Тема: Социальные аспекты инновационной деятельности

1.Роль руководителя в процессе инноваций, основные типы инноваций.

2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих.

3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации.

4. Внутренняя культура фирмы и ее изменение в ходе инновации.

1.Роль руководителя в процессе инноваций, основные типы инноваций

Руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Деятельность руководителя затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разработки инновационной идеи и планирования до осуществления кон­троля над ходом внедрения инноваций. Именно поэтому в процессе инноваций руководство компании осуществляет все функции, связанные с управлением: стратегическое и текущее планирование процесса нововведении, принятие решений относительно рас­пределения функций и формирования проектно-целевых групп, про­видение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме. К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных про­ектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета ин­новационной деятельности и своевременная корректировка планов.

Выделяют характерные черты эффективного ру­ководителя — новатора и лидера, к которым относят:

1. Энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2. Желание руководить: лидеры ищут власть и хотя лидерствовать.

3. Самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4. Познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренне среде.

Тем не менее данные характеристики не являются гарантией успеш­ного руководства инновациями.

На основе открытого общения, мотивирования и частичного сглаживания неравенства в вознаграж­дении, статусе и привилегиях выделяют типологию участников и руководителей инновационных проектов.

Так выделяют четыре типовые группы руководителей по степени их инновативности: монархи, генералы, послы и губернаторы.

Монархи руководят фирмой с использованием «железных перча­ток», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям.

Генералы — это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров с целью внедрения определенной инновацион­ной стратегии и, соответственно, замены старого консервативного руководства. Такой руководитель более скло­нен к проведению кардинальных перемен, в которых нуждается.

Послы представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инноваций и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление.

Губернаторы — это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления в ходе реализации инноваций и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности.

Специалисты в области инноваций делятся на шесть основных типов:

1.Деловые ангелы - физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

2.Архетипы руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель.

а) лидер играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных, решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

б) администратор. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденции развития акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные факторы.

в) плановик. Стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.

г) предприниматель. Ориентирован на будущее, стремится изменить динамику развития организации» а не экстраполировать ее прошлую деятельность.

3. Вольный— статус сотрудника, институциирующий новаторство, т.е. фирма набирает «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев»,которые получает, в сущности, полную свободу действий на несколько лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

4. Золотые воротнички — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающий предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

5.Научно-технические привратники или информационные звезды относятся к категории ключевых специалистов лаборатории НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других в частности, более «трудную» литературу и поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник является посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

6.Альтернативный персонал - представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала, т.к. это позволяет избежать значительного сокращения штата, характерного для периода спада.

Задача руководителя инноваций в современных условиях сводится к оказанию помощи служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение их в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации

Руководить компанией в современных условиях означает прежде всего рисковать, а значит, и нести повышенную ответственность за результаты деятельности, следовательно, для привлечения руководи­телей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование. Кроме этого в настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменениях требований к руководству – переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Компании, ориентированные на технологические изменения, склонны ставить во главу фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды на фирме.

2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих.

В организации выделяют три уровня управления, поэтому основные методы стимулирования инновационной активности служащих целесообразно рассматривать на трех уровнях управления.

Высшее звено управления

На руководителя этого уровня в ходе планирования и внедрения ин­новаций оказывают существенное влияние такие факторы, как:

1) характер окружения исполнительного директора или президен­та, его администрация (top-team);

2) состав Совета директоров;

3) система и уровень вознаграждении главы компании.

Несмотря на то что во главе любого инновационного процессам стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных страте­гий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих пре­зидентскую команду. Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. Поэтому на этом уровне выделяют 3 метода:

1.Создавая свою команду, глава компании, должен как правило, объединять менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению образованию, социальному положению и мировоззрению. Однако необходимо помнить, что команда должна быть молодой и гибкой, т.к. чем старше менедже­ры, входящие в администрацию главы компании, тем более они склон­ны к сохранению традиционной ориентации компании и следованию исторически оправданной стратегии.

