Этапы развития методов управления проектами
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.
М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.
ISBN 5-98119-096-5
В учебном пособии системно рассмотрен комплекс вопросов, в совокупности составляющих сущность сравнительно новой для России синтетической дисциплины — «управление проектами» (Project Management).
Освещены все элементы управления проектами, представленные в четырех частях: знакомство с миром управления проектами; разработка проекта; функции управления проектами; подсистемы управления проектами. Книга содержит также предметный указатель и краткие сведения об авторах.
Широко использованы методологические приемы, обеспечивающие эффективное усвоение читателями материалов: примеры из практики, упражнения, тесты, анализ ситуаций и др.
В конце каждой главы даются резюме, контрольные вопросы и задания, а также список литературы.
Для студентов вузов, преподавателей и практических работников в области экономики и менеджмента.
УДК 65.0
ББК 65.290-2
© И.И. Мазур, 2003, 2004
© В.Д. Шапиро, 2003, 2004
© Н.Г. Ольдерогге, 2003, 2004
ISBN 5-98119-096-5© Омега-Л, 2004
Содержание
Предисловие. 2
ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 2
Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 2
1.1. Что такое проект и управление проектами. 2
1.2. Зачем нужно управлять проектами. 2
1.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями. 2
1.4. Взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента. 2
1.5. Предпосылки развития методов управления /экономикой. 2
1.6. Перспективы развития управления проектами. 2
1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения. 2
Глава 2. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 2
2.1. Классификация базовых понятий управления проектами. 2
2.2. Классификация типов проектов. 2
2.3. Цель и стратегия проекта. 2
2.4. Результат проекта. 2
2.5. Управляемые параметры проекта. 2
2.6. Окружение проектов. 2
2.7. Проектный цикл. 2
2.8. Структуризация проектов. 2
2.9. Функции и подсистемы управления проектами. 2
2.10. Методы управления проектами. 2
2.11. Организационные структуры управления проектами. 2
2.12. Участники проекта. 2
ЧАСТЬ II. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА.. 2
Глава 3. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА.. 2
3.1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта. 2
3.2. Предварительная проработка целей и задач проекта. 2
3.3. Предварительный анализ осуществимости проекта. 2
3.4. Ходатайство (Декларация) о намерениях. 2
Глава 4. НАЧАЛЬНАЯ (ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННАЯ) ФАЗА ПРОЕКТА.. 2
4.1. Прединвестиционные исследования. 2
4.2. Проектный анализ. 2
4.3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта. 2
4.4. Технико-экономическое обоснование (проект) строительства. 2
4.5. Бизнес-план. 2
Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 2
5.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами. 2
5.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. 2
5.3. Организационная структура и содержание проекта. 2
5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение. 2
5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами. 2
5.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов. 2
Глава 6. ОРГАНИЗАЦИЯ ОФИСА ПРОЕКТА.. 2
6.1. Понятие офиса проекта. 2
6.2. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта. 2
6.3. Основные принципы организации виртуального офиса проекта. 2
Глава 7. ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ.. 2
7.1. Источники и организационные формы финансирования проектов. 2
7.1.1. Общие положения. 2
7.1.2. Источники финансирования. 2
7.1.3. Организационные формы финансирования. 2
7.2. Организация проектного финансирования. 2
7.2.1. Основные определения. 2
7.2.2. Особенности системы проектного финансирования в развитых странах. 2
7.2.3. Преимущества и недостатки проектного финансирования. 2
7.2.4. Перспективы использования метода проектного финансирования. 2
Глава 8. МАРКЕТИНГ ПРОЕКТА.. 2
8.1. Современная концепция маркетинга в управлении проектами. 2
8.2. Маркетинговые исследования. 2
8.3. Разработка маркетинговой стратегии проекта. 2
8.4. Формирование концепции маркетинга проекта. 2
8.5. Программа маркетинга проекта. 2
8.6. Бюджет маркетинга проекта. 2
8.7. Реализация маркетинга проекта. 2
