Типы организационных структур корпораций
(ПРЕДПРИЯТИЙ) И ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВ
2.1. Организация финансов корпораций (предприятий) с линейно-функциональной структурой управления
Реальная дифференциация предприятий по видам и масштабам деятельности, организационно-правовым формам, условиям функционирования порождает огромное разнообразие организационных структур управления ими. При этом блок финансово-экономических и учетно-отчетных работ на предприятии может выполнять как небольшой отдел, так и сложный комплекс структурных подразделений, включающий управления, отделы, бюро, группы и т.п. Все возможные формы организации управления сегодня не могут быть строго формализованы, однако совокупность основных управленческих функций, осуществляемых аппаратом управления, остается неизменной при всем разнообразии организационных решений.
Под службой понимается группа, работник, бюро, отдел, управление или другой элемент организационной структуры управления (структурное подразделение), специализирующиеся на выполнении комплекса однородных функций управления.
Например, бухгалтерская служба – это в зависимости от масштабов предприятия бухгалтерия, управление бухгалтерского учета и любое другое, структурное подразделение, на которое возложены функции ведения учета движения средств и формирования бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия.
Финансовая служба – это работник, группа в планово-финансовом отделе, финансовый отдел, управление или любое другое структурное подразделение, на которое возложены функции управления финансами (денежными потоками) и выработки финансовой политики предприятия (корпорации).
Хотя некоторые общие принципы управления финансами применимы ко всем видам деятельности, трудно найти даже два предприятия, которые были бы одинаковыми по объемам деятельности, структуре реализованной продукции, численности персонала, количеству платежных документов, связанных с расчетами с другими предприятиями-поставщиками и покупателями, с коммерческими банками, бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами.
На малых предприятиях с численностью персонала и годовыми объемами деятельности до 10-15 млн руб. обычно владелец-руководитель и один бухгалтер справляются со всеми финансовыми вопросами. Но если масштабы деятельности растут, то структура управления предприятием усложняется и возможно создание функциональной бухгалтерии, в составе которой выделяется финансовая группа (сектор). На более крупных предприятиях нередко финансовый сектор образовывался в составе финансово-сбытового отдела. Такая организация финансовой работы характерна для предприятий с численностью работников 500-700 человек и объемами деятельности до 100-150 млн руб.
На более крупных предприятиях создается самостоятельный финансовый отдел, который состоит из нескольких групп финансовых работников, за которыми закреплены определенные участки работы. Начальник финансового отдела обычно подчиняется заместителю генерального директора (директору) по экономической работе. В составе финансового отдела могут быть следующие бюро (секторы), группы: финансово-кредитного планирования; оперативного планирования и контроля; расчетов с покупателями и поставщиками; банковских и кассовых операций.
Такая организация финансовой работы характерна для крупных предприятий с линейно-функциональной организационной структурой управления, которая и сейчас преобладает на промышленных предприятиях.
Согласно этой организационной структуре на предприятии выделяют несколько специальных подразделений, каждое из которых имеет и решает свою строго определенную задачу и выполняет только свои обязанности. Такой структуре свойственны:
– жесткая иерархическая подчиненность и соподчиненность сотрудников, которая базируется на принятой системе правил и стандартов;
– четкое разделение труда;
– бюрократизация в хорошем смысле.
Управленческие решения, принимаемые в такой компании, как правило, стандартны. Подобная структура имеет как положительные (хорошая координация деятельности, усиление профессиональной ориентации, отсутствие дублирования усилий и т. д.), так и отрицательные моменты (возможна вероятность концентрации усилий работников подразделения на решении лишь своих задач в ущерб общим, и как следствие, - перекос в работе всей компании). «Жесткая» система прохождения команд от управления к исполнителю становится слишком инерционной, длинной и немобильной, в результате чего теряется эффективность.
Линейно-функциональная организационная структура применяется в основном в слабо- или недиверсифицированных компаниях, где выпускается один или несколько видов продукции.
