Интеракционистская модель (Ч. Бернард, Г. Саймон, Дж. Марч)
Организация рассматривается как система длительных взаимодействий между людьми, причем работники вносят в организацию собственные ожидания и ценности, руководствуясь своими представлениями о ситуации. Структура организации, ее цели являются лишь продуктом этих взаимодействий, что представляет большую трудность для управления. Риск при принятии решений. Способ управления – системный анализ и построение организации с учетом границ ее формализации.
3.2 Линейная и линейно-функциональная организационные структуры
Линейные организационные структуры строятся на одном виде связей — линейном, где устанавливаются отношения типа "начальник-подчиненный". Линейным структурам присуща простота, наличие только вертикальных связей, Такие структуры имеют большой потенциал к самоуправлению (например, средневековый цех, производственная бригада, артель, небольшой кооператив). Однако структуры такого типа не способствуют развитию организации. Отсутствие горизонтальных связей сдерживает информационные потоки. Область применения - там, где имеется небольшая по объему и сложности управленческая деятельность.
Линейно-функциональные структуры (ЛФС). В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей — функциональные — осуществляемые по преимуществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управления (например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.). По сравнению с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают большую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.
Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют стыковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.
Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые комбинации таких структур были по численности (десятки, сотни, тысячи и т.п.) и по времени (сменность, сезонность). Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финансовым, "ноу-хау") и по территории (филиалы по производству или продажам). В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку (оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.). В условиях научно-технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства (серийное, массовое, экспериментальное, опытное) и от видов оборудования (безцеховые).
Линейная организационная структура |
Линейно-функциональная организационная структура |
3.3 Матричная организационная структура.
Матричные структуры управления, представляющие комбинацию "чисто" функциональных и "продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:
- когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе — функциональную и "продуктовую" области;
- когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;
- когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.
В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей:
1. высшее звено занято "балансировкой" двойного подчинения;
2. среднее — руководители функциональных и "продуктовых" служб " делят" подчиненных;
3. нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом.
Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно "функциональных" и "продуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента — двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса "функций" и "продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются "политические", а не "технико-экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.
 |
3.4 Структура и типология Генри Минцберга.
Канадский ученый Г. Минцберг предложил рассматривать структуру организации, состоящую из 5 элементов:
1. Стратегическая вершина.
2. Средняя линия.
3. Техноструктура.
4. Вспомогательный персонал.
5. Рабочее ядро.
Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (совет директоров, старшее исполнительное руководство).
Средняя линия включает руководство на уровне подразделений или регионов.
Техноструктура выполняет функции контроля за персоналом, обучением, стратегией, планированием.
Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным связям.
Рабочее ядро — это сердце организации, включает в себя всех остальных сотрудников организации.
Стратегическая вершина стремится к централизации контроля. Средняя линия стремится построить "империю" вокруг себя. Техноструктура стремится к стандартизации процедур. Вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами такого же профиля в других организациях. Рабочее ядро стремится к автономии и повышению профессионального статуса.
Ключевой принцип классификации: наличие или отсутствие элементов в структуре и их развитость.
| 1. Простая структура. Достаточно развиты стратегическая вершина и рабочее ядро, очень узкая средняя линия. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху. Способна на быстрое реагирование, неформально централизована, рабочее ядро относительно независимо от стратегической вершины. Примеры: молодые предпринимательские компании, фирмы, строительные общества. |  |
| 2. "Машинная бюрократия". По мере роста простая структура может превратиться в машинную бюрократию. Характеризуется, прежде всего, широкой средней линией за счет увеличения количества специалистов, инженеров среднего звена, со значительной техноструктурой и вспомогательным персоналом. |  |
| 3. "Дробная структура". По мере роста машинная бюрократия может превратиться в дробную структуру, в ряд связанных между собой машинных бюрократий. Характеризуется развитым вспомогательным персоналом. Контроль из центра существенно затруднен. Достоинством дробной структуры является высокая адаптация к местным условиям. Характерно наличие конкуренции между подразделениями. Пример: крупные промышленные транснациональные группы. |  |
| 4."Профессиональная бюрократия". Эта структура типична для группы профессионалов, юристов, консультантов, объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается хорошо развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблема управления в координации, обслуживании и защите от воздействий внешней среды группы профессионалов. |  |
| 5. "Адхократия" (ad hoс - специальный, устроенный для какой-либо цели). Характеризуется отсутствием постоянного рабочего ядра, техноструктуры и вспомогательного персонала. Работники набираются для выполнения конкретных задач. Структура обладает большой гибкостью и чувствительностью к изменениям внешней среды. Проблемы управления в удержании контроля над высоким уровнем нестабильности в рабочем ядре. |  |
3.5 Функции и цели организации.
Активность организаций определяется их функциями и целями.
Функции организации изучаются главным образом в рамках системного подхода, а цели — в рамках целевого, известного в менеджменте управления по целям
Основная функция организации — адаптация, рост — развитие. Это понятие охватывает как внешний, так внутренний спектры деятельности организации.
Классификация функций: внешние, внутренние.
Внутренние функции — это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.
Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат двойного функционирования: внешнего и внутреннего.
Функции составляют объективную тенденцию активности организации, они "стремятся" реализоваться всегда, независимо от того, какими целями сопровождается работа и какие групповые интересы задействованы в этом процессе. Цели и интересы могут лишь влиять на степень и качество реализации функций.
Цели — желаемое состояние, которое организация стремится воплотить в реальность
Достижение организационных целей есть результат реализации предназначения организации (миссии), во имя которого люди объединяются и осуществляют совместную деятельность.