8.8. Управление маркетингом в рамках управления проектами. 2
Глава 9. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.. 2
9.1. Состав и порядок разработки проектной документации. 2
9.2. Управление разработкой проектно-сметной документации. 2
9.3. Функции менеджера проекта. 2
9.4. Автоматизация проектных работ. 2
Глава 10. ЭКСПЕРТИЗА ПРОЕКТА.. 2
10.1. Общие положения. 2
10.2. Экспертиза строительных проектов. 2
10.2.1. Общие положения. 2
10.2.2. Экспертиза проектно-сметной и проектной документации. 2
10.2.3. Порядок проведения экспертизы.. 2
10.3. Экологическая экспертиза проектов. 2
10.3.1. Основные понятия и принципы.. 2
10.3.2. Государственная экологическая экспертиза. 2
10.3.3. Общая экологическая экспертиза. 2
Глава 11. ТОРГИ И КОНТРАКТЫ... 2
11.1. Основные положения и законодательное обеспечение. 2
11.1.1. Закупки и торги. 2
11.1.2. Основные понятия и определения. 2
11.1.3. Законодательно-нормативное обеспечении торгов. 2
11.1.4. Классификация торгов. 2
11.2. Функции участников торгов. 2
11.3. Порядок проведения подрядных торгов. 2
11.3.1. Организационная подготовка. 2
11.3.2. Разработка тендерной документации. 2
11.3.3. Предварительная квалификация претендентов. 2
11.3.4. Разработка оферты претендентом.. 2
11.3.5. Приемка и регистрация оферт. 2
11.3.6. Обеспечение заявки на участие в торгах. 2
11.3.7. Процедура торгов. 2
11.3.8. Утверждение результатов торгов. 2
11.3.9. Завершение торгов. 2
11.3.10. Особенности торгов на закупку услуг. 2
11.4. Договоры и контракты.. 2
11.4.1. Виды и структура договоров. 2
11.4.2. Заключение, исполнение и завершение договора. 2
Глава 12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ.. 2
12.1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов. 2
12.2. Исходные данные для расчета эффективности проекта. 2
12.3. Основные показатели эффективности проекта. 2
12.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта. 2
12.5. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта. 2
Часть III. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 2
Глава 13. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА.. 2
13.1. Основные понятия и определения. 2
13.2. Процессы планирования. 2
13.3. Уровни планирования. 2
13.4. Структура разбиения работ (СРР) 2
13.5. Назначение ответственных. 2
13.6. Определение основных вех. 2
13.7. Типичные ошибки планирования и их последствия. 2
13.8. Детальное планирование. 2
13.9. Сетевое планирование. 2
13.10. Связь сметного и календарного планирования. 2
13.11. Ресурсное планирование. 2
13.12. Документирование плана проекта. 2
Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА.. 2
14.1. Основные принципы управления стоимостью проекта. 2
14.2. Оценка стоимости проекта. 2
14.3. Бюджетирование проекта. 2
14.4. Методы контроля стоимости проекта. 2
14.5. Отчетность по затратам.. 2
Глава 15. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА.. 2
15.1. Цели и содержание контроля проекта. 2
15.2. Мониторинг работ по проекту. 2
15.3. Измерение прогресса и анализ результатов. 2
15.4. Принятие решений. 2
15.5. Управление изменениями. 2
Глава 16. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА.. 2
16.1. Пусконаладочные работы.. 2
16.2. Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. 2
16.3. Закрытие контракта. 2
16.4. Выход из проекта. 2
Часть IV. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.. 2
Глава 17. УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПО ПРОЕКТУ.. 2
17.1. Основные понятия. 2
17.2. Цели, задачи, содержание проекта. 2
17.3. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ. 2
17.4. Методы управления содержанием работ. 2
17.5. Структура и объемы работ. 2
17.6. Принципы эффективного управления временем.. 2
17.7. Состав и анализ факторов потерь времени. 2
17.8. Формы контроля производительности труда. 2
Глава 18. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА.. 2
18.1. Современная концепция управления качеством.. 2
18.2. Менеджмент качества проекта. 2
18.3. Стандартизированные системы менеджмента качества. 2
18.4. Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества. 2
18.5. Сертификация продукции проекта. 2
Глава 19. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА.. 2
19.1. Процессы управления ресурсами проекта. 2
19.1.1. Ресурсы проекта. 2
19.1.2. Процессы управления ресурсами. 2
19.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта. 2