Организационная структура управления предприятием промышленности приведена на рис. 2.1.
Как видно из схемы, генеральному директору непосредственно подчинены главный бухгалтер, юрисконсульт и помощник по кадрам и быту, а также заместители генерального директора, среди которых главный экономист играет далеко не первую роль. Первым заместителем обычно назначается главный инженер предприятия.
Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием,
основанная на разделении функций управления
Подчинение бухгалтерии и главного бухгалтера непосредственно генеральному директору (директору) предприятия, а финансового отдела - заместителю генерального директора по экономике постоянно приводит к внутренним коллизиям и несогласованности действий, параллелизму в работе, а в конечном счете - к снижению оперативности управления, потере стратегических ориентиров и снижению конкурентоспособности продукции, особенно на внешнем рынке.
Приведенная структура управления крупным предприятием и место в ней финансовой службы в целом довольно обоснованны, так как до недавнего времени финансовая работа на предприятии сводилась к чисто оперативным задачам - оформлению расчетных и платежных документов, организации расчетов с другими предприятиями, бюджетом, банками, и в очень малой степени касалась финансового планирования и особенно аналитической работы, управления инвестициями.
2.2. Организация финансовой работы корпораций (предприятий) с дивизиональной структурой управления
Дивизиональная организационная структура характеризуется такой степенью централизации в управлении, при которой подразделения (филиалы) предприятия (корпорации) имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений; центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность предприятия в целом.
Подобная организационная структура получила широкое распространение после Второй мировой войны, когда параметры спроса менялись очень быстро и ряд централизованных компаний оказались на грани банкротства. Многие известные крупные компании США («Дженерал Электрик», «Дюпон», «Стандард Ойл оф Нью-Джерси» и др.) пришли к заключению, что традиционная линейно-функциональная структура не удовлетворяет изменившимся условиям. Можно отметить несколько основных моментов, обусловивших переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре:
• в условиях крупной компании все труднее или невозможно эффективно координировать деятельность, используя несколько отделов, поэтому происходит их разбивка на множество подразделений;
• крупные компании диверсифицируются и осуществляют свою деятельность, ориентируясь на несколько совершенно разных групп покупателей и выпуск различных товаров;
• деловая активность многих компаний географически охватывает обширные регионы, поэтому одному руководителю (подразделению) сложно контролировать и управлять таким бизнесом.
Различают несколько видов дивизиональных структур, основанных на разделении предприятия (корпорации) на автономные производственные функции по видам товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам. Среди промышленных компаний наиболее распространена продуктовая структура, когда штаб-квартире крупной диверсифицированной корпорации, выпускающей широкую номенклатуру продукции для различных рынков, подчиняются ее подразделения, специализированные по видам продукции (рынкам сбыта) и ведущие самостоятельную хозяйственную деятельность. В США доля корпораций с такой организационной структурой среди 500 крупнейших выросла с 50-х до середины 80-х гг. прошлого века с 20,3 до 84%.
Типичным примером преобразования структуры дивизионального характера являлась реорганизация высшего административного аппарата компании «Джонс-Менвилл» (Нью-Йорк, США), специализирующейся на продукции горной промышленности (асбест, целит, неметаллоруд), а также строительных и теплоизоляционных материалах, трубах и т.д. В результате проведенной реорганизации организационная структура высшего административного аппарата стала выглядеть следующим образом (рис. 2.2).
Каждое оперативное подразделение (отдел асбестового волокна, строительных изделий, кафеля и т. д.) представляет собой коммерческое предприятие с законченным циклом производства и сбыта, а также имеет собственные прибыли. Персонал главного офиса (правление компании в Нью-Йорке) предоставляет некоторые услуги, например юридические, по связи с общественностью и с прессой, по рекламе и общим методам руководства и обслуживания, включая финансовое обслуживание.
Рис. 2.2. Организационная структура высшего административного