2. Однородные группы менеджеров склоны быстрее достигать консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. Такая команда тем не менее имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Быстрое достижение согласия и принятие решений не всегда являются плюсом. Отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценке информации, что, естествен­но, влияет на эффективность решений. Поэтому для адаптации компании к внешней среде руководитель нового типа управ­ления не должен стремится окружать себя так называемыми yes men («всегда согласными менеджерами»). Различные взгляды и разногласия стиму­лируют руководителя компании к использованию большого объема информации в процессе принятия решении и, соответственно, к ана­лизу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур и создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления.

3.Третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли, — это материальное стимулирование его деятельности. Так как компенсации и вознаграждения являются основным моти­вирующим фактором, то важным становится проблема выбора методов оплаты руководителей. Для действительной стимуляции руководителей к внедрению ин­новаций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов: заработную плату, бонусы как резуль­тат эффективной деятельности фирмы и фондовый опцион, т.е. по­ощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций ком­пании по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре.

Среднее звено управления

На этом уровне высшему руководству с самого начала необходимо подключать среднее звене управления к инновационным процессам, что создаст климата для перемен в организации. Путем децентрализации была достигнута вы­сокая эффективность инноваций.

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимы:

- усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

- делегирование полномочий по принятию решений менеджерамI подразделений, непосредственно выполняющим операции;

- уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Поэтому стратегически важно общении между двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решении, снижаются их ответственность и их заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители неспособны верно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1) оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления:

2) стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3) делают систему контроля и учета более эффективной.

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управ­ления в процесс принятия стратегических решений и политика де­централизации ни в коем случае не означает отсутствие контроля. Полное делегирование полномочий без сохранения -контро­ля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм. Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее существует ряд полномочий которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

· разработка инновационных стратегий и планов;

· обеспечение финансовой поддержки инноваций;

· координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

· контроль над ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления

Участие этого звена компании в процессе мнтговаций можно обеспечить за счет:

· участия в процессе принятия решений:

· обеспечения доступа к информационным потокам;

· внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации:

· повышения профессионализма.

Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротив­ление инновациям.

Существуют три основные формы участия, позволяющие повысить эффективность инновационных процессов:

1)использование формальных систем. Примером использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из прак­тики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на один час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикле.

2) использование неформальных систем. Неформальные системы участий основаны на межличностном кон­такте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками — менеджерами низового звена управления. Неформальные обмены мне­ниями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том, и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.

3) Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа ESOP - План по приобретению служащими акции компании.

Важным стимулом новаторства менеджеров низового звена управ­ления и самих служащих является использование адаптивных мето­дик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльно­стью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.

Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой обла­сти. Для этих целей создается венчурный фонд и выделяются специ­альные гранты по результатам года.

3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации.

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фирме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изна­чально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барь­ер на пути инноваций. Можно выделить факторы внутреннего и внешнего сопротивления инновациям.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со сто­роны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от мно­жества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно вы­делить: характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль); уровень развития коммуни­каций и системы сбора и анализа информации, профессиональную подготовку служащих; практику принятия важнейших решений руковод­ством компании.

Внешнее сопротивление. Любая организация действует в окружении других субъектов рын­ка и, естественно, испытывает определенное воздействие с их стороны. Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе влияют на деятельность компании. В период осуществления инноваций это влияние часто переходит в давление и сопротивление в силу того, что стратегические нововведения непременно затрагивают всех субъектов микросреды.

Можно выделить пять групп рыночных субъектов, активно влияющих на эффективность осуществления инноваций на фирме: финан­совые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов и государственные законода­тельные институты.