19.3. Управление закупками ресурсов. 2
19.3.1. Основные задачи закупок и поставок. 2
19.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок. 2
19.3.3. Организационные формы закупок. 2
19.3.4. Основные требования к управлению закупками и поставками. 2
19.4. Управление поставками. 2
19.4.1. Типы товарных рынков. 2
19.4.2. Договоры на поставку материально-технических ресурсов. 2
19.4.3. Планирование поставок. 2
19.4.4. Поставки материально-технических ресурсов. 2
19.5. Управление запасами. 2
19.5.1. Основные понятия. 2
19.5.2. Виды запасов. 2
19.5.3. Затраты на формирование и хранение запасов. 2
19.5.4. Оптимизация размера запаса. 2
19.6. Новые методы управления материально-техническим обеспечением — логика. 2
19.6.1. Основные понятия. 2
19.6.2. Концепция логистики в управлении проектами. 2
Глава 20. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА.. 2
20.1. Формирование и развитие команды.. 2
20.1.1. Основные понятия. 2
20.1.2. Основные характеристики команды проекта. 2
20.1.3. Принципы формирования команды.. 2
20.1.4. Организационные аспекты формирования команды.. 2
20.1.5. Эффективность команды проекта. 2
20.1.6. Методы формирования команды проекта. 2
20.1.7. Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта. 2
20.2. Организация эффективной деятельности команды.. 2
20.2.1. Организация совместной деятельности команды проекта. 2
20.2.2. Организационная культура команды.. 2
20.2.3. Принятие решений. 2
20.3. Управление персоналом команды.. 2
20.3.1. Основные принципы управления персоналом.. 2
20.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта. 2
20.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса. 2
20.3.5. Кадровое планирование команды.. 2
20.3.6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта. 2
20.3.7. Обучение и развитие персонала проекта. 2
20.4. Психологические аспекты управления персоналом.. 2
20.4.1. Основные психологические характеристики команды проекта. 2
20.4.2. Мотивация и стимулирование персонала. 2
20.4.3. Конфликты.. 2
Глава 21. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ.. 2
21.1. Основные понятия. 2
21.1.1. Риск и неопределенность. 2
21.1.2. Управление рисками. 2
21.2. Анализ проектных рисков. 2
21.2.1. Сущность анализа рисков проекта. 2
21.2.2. Качественный анализ рисков. 2
21.2.3. Количественный анализ рисков. 2
21.3. Методы снижения рисков. 2
21.4. Организация работ по управлению рисками. 2
Глава 22. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА.. 2
22.1. Основные положения. 2
22.2. Управления коммуникациями проекта. 2
22.3. Информационные технологии управления проектами. 2
22.4. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений. 2
22.5. Сравнительный анализ программного обеспечения для управления проектами. 2
22.5.1. Критерии анализа программного обеспечения. 2
22.5.2. Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного на Российском рынке. 2
22.6. Особенности внедрения информационных систем управления проектами. 2
Предисловие
Реальное использование новой для России концепции т.н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики; около 5 лет прошло с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами»[1] . Каковы же первые результаты практического применения нового подхода и какие задачи стоят перед будущими профессиональными управляющими в ближайшие годы?
Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность написать учебное пособие, полностью основанное на отечественном опыте управления проектами.
Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже в нескольких десятках учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Волгограда, Челябинска, Тюмени и др. Практически все частные учебные заведения соответствующего профиля включили указанный курс в свои программы. В государственных образовательных стандартах появились соответствующие специальности и специализации.
В-третьих, практика использования системы управления проектами доказала ее высокую эффективность и, соответственно, создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля — т.н. проект-менеджеров (руководителей проектов) высокой квалификации. Вместе с тем специально проведенное исследование показало, что в настоящее время как в учебном процессе, так и на практике нередко используются «доморощенные» — не всегда высокого качества — пособия, посвященные отдельным элементам этой комплексной дисциплины.
