Стратегия управления персоналом. Основные методы преодоления сопротивления изменениям в организации
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.
Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления:
Где сейчас находится организация и ее персонал?
В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
Методы преодоления сопротивления изменениямСтратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.
Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:
¾ принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
¾ демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
Фактор 2: значение авторитета руководителя:
¾ наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
¾ обладание достаточными властью и влиянием.
Фактор 3: предоставление информации группе:
¾ соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
Фактор 4: достижение общего понимания:
¾ общее понимание необходимости изменений;
¾ участие в поиске и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе:
¾ общее ощущение причастности к изменениям;
¾ достаточная степень участия.
Фактор 6: авторитет группы для ее членов:
¾ согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
¾ привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
Фактор 8: информированность членов группы:
¾ открытие каналов связи;
¾ обмен объективной информацией;
¾ знание достигнутых результатов изменения.