О несостоятельности системы показателей качества управления

MIOFF 2016

Доклад

Внутренний и внешний аудиторский контроль

О несостоятельности системы показателей качества управления

Единственным показателем качества любого товара или услуги можно считать лишь один: товар или услугу активно покупают. Слово «активно» в данном случае делает определение не совсем корректным, так как оценка любой активности без указания на конкретные числовые показатели субъективна и относительна. Уже не раз говорилось о том, что единственным критерием качества, как товара ли услуги, так и методов его продаж является достижение определенных финансовых показателей, то есть осуществление финансового плана. Следовательно, показатель качества всего один - финансовый.

Однако существует и альтернативная точка зрения.

В российском фитнес-сообществе большое распространение получили всевозможные информационные материалы, посвященные контролю качества управления. Например, на любом форуме в рамках мероприятий MIOFF обязательно есть несколько докладов, посвященных теме контроля качества управления фитнес-клубом. При всем разнообразии названий докладов, их содержание можно обобщить следующим образом: «Система показателей качества работы фитнес-клуба». Если речь идет о системе, очевидно, что для оценки качества работы клуба используется несколько показателей. Возможно, такой подход к оценке является оправданным, во всяком случае, его следует всесторонне обсудить.

Было бы интересно подробно рассмотреть материалы докладов на эту тему специалистов фитнес-бизнеса, но, к сожалению, они существуют лишь в виде презентаций в программе Power-Point, в то время как важны не иллюстрации к лекциям, а содержательная часть. К сожалению, заслуживающих внимания публикаций на тему системы показателей качества управления в сфере фитнеса пока нет. Все доклады, которые довелось услышать автору, так или иначе практически полностью повторяли системы оценки качества управления, принятые в других сферах деятельности. Следует предполагать, что авторы докладов в значительной мере опирались на материалы, посвященные системе критериев качества управления в иных, иногда далеких от фитнеса, видах деятельности. В других сферах бизнеса существует большое количество источников информации, по проблеме разработки системы критериев качества управления, и интерес к разработке этой темы вполне понятен. Любая система показателей представляет некую основу для оценки, и в этом смысле её польза не вызывает сомнений. Возникает лишь вопрос о том, какое количество показателей следует принимать во внимание, какие показатели приносят реальную пользу, а какие - нет. Если ненужных, избыточных показателей много, может возникнуть ситуация, что их контроль будет стоить больших трудозатрат, и в любом случае эти трудозатраты будут негативно влиять на нормальное течение управленческих процессов, хотя бы потому, что резервы, и финансовые, и трудовые, не бесконечны. Контроль большого числа показателей потребует увеличения численности управленческого аппарата, и для фитнес-бизнеса это может представлять серьезную проблему. Выше неоднократно обсуждался вопрос об избыточности некоторых штатных единиц и даже целых подразделений в штате клубов. Разработать тяжеловесную систему показателей, а потом набрать штат специалистов для контроля, да еще и со своим фондом оплаты труда – не самое рациональное решение, тем более, если мы не уверены в том, что все показатели необходимы для контроля процесса управления. Отметим, что в разных сферах деятельности приходится слышать критику управленческих решений, которые ведут к разрастанию управленческого штата, и во многих статьях убедительно доказывается, что его увеличение на деле становится тормозом для процесса, … который этот штат должен оптимизировать.

Поскольку подавляющее большинство читателей книги – специалисты фитнеса, то им будет понятен образный пример из спорта. Специалисты по единоборствам хорошо знакомы с тем, что главным препятствием в тренировочном процессе при отработке скорости удара является… мышечная система, которая в процессе тренировок может увеличиваться в объеме и массе непропорционально росту «полезного» качества – скорости сокращения. В полном соответствии с II законом Ньютона, ускорение, которое приобретает тело, в данном случае, рука или нога спортсмена, под действием силы, обратно пропорционально массе тела, то есть самой руки или ноги. Кроме того, чрезмерное увеличение мышечной массы конечностей негативно влияет на координацию движений. Следовательно, методика тренировок должна быть ориентирована на достижение максимальной скорости ударов без непропорционального увеличения массы соответствующей мышечной группы. Увеличение силы сокращения мышечной группы и отдельной мышцы не должно сопровождаться существенным увеличением её массы, и тогда проблема будет решена. Методическая реализация этой задачи довольно сложна по сравнению, например, с методикой простого наращивания мышечной массы, и является прерогативой только высококвалифицированного тренера. Практически всегда рост аппарата контроля и управления качеством «снижает скорость» работы предприятия, точно так же, как гипертрофированные мышцы конечностей мешают им быстро двигаться.