Все это свидетельствует о своевременности подготовки и издания новой книги, представляющей собой, как заявлено в подзаголовке книги, учебное пособие, построенное на принципиально новой методической базе: теоретические положения во всех случаях подкреплены рабочими методиками, а также т.н. практическими ситуациями, примерами и упражнениями. В книге широко представлены новейшие — в том числе зарубежные — методики и, вместе с тем, она целиком основана на отечественном опыте и нормативно-правовом регулировании.
Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из опыта первых лет практического применения методологии управления проектами (далее УП).
***
Каковы предпосылки успешного внедрения УП?
К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:
» изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;
» изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;
» продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи.
В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:
» потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;
» наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;
» динамичное окружение с элементами неопределенности;
» сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;
» потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;
» необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задачи;
» наличие в действующей организации ряда проектов, не достигающих поставленных целей; - необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реализации проекта.
Очевидно наличие огромных резервов роста производительности труда на уровне предприятий и организаций. Вот почему общепризнано, что именно управление проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:
» конец «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту;
» признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;
» общее признание положений менеджмента качества и других современных концепций управления;
» усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции/услугам.
***
Когда применение УП наиболее эффективно?
Применение УП безусловно целесообразно в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными и некоторыми другими технологиями, что обусловлено с присущей указанным отраслям особой динамикой. Их развитию сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих указанные проекты.
Методы УП позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции/ услуг. Соответственно, наиболее оправдано применение новой дисциплины в проектах, обладающих соответствующими ограничениями.
***
Что позволяют, методы и средства УП.
» разработать и обосновать концепцию проекта;
» оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности; - выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;
» осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;
» оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;
» разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям;
» подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);
» подготовить и заключить контракты на поставку;
» организовать оптимальную процедуру закупок и поставок; - организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта;
» обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных информационных технологий;
» организовать эффективное завершение проекта;
» организовать системное управление качеством продукции проекта;
» в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», нередко оказывающий решающее воздействие на эффективность проекта в целом.
***
Является ли УП своего рода панацеей от любых сбоев в механизме происходящих реформ!
Разумеется, нет — слишком многообразны и неоднозначны изменения, происходящие в сегодняшней России. Нужно всегда помнить, что УП — лишь инструмент для принятия решений. Принимает же решения Руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете, эффективность любого проекта.
Кроме того, следует помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат, изменяет в организациях традиционные ролевые функции, создает определенное напряжение среди работников организации. О необходимости внедрения УП стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки. Во всяком случае, если организация запроектирована и работает в рамках традиционной функциональной структуры и вполне удовлетворительно достигает своих целей, внедрение УП может оказаться неоправданным.
***
Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины: рассматриваются функции (планирование, контроль, анализ, мониторинг, оценка и т. д.) и подсистемы (управление качеством, временем, рисками и т. д.) по основным фазам проектного цикла (от анализа инвестиционных возможностей до закрытия проекта). Таким образом, жизненный цикл проекта в целом как бы «задает» последовательность частей и глав.
Как известно, теоретические знания не всегда легко применить на практике — в первую очередь, потому, что без предварительной практической проработки изучаемых вопросов, вследствие создаваемого жизнью «фона», весьма непросто увидеть знакомые закономерности из-за кажущихся отличий. Поэтому в книге в максимальной степени использован прием активизации восприятия материалов с помощью различного рода упражнений, тестов, контрольных вопросов, т. н. «практических» ситуаций и др. При этом авторы исходили из того, что читатели знакомы с формальными методами, лежащими в основе технико-экономических исследований, планирования, контроля и др., а также обладают компьютерными навыками в объеме инженерно-экономических и экономических специальностей вузов. Поэтому, несмотря на наличие примеров — в частности, в области обоснования инвестиций, — читатель не найдет в учебнике основ финансовой математики и т. п. Примеры и упражнения находятся в тексте там, где читателю будет проще найти необходимый теоретический материал.
