджетных формах (бюджетах).

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Бюджетный комитет – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. При этом членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, определять приоритеты платежей. Без подобной структуры, система бюджетирования становится бессмысленной.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА), который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования – это структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. Все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник ОБПиА отвечал за определенный бизнес-прогноз.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации мероприятий.

На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности:

- ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

- ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

- ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;

- ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Центры затрат – это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании – стратегии развития.

5. Партисипативное управление.Партисипативный менеджмент - технология, содержащая ряд мероприятий, направленных на увеличение степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений. Этими мероприятиями являются:

· автономные группы - бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;

· расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

· ротация - перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;

· гибкий график рабочего времени - свободный выбор начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции остается за ним;

· профессиональные периодические перемещения (работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях);

· совмещение смежных профессий (овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях) дополняет мотивацию сотрудника в сторону усиления познавательной деятельности;

· совместительство - работа одного человека на нескольких рабочих местах;

· компенсаторные методы - ведут к усложнению ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

Результатами использования партисипативных методов при правильном их применении, как правило, являются:1) рост зрелости работников (их способность и готовность к труду);2) делегирование полномочий и децентрализация ответственности;3) повышение действенности реализуемых решений;4) лучшее понимание решений и проблем их реализации;5) создание механизмов для роста сотрудников и руководителей низового звена;6) улучшение коммуникаций и сотрудничества.7) роста производительности труда.Этот метод способствует приобщению работника к деятельности организации и дает ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом, возникают отношения социального партнерства между работником и руководством организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении целей организации, а впоследствии – к восприятию этих целей и их идентификации с собственными целями.

Кружки качества. Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Задачами кружков качества являются:улучшение качества,уменьшение затрат, повышение производительности, улучшение безопасности труда, усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества: являются добровольными, действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, сами выбирают проблемы для работы, получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода: все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации, качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.