Таким образом, общий вопрос о целесообразности разработки и контроля системы показателей качества управления можно разделить на три частных вопроса.

Первый: нужен ли контроль качества управления? Ответ на этот вопрос очевиден: такой контроль необходим.

Второй: нужно ли для этого разрабатывать некую систему показателей качества? Ответ на этот вопрос неочевиден.

Третий: какую цену придется заплатить за контроль, и будет ли эта цена адекватна поставленной задаче? Ответ на этот вопрос неизвестен.

Все попытки выделить непротиворечивые системы показателей качества управления из массива информации, посвященной этому вопросу, не привели к корректному результату. Печатные материалы, статьи и книги отражают, по сути, лишь частное мнение авторов, которое заслуживает уважения, но вряд ли может стать основанием для практической деятельности.

Анализ материалов приводит к выводу о том, что их авторы, за редким исключением, не обладают экономическим сознанием и не совсем ясно представляют себе основную цель бизнеса – получение прибыли. Модели контроля строятся на параметрах, которые, скорее, имеют отношение к социологии или социальной психологии, но не к экономике.

Например, в одной из работ^[1] автор упоминает об экономических критериях качества управления. Для удобства восприятия выдержки из текста источника будут даны курсивом, а комментарии автора - обычным шрифтом.

Итак, автор работы справедливо пишет:

«Как правило, в литературе понятие «эффективность» сводится к «рентабельности» и «прибыльности» компании, определить которую можно различными способами…»

Но все-таки не удерживается от следующего заключения:

«…помимо вышеперечисленных показателей рентабельности существуют и другие подходы к оценке эффективности.

1. Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании.

2. Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном.

3. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе»

При всем уважении к взглядам автора возникает естественный вопрос: в каких единицах оценить указанные параметры - степень достижения цели, соответствия эталону, степень удовлетворённости? Что такое «хорошо» и «плохо», «много» или «мало»? Мы сравниваем по субъективным характеристикам, по мнению каких-то специалистов или на основании объективных числовых данных?

«Эффективность как степень достижения цели» в применении к коммерческому предприятию означает достижение лишь одной цели – выполнения календарного финансового плана. Если план выполнен – значит, эффективность управления высокая. Если план не выполнен – низкая, и никакое субъективное мнение не изменит порядок вещей. Факт выполнения плана фиксируется в виде единственного числа – денежной величины. Ситуация, когда обоснованные плановые финансовые цели не достигнуты, а уровень управления оценивается как высокий, абсурдна по своей сути.

«Эффективность как степень соответствия эталону» представляется наиболее расплывчатым определением. Действительно, в чем заключается «эталонность» фитнес-клуба? В размерах, марке оборудования, дизайне, местоположении? Как можно отличить «обычный» клуб от «эталонного»? По здравому размышлению можно прийти лишь к одному выводу: сравнивать клубы можно лишь по рентабельности. Клуб с высокой рентабельностью будет всегда выигрывать по сравнению с клубом с низкой рентабельностью. Если признать, что фитнес-клуб - коммерческое предприятие, то все остальные параметры не имеют никакого значения. Проблема состоит в том, что финансовые показатели эффективности работы клуба не видны со стороны. Конечно, опытный специалист может по косвенным признакам сделать определенные выводы о вероятном уровне рентабельности. Об этом говорилось выше, в первом томе книги, и будет рассказано ниже, в разделе, посвященном конкурентным «войнам» на стадии коммерческой деятельности клуба. К сожалению, нередко даже специалисты фитнес-бизнеса используют сомнительные методы сравнения. Часто можно услышать от них мнение такого рода: «Клуб А – хороший, потому что похож на известный клуб Б». Вопрос о том, известен ли специалисту показатель рентабельности клуба Б и другие экономические параметры, на основании которых он считает его эталонным, обычно вызывают недоумение. Иногда приводятся и такой аргумент: «Этот клуб, А, наверняка хороший, потому что его клубная карта стоит так же дорого, как и в клубе Б». В предыдущем разделе книги было убедительно показано, что стоимость услуг не имеет никакого отношения к прибыли, но подобные критерии сравнения с «эталонами» на удивление живучи. Однако бывают и более странные критерии эффективности. Однажды автор в одной из профессиональных дискуссий корректно высказал свое сомнение в том, что услуги клуба NА являются «премиальными», как было заявлено всему фитнес-сообществу одним из работающих там руководящих специалистов. Автору в качестве контраргумента был приведен следующий довод: «Вы посмотрите на их красивый сайт. Он ярко свидетельствует о премиальности клуба!». Небольшая ремарка: темой публичной и весьма представительной дискуссии было обсуждение неоднократных случаев открытого неэтичного поведения руководителя клуба. В частности, обсуждались неоднократные случаи публичной ругани с использованием ненормативной лексики, в том числе и в адрес клиентов. Ситуация вряд ли нуждается в комментариях.