1.Финансовые рынки

Большинство компаний так или иначе связаны с финансовым рын­ком. Во-первых, компании регистрируют свои акции и облигации на основных биржах. Во-вторых, инвесторы и кредиторы получают пред­ставление об эффективности и перспективах компаний через опубли­кованные финансовые отчеты, для составления которых фирмы часто нанимают аудиторов и финансовых консультантов. В-третьих, оценку рыночной стоимости компании проводят финансовые консалтинговые агентства. И, на­конец, компании размещают свои средства и ведут все расчеты через различные банки и финансовые компании. Все вышеназванные финансовые институты очень настороженно относятся к любой информации относительно политики инноваций, так как напрямую заинтересованы в рентабельности, стабильности, прибыльности Тем самым финан­совые институты вынуждают менеджеров принимать решения, касающиеся создания благоприятных текущих условий функционирова­ния. Это делает неактуальным принятие решений относительно инве­стиций в инновации, приносящих доход лишь в долгосрочном плане, будь то новые масштабные исследования или замена все еще продук­тивного, но давно устаревшего и неэффективного оборудования.

Нейтрализовать такое сопротивление можно путем четкого планирования инновационного процесса и создания доступ­ной системы информации относительно будущих выгод от внедрения инноваций не только для фирмы, но и для ее кредиторов и финансо­вых контрагентов.

2. Средства массовой информации

Имидж и репутация компании — основные составляющие ее гуд-­вилл (разницы между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее активов) — во многом зависят от контактных аудиторий, создающих образ компании в глазах общественности. Среди таких субъектов рын­ка особое место занимают средства массовой информации.

Выходом из данной ситуации является стимулирование СМИ для позитивной оценки нового товара, слияния, реорганизации и т.д. Ос­новными методами здесь становятся презентации, пресс-конференции, дегустации или рассылка образцов продукции.

3.Государственные институты

Государство в лице правительства, министерств и ведомств являет­ся одновременно и стимулирующим фактором инноваций (например, экологическое законодательство устанавливает нормы, вынуждающие компании использовать более экологичные и менее энерго- и ресурсо­емкие производства), но и сильнейшим барьером на их пути. Политика ограничения конкуренции и субсидирования отдельных областей экономики часто приводит к пассивному отношению к нова­торству со стороны рыночных субъектов.

4.Образование

Не так очевидно, как законодательство, финансовые рынки и сред­ства массовой информации, на негативное отношение к процессу ин­новаций влияет деятельность школ бизнеса и университетов. Социо­логи утверждают, что система образования во многом способствует воспроизводству утвердившейся экономической структуры на протя­жении многих лет. Ограниченная информация, поступающая к сту­дентам и слушателям, формирует их мировоззрение. Школы бизнеса, экономические институты, корпоративные обучающие программы, семинары и курсы повышения квалификации пропагандируют единое представление о функционировании компаний, технологиях управле­ния ресурсами и финансовых операциях. После получения диплома выпускники становятся служащими и руководителями фирм, где в процессе решения любых проблем прибегают к базовым стереотипам. полученным во время обучения.

Общественные организации

По мере роста технологического потенциала фирм и их ориентации на автоматизацию и компьютеризацию компании все больше зависят от профессиональных знаний и опыта своих служащих и рабочих. Уровень профессионализма неуправленческого звена все активнее влияет на способность фирм реагировать на перемены в технологи­ческой среде и усиление конкуренции.

Профсоюзы и другие профессиональные организации следят за со­блюдением всех прав рабочих и служащих, обеспечением продвиже­ния карьеры и одновременно «защищают» их от инновации.

Профсоюзы ограничивают способность фирмы реагировать на пе­ремены во внешней среде следующим образом: во-первых, они огова­ривают многие правила работы, что снижает гибкость руководства в области освобождения одних и объединения функций других рабочих и служащих в целях более эффективного решения задач. Во-вторых, профсоюзы обязательно включают в трудовые контракты положение о росте стоимости жизни, что увеличивает постоянные затраты фир­мы вне зависимости от рентабельности. Эта ситуация создает инерт­ность и ограничивает руководителей в принятии стратегических инно­вационных решений, соответствующих изменениям во внешнем среде.

Деловые сообщества

Современный этап развития экономики характеризуется наличием так называемых деловых сообществ, объединяющих фирмы одной или разных отраслей для достижения их целей. Компаниям, входящим в эти сообщества, вдвойне сложнее преодолеть сопротивление иннова­циям, так как нововведения одного члена сообщества незамедлитель­но сказываются на всех остальных, и тогда возникают две альтернати­вы: либо принять инновацию и сделать ее всеобщей, либо сообщество устанавливает своего рода вето на инновационную идею инициатора

Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руковод­ства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Внешнее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, средства массовой информации, профсоюзы, система образования и государ­ственные' учреждения.

