Требования к менеджеру-координатору
Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.
В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.
20.2. Организация эффективной деятельности команды
20.2.1. Организация совместной деятельности команды проекта
Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.
Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников
процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.
Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.
Пример организации совместной работы группы приведен в табл. 20.2.1.
Таблица 20.2.1
Организация совместной деятельности
| Процесс | Поведение члена группы |
| Целевые процессы | |
| Инициирование деятельности | Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановке и решению проблем, новую организацию материала |
| Поиск информации | Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет се другим членам группы |
| Сбор мнений | Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет ценности или идеи |
| Предоставление формации | Предоставляет группе факты или обобщения, предлагает свой опыт в решении проблем или их иллюстрировании |
| Проработка мнений и вариантов | Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует судьбу предложений и решений |
| Координирование | Разрешает противоречия между идеями членов группы, суммирует информацию и решения для составления целостной картины жизни группы и эффективности ее деятельности |
| Обобщение | Подводит итоги обсуждениям и уточняет решения группы |
| Поддерживающие процессы | |
| Поощрение | Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается особой душевностью, хвалит других за идеи и решения, даст, как правило, положительные оценки людям |
| Обеспечение участия | Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в решении проблем, регулирует и проводит совместные обсуждения |
| Установка критериев | Устанавливает критерии для группы по содержанию деятельности, процедурам, этическим и моральным нормам; напоминает группе о необходимости соблюдения критериев |
| Исполнительность | Следует решениям группы, иногда внося в процесс исполнения свои идеи |
| Выражение чувств группы | Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на события, идеи и решения в организации, поддерживает связь группы с другими работниками организации |
20.2.2. Организационная культура команды
Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.
В состав организационной культуры входят:
» осознание своего места в команде;
» ценности и нормы поведения;
» обычаи деловой практики деятельности;
» коммуникационная система и культура общения;
» критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
» правила неформальных отношений;
» сложившиеся в команде привычки и традиции;
» взаимоотношения между людьми;
» трудовая и деловая этика.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.
Можно выделить следующие типы управления (табл. 20.2.2).
1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя.
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило,
вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность.
Таблица 20.2.2
Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности
| Тип совместной деятельности | Управленческая форма | Рычаг управления |
| Совместно-взаимодействующий | Коллективистская | Авторитет |
| Совместно-индивидуальный | Рыночная | Деньги |
| Совместно-последовательный | Бюрократическая | Сила |
| Совместно-творческий | Демократическая Диалоговая | Закон Знания |
20.2.3. Принятие решений
Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое решение — это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.
В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений (табл. 20.2.3).
Таблица 20.2.3
Классификация управленческих решений
| Классификационный признак | Виды решений, характеристики видов |
| по сроку действия последствий | v долгосрочные v среднесрочные v краткосрочные |
| по частоте принятия | v разовые v повторяющиеся |
| по широте охвата | v общие v узкоспециализированные |
| по форме подготовки | v единоличные v групповые v коллективные |
| по сложности | v простые v сложные |
| по жесткости регламентации | v контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения v структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициатив при решении только второстепенных по значимости вопросов v алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициатив с их стороны |
| по условиям и способам принятия решения | v организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе: v запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом v незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами v интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности v основанное на суждениях решение — это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта v рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта |
Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в табл. 20.2.4.
Таблица 20.2.4
Последовательность формирования решений
| Этап формирования | Содержание этапа |
| 1. Постановка производственной задачи | анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев |
| 2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений | выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев опенки альтернативных вариантов |
| 3. Определение альтернатив | разработка возможных альтернативных способов решения проблемы |
| 4. Сравнение и оценка альтернатив | оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий |
| 5. Выбор наилучшего решения | выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями |
| 6. Реализация решения | принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей |
| 7. Контроль за исполнением | установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины |
Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.
Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься вобстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.
В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:
» эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;
» экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;
» своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;
» обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;
» реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.
Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.
Обычными причинами невыполнения решений являются:
» недостаточная четкость формулировки решения;
» решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;
» решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;
» решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.
Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.
20.3. Управление персоналом команды
20.3.1. Основные принципы управления персоналом
Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках более или менее традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.
Основу концепции управления персоналом проекта внастоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:
» определение общей стратегии формирования команды проекта;
» планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
» привлечение, отбор и оценка персонала;
» повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта
» система продвижения по службе (управление карьерой);
» их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
» управление заработной платой и затратами на персонал.
Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом {команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.
Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления
персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:
» соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
» эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
» избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;
» сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
» структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
» ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
» интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.
20.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта
Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.
Личная порядочность
1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. Целеустремленность и продуктивность
1. Результативность — ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.
Навыки командной работы
1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
3. Коммуникабельность -— умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
20.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса
Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала, представленные в табл. 20.3.1.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
» в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;
» люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;
» человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
» процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;
» деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
» эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
» вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.
Таблица 20.3.1
Особенности поведения персонала
| Тип поведения | Характеристика, особенности |
| Индивидуальное поведение | v индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на се выполнение; v специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; v индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; v демографические — половые и возрастные особенности; v национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях |
| Групповое поведение | v особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; v феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта |
| Поведение руководителей, членов управленческой команды | руководителей можно рассматривать как: v субъектов, имеющих индивидуальные особенности; v членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; v функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения |
20.3.4. СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в табл. 20.3.2.
Таблица 20.3.2
Стратегии формирования команды проекта
| Стратегия | Содержание стратегии |
| Подбор специалистов | Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: v определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. v определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. v проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование v проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики |
| Адаптация | Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока |
| Кадровый мониторинг | Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: v позитивный «будоражащий» эффект; v возможность объективно оценить персонал; v получить информацию о том, какие характеристики v сотрудников являются наиболее проблемными; v поставить перед сотрудником цели на профессиональное v и личностное развитие до следующей аттестации; v сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности |
| Обучение и развитие | Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик/ благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации Используются три варианта обучения и развития: v постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; v совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); v фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях |
| Мотивация и стимулирование | Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: v результатами деятельности; v стажем деятельности; v стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; v статусом |
| Обеспечение взаимодействия | Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки |
| Стабилизация персонала | Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу |
20.3.5. Кадровое планирование команды
После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:
» сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
» каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
» как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
» каким образом обеспечить условия для развития персонала;
» каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
» разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
» разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
» расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
» реализацию оценочных мероприятий;
» разработку программ развития персонала;
» оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
20.3.6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта
Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (рис. 20.3.1). Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Рис. 20.3.1. Источники привлечения персонала
Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:
» административная;
» информационная;
» мотивационная.
Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).
Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.
Основными критериями оценки персонала являются:
» уровень образования и профессиональной подготовки;
» производственный опыт и практические знания;
» организационные качества;
» манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);
» целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);
» интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);
» стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);