«Эффективность как степень удовлетворённости участников процесса», в первую очередь, клиентов, выражается в их покупательском поведении. Если клиенты удовлетворены качеством предлагаемых услуг, то есть качеством управления – они покупают услуги, если не удовлетворены - не покупают. Степень их удовлетворенности можно зафиксировать в виде числовой величины – плановой выручки предприятия. Если речь идет об удовлетворенности специалистов, то и здесь показателем может быть только выполнение финансового плана, хотя на первый взгляд это утверждение не является очевидным, поскольку даже самому лояльному специалисту присущи проявления эгоизма по отношению к задачам компании. Если специалисты субъективно не получают удовольствия от работы, но клуб достигает плановых показателей, значит, они вполне довольны, в противном случае не работали бы так хорошо. Если в этом случае отдельные представители коллектива выказывают недовольство теми или иными аспектами работы, но при этом не меняют места работы и выполняют план, значит, их негативные высказывания не соответствуют действительному отношению к работе и оценке действий или личности работодателя. С точки зрения психологии трудовых отношений такой тип работника – не редкость в любой сфере деятельности. Он всегда недоволен, прежде всего, руководством, но при этом лоялен компании, хорошо и стабильно работает, хотя никогда не бывает лидером трудового коллектива, скорее, аутсайдером. Замечено, что люди такого склада мгновенно, даже не задумываясь о сути, подвергают критике любое действие руководства. Иногда это доходит до абсурда, когда даже прямое повышение заработной платы или начисление премии(!) воспринимается как попытка маскировки каких-то вымышленных «ущемлений». Интересно, что такой тип поведения распространен не только в сфере трудовых отношений, но и в социальной жизни общества. Психологам, да и психиатрам, хорошо известен тип «вечного диссидента», то есть человека, который при любой власти всегда ей недоволен, а при смене «неправильной власти» на противоположную мгновенно меняет вектор отношения, начиная идеализировать тех, кого яростно критиковал еще вчера. Перманентное недовольство является для него формой самовыражения, поскольку такие люди не показывают образцовых достижений ни одной сфере деятельности, да и в жизни. Психологи выделяют даже особый психологический тип «профессионального неудачника», у которого лень, недостаточность интеллекта или неумение достичь успеха ни в одной из областей компенсируется тягой к безудержному резонерству. Особенно этому подвержены люди, которые поверхностно ознакомились с некоторым количеством книг, и от природы обладают способностью к долгим бессодержательным разговорам. На этом основании данные персоны уверились в собственной «интеллигентности» и принадлежности к некоему ими же выдуманному «креативному классу» или «интеллектуальной элите общества». Здесь мы имеем дело с типичным случаем неадекватного самопозиционирования. Интересно, что некоторые психиатры и клинические психологи считают такое поведение не проявлением психологической аберрации личности, а одним из признаков вялотекущей шизофрении, и как показывает анамнез, не без оснований.

Выше, в предыдущем разделе книги, отмечалось неоднозначное отношение квалифицированных специалистов, обладающих большим практическим опытом, к практике KPI (ключевой показатель эффективности, Key Performance Indicator) любого специалиста. Можно сказать, что этот показатель превратился для многих руководителей фитнес-клубов в фетиш, если судить по старательности, с которой его внедряют. Целесообразно подробно, на примере стандартов KPI, рассмотреть, насколько оправдана такая практика. Для удобства читателей автор будет комментировать обычным шрифтом основные положения цитируемой работы^[2], выделенные курсивом прямо в тексте.

В теории KPI есть несколько правил, в частности, одним из основополагающих является правило «10/80/10». Теоретики данной системы оценки Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. По мнению других авторов, самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании. Автор предполагает, что при 10-15 KPI менеджеры не будут «перегружены планированием». Кроме того, автор не сомневается в том, что для планирования просто необходимы менеджеры, причем во множественном числе. Что касается «разбора полетов», очевидно регулярного, то согласно глубокому убеждению автора, в случае выполнения финансового плана руководство вообще никак не должно проявлять себя, разве что, для оглашения премий сотрудникам по факту перевыполнения финансового плана. Если план выполняется, то оснований для регулярных «разборов», «летучек» и «производственных совещаний» нет.