Задачами руководителя являются нейтрализация этого сопротивле­ния и направление энергии в положительное русло еще на стадии плани­рования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:

· реально подходить к возможностям фирмы;

· создать стройную систему сбора и обработки информации;

· стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;

· внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности, с участием руководителей всех уровней и служащих;

· построить мотивационную систему для стимулирования творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;

· в инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом; » создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и по­требителями, а также всячески взаимодействовать с обществен­ными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, при­влекая их к участию в инновационном процессе.

4. Внутренняя культура фирмы и ее изменение в ходе инновации.

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведе­ния, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, то есть то, что определяет «соответству­ющее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие слу­жащими окружающей действительности. И, поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные из­менения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места рабо­ты и других корпоративных субкультур. Таким образом, различается отношение не только высшего руководства к процессу инноваций, но и понимание этого процесса, его одобрение или неприятие со стороны служащих. Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уни­кальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.

Инновации означают вызов конфигурации внутренних характери­стик, составляющих основу идеологии компаний. Для адаптации внут­рифирменной культуры к новым инновационным условиям менедже­ры могут использовать три подсистемы:

· систему вознаграждений;

· систему обучения;

· систему социализации.

Система вознаграждена.

Люди делают тот объем работы, за кото­рый им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегиче­ские новации заново определяют корпоративные и рыночные цели ком­пании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

Система обучения.

Фирмы нанимают служащих с различным уров­нем профессионализма и, соответственно, обеспечивают их возмож­ностями обучения и переквалификацией как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность до­нести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ори­ентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом.

Система социализации.

Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджера. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми про­цессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как сто­ловые, разделенные но положению (например, в страховой индустрии), означат культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное — сама униформа определяют положение, которое занимает служащий пли менеджер, и требуют соответствующего сти­ля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют соли­дарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают пред­посылку положения о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия ра­боты, а значит, и жизни

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих сис­тем является создание внутрифирменных культур, характеризующих­ся тремя чертами:

· прозрачность:

· эффективность:

· последовательность.

Инновации обычно отражаются на всех трех показателях.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты грани­цы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельно­сти фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетности целей фирмы а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил определяющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компаннии, тем больше_возмржностей у руководства воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также харатсгеризует руководителя периода трансформаций Оправдывают себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих к осуществлению инновационных процессов.

Основными мотивационными факторами являются материальные стимулы, полностью зависящие от краткосрочных финансовых результатов деятельности компании (обычно ежеквартальных показателей от­чета о прибылях и убытках). В корпоративной «жизни» доминирует работа и практически не уделяется какого-либо внимания неформаль­ному общению. Такие структуры, во главу утла ставящие деятельность компании, стимулируют производительность и рентабельность, но снижают ло­яльность и преданность служащих фирмы. Именно отсутствие привя­занности способствует частой смене мест работы, повышенной гибко­сти и способности адаптироваться к новым условиям.

Итак, можно сделать два принципиально важных вывода о взаимо­связи инноваций и внутренних организационных культур компаний. Во-первых, выбор руководством того или иного способа адаптации к изменениям во внешней среде зависит от типа принятой на фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможно­стей для безболезненного проведения инноваций. Однако для успеш­ного их внедрения необходимы такие черты комплексных культур, как наличие системы стимулирования творчества и инициативы, постоянное повышение квалификации служащих и максимально эффектив­ная социализация.

Во-вторых, внедряя ту или иную инновацию, руководство вы­нуждено изменять и традиционную культуру компании, адаптируя ее к достижению новых целей и задач. Таким образом, перед руководителем стоят задачи:

- использования положительных черт старой культуры для внед­рения инноваций, создания «инновационного климата», когда инновации становятся необходимым условием существования фирмы

- построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод от стратегических нововведений.