Книга предназначена, в первую очередь, для студентов вузов; вместе с тем, она будет полезна и для профессиональных управляющих (проект-менеджеров), а также широкого круга специалистов, представляющих строителей, заказчиков, банковских работников, сотрудников местных администраций, занятых подготовкой и реализацией проектов практически любого назначения.
При подготовке настоящего учебного пособия использованы материалы одноименного справочного пособия (Управление проектами /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001), подготовленного с участием к.т.н. С.А. Титова и к.т.н. А.В. Цвет-кова.
Динамичное развитие дисциплины, по глубокому убеждению авторов, потребует периодической актуализации настоящего издания. Поэтому авторы будут благодарны и постараются учесть в предстоящих изданиях ваши замечания и предложения, которые просим направлять по адресу: 119049, Москва, ул. Донская, д. 15, Институт инвестиционного развития, тел./факс (095) 933-19-53, E-mail: [email protected].
В конце каждой главы даются резюме, контрольные вопросы и задания, а также список литературы.
Сделай первый шаг, и ты поймешь, что не все так страшно.
Сенека
ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 1 Концепция управления проектами
Глава 2 Основы управления проектами
Осмельтесь мыслить самостоятельно.
Вольтер
Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Что такое проект и управление проектами
1.2. Зачем нужно управлять проектами
1.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями
1.4. Взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента
1.5. Предпосылки развития методов управления проектами/экономикой
1.6. Перспективы развития управления проектами
1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Литература
1.1. Что такое проект и управление проектами
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
» направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
» координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
» ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.
Вот некоторые из них.
В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).
Рис. 1.1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное
В «Кодексе знаний об управлении проектами» [8] проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).
Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта
Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.
В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты.
Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».
В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.
В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.
В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.
Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: Система — это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей (рис. 1.1.3). В качестве примеров таких систем можно привести «Компанию "Аэрофлот"», «Систему спутникового телевидения» и т. д. Соответственно, программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэрофлота и др.), а проекты представляют собой часть программ.
Немного об истории управления проектами
Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.1. (гл. 2, п. 2.1.).
Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли — и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.
Рис. 1.1.3. Иерархия систем
Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления (рис. 1.1.4).
В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.
Рис. 1.1.4. Типовая ситуация со степенью решенности ключевых задач управления
Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т. н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.
В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации (табл. 1.1.1).
Таблица 1.1.1
Этапы развития методов управления проектами
| Область применения и методы | Годы | ||||||
| Техника сетевого планирования | + | + | + | + | + | + | + |
| Организация работ над проектом | + | + | + | + | + | + | |
| Системное планирование проекта | + | + | + | + | + | ||
| Логистика | + | + | + | + | + | ||
| Разработка специальных пакетов прикладных программ | + | + | + | + | + | ||
| Методы реструктуризации проекта | + | + | + | + | + | ||
| Системное управление функциями | + | + | + | + | |||
| Системное управление подсистемами | + | + | + | + | |||
| Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе | + | + | + | + | |||
| Управление специальными — в т.ч. особо сложными — проектами | + | + | + | + | |||
| Формирование объектно-ориентированных структур управления | + | + | + | + | |||
| Управление рисками | + | + | + | ||||
| Разработка целостной теории управления психологическими аспектами управления проектами | + | + | + | ||||
| Методология формирования команд проектов | + | + | |||||
| Системное представление о дисциплине «Управление проектами» | + | ||||||
| Философия управления проектами | + |
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Графически сущность управления проектами может быть представлена так, как показано на рис. 1.1.5.
Сущность управления проектами
«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).
Рис. 1.1.5. Графическое представление сущности управления проектами
Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют:
» определить цели проекта и провести его обоснование;
» выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
» определить необходимые объемы и источники финансирования;
» подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
» подготовить и заключить контракты;
» определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
» рассчитать смету и бюджет проекта;
» планировать и учитывать риски;
» обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) [8] несколько большей строгостью.