Принцип управляемости и контролируемости — Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. Этот пункт иллюстрирует обоснованность опасений в том, что создание контролирующих подразделении требует дополнительных затрат ресурсов, отягощающих экономику предприятия.

Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены. К сожалению, практика работы в любой сфере деятельности дает многочисленные примеры того, что партнёрство специалистов без ясно выраженной, конкретной финансовой цели неизбежно приобретает деструктивный характер, в лучшем случае, такое партнёрство бесполезно.

Принцип перенесения усилий на главные направления — Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной). Здесь перечислены многочисленные бюрократические алгоритмы, которые создают лишь видимость активной деятельности. В применении к фитнес-клубу можно выделить лишь одно главное направление – обеспечение продаж клубных карт.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса. Этот пункт - своеобразный момент истины, который показывает, с одной стороны, полное отсутствие внятного смысла, с другой – безудержное стремление заменить продуктивную работу бесконечными процедурами.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации. Тем самым предлагается создать к бесполезной системе KPI надстройку из еще более аморфных «КФУ» и «ССП», истинный смысл и значение которых вряд ли понятны самим авторам.

Таким образом, можно подвести итог: сиcтема KPI в лучшем случае бесполезна для фитнес-бизнеса, в худшем - ведет к финансовым потерям, непроизводительным затратам рабочего времени и косвенно – к созданию в коллективе нерабочей обстановки. Этому особенно способствуют всевозможные многочисленные «процедурные совещания», отнимающие время, а также расширение штата бесполезных сотрудников. Особенно болезненно воспринимают потерю времени, необходимость заполнения бессмысленных отчетов, да и простое присутствие рядом лиц с неопределёнными функциями как раз наиболее работоспособные и добросовестные специалисты. К тому же они прекрасно понимают, что все перечисленное в итоге лишь уменьшает их собственную заработную плату. Можно сказать, что «подразделение контроля KPI» существует лишь для того, чтобы поддерживать собственное существование при помощи имитации деятельности, фактически паразитируя на теле компании.

Следующий пример позволяет сделать вполне определенные выводы о целесообразности существования в клубах штатных единиц и структур «контроля управления» по косвенным признакам. Вот выборочный перечень названий документов, которые разработаны «отделом контроля качества управления» одной из столичных сетевых структур.

· Памятка по работе с книгой жалоб и предложений

· Стандарт ответов на письменные обращения клиентов

· Технология проведения летучек по подразделениям

· Стандарт фотоотчета по мониторингу внутриклубных стендов

· Технология работы с рекламациями и пожеланиями клиентов

· Типовые вопросы клиентов и типовые ответы сотрудников

· График контроля наглядной информации

· График экспресс-проверок дресс-кода сотрудников

Автор предлагает читателю самому дать комментарии к данному перечню и сделать выводы о целесообразности такого подхода.

В литературе и различных информационных источниках можно найти более экзотические «системы контроля управления и качества услуг», которые представляют некоторый академический интерес для любознательного читателя, но имеют мало общего с практикой. Их подробный разбор в рамках книги нецелесообразен.

Таким образом, элементарные логические умозаключения неизбежно приводят нас к следующим выводам:

· Система показателей качества управления, состоящая более чем из одного параметра, является избыточной,

· Для разработки и поддержания избыточной системы требуются избыточные трудозатраты в виде рабочего времени, а иногда и штатных единиц,

· Разработка и создание специальной системы оценки качества управления вместо улучшения работы предприятия создает условия для ухудшения, напрямую снижая прибыль,

· Единственным критерием адекватности качества управления является достижение финансового показателя - величины плановой прибыли.

Возникает вопрос о том, почему эти системы управления имеют такое распространение в фитнес-бизнесе России? В некоторых клубах для разработки и поддержания столь тяжеловесной системы вводятся штатные единицы «менеджеров по качеству» и даже создаются целые «отделы по качеству».

Такие действия производятся, прежде всего, потому что руководители клубов действительно озабочены проблемой, но часто выбирают не самый удачный способ её решения. Человек, озабоченный любой проблемой, иногда слишком актуализирует, то есть переоценивает ее, и не представляет, что решение может быть простым. Это относится далеко не ко всем проблемам, но жизнь говорит о том, что большую часть их можно решить простыми действиями. Простота и логичность решения проблемы контроля качества была показана выше, но далеко не все руководители фитнес-клубов могут в это поверить. Особенно это касается неопытных управляющих, которые жадно и без разбора поглощают любую информацию. Отсутствие практического опыта не позволяет им отличать полезную информацию от дезинформации, облаченной в красивую словесную упаковку. Директор или управляющий, который думает о разработке системы контроля качества управления, абсолютно уверен в том, что это большая работа, требующая высокой профессиональной квалификации. Он априори предполагает, что не обладает столь высокой квалификацией, поэтому начинает искать готовое решение на рынке. В полном соответствии с законами рынка существующая ниша сразу заполняется предложениями от продавцов. Если есть проблема, то можно продать её решение, придав ему привлекательные для покупателя черты. В этом заключается объяснение причины появления большого количества докладов по этой тематике на фитнес-мероприятиях. Здесь, по сути, продавцы, с учётом понимания психологии покупателя, продвигают свой товар. Последний, повторим, не может принять разумом, что решение сложной проблемы может быть простым – и попадает в ловушку продавца. Всем коллегам хорошо известна актуальность для многих клиентов проблемы «избыточного веса». Решение этой «проблемы» весьма простое: меньше есть и больше двигаться. Однако потребителю простое решение чаще всего кажется неэффективным, и он готов платить большие деньги за необычные, нестандартные, сложные и, заметим, дорогие способы решения. Такой же психологический феномен имеет место при продаже «систем контроля качества управления» или «систем показателей качества услуг». Чем сложнее выглядит система, чем многословнее продавец – тем большее количество неопытных руководителей клубов покупают его услуги по «разработке и внедрению системы показателей качества». По сути, это хороший бизнес, который не предусматривает ответственности продавца за результаты. Когда продается любая методика, низкую результативность её применения на практике можно всегда списать на нерадивость исполнителей.

Читатель может сделать вывод о том, что автор вообще отвергает любой контроль на фитнес-предприятии. Однако это не так. Без постоянного контроля любое предприятие быстро прекратит свое существование. Вопрос состоит в том, что именно контролировать и как это делать. Для лучшего понимания проблемы можно использовать образный пример.

Контролировать автомобиль означает управлять им полностью, всегда и в любых ситуациях. Управлять архаичным автомобилем, например, с паровым двигателем, не так просто: требуется огромное количество топлива, сложность представляет управление, обслуживание и так далее. На заре автомобилестроения многие простые и естественные сейчас операции выглядели иногда весьма замысловатыми. Например, в начале XX века водитель из салона, который лучше было бы называть кабиной, перемещал стеклоочистители при помощи ручного механизма прямо на ходу, что повергало автомобиль и пассажиров нешуточному риску. В те времена управление авто требовало большого мужества, так как управлять таким средством передвижения было просто опасно для жизни. «Шоффэр» был человеком недюжинного мужества, настоящим профессионалом, который досконально знал устройство автомобиля, потому что ему ежедневно приходилось что-то регулировать, ремонтировать, смазывать. Это было не слишком сложно, потому что двигатель и трансмиссия были предельно простыми, и автомобили того времени можно было сделать в любом сарае, что, кстати, и случалось. Однако именно простота внутреннего устройства, можно сказать, организации, была причиной невероятной сложности управления.

В управлении современным автомобилем мужества и глубоких знаний не нужно. Процесс вождения осуществляется настолько просто и удобно, что водителем может быть любой человек без малейшей квалификации. Более того, главная тенденция в автомобилестроении - в перспективе вообще исключить человека из процесса управления, превратив его в простого пассажира. Большая часть водителей, даже опытных, уже сейчас имеет довольно смутное представление о том, что находится под капотом, но уже через несколько лет капот исчезнет совсем, и доступ к двигателю будет осуществляться лишь квалифицированными специалистами на станциях. Доступным останется лишь одно отверстие - для заправки бензином. Возможно, вместо него появится электрический разъем. Заметим, что заливать жидкость в бачок стеклоочистителя тоже не придется, так как уже в течение нескольких лет в автомобилестроение будут перенесены из авиации технологии очистки стекол без жидкостей.

Прежде чем контролировать систему, в нашем случае, модель управления, ее надо создать. Структура, особенности и последовательность создания любой системы определяется теми задачами, которые она призвана решить.