Кто-нибудь из них может сказать, например, что вы не правы?

— Вообще-то у них это робко получает­ся. Кто-то говорит. Как правило, я слушаю, но не факт, что делаю именно так. Бывает, но очень редко. Но я тоже сколько раз се­бя ловил на мысли, что с этой демократией рано или поздно надо кончать. С этой гово­рильней. Вот почему я не люблю, когда в бизнесе много партнеров: у всех свое мне­ние, никогда невозможно найти, как у Гор­бачева, консенсус. Нужно (ударяет кулаком по столу) — и все. И, как правило, это ра­ботает.

Мне кажется, когда у руководителя есть vision, другие могут лишь немного его сфо­кусировать: один говорит так, а другой — немножко так. Ты послушал и свои выводы сделал. А когда пять совершенно разных лю­дей начинают вырабатывать стратегию, это, как правило, не работает. Пускай у них даже цель одна, но как к ней идти, они видят по-разному.

От вас могут уйти люди и потом вер­нуться?

— От меня все уходили и потом возвраща­лись.

Почему?

— Наверное, я тяжелый человек.

Самодур?

— Не знаю... Но мне вообще-то нравится американский стиль управления, либераль­ный. Там нет стены между начальником и подчиненным, они могут запросто вместе пива выпить, хотя, что касается работы, то начальник потом спросит с него по полной программе. Не то что у нас в России, здесь очень сильно деление на классы.

Можно еще вопрос про пиво? Если вдруг стагнация на рынке или еще что, продадите «Тинькофф»?

— Сразу.

Не жалко?

— Художник нарисовал картину, продал и вообще о ней не вспоминает. Висит же она где-то, удовольствие кому-то доставляет. Хо­тя он тоже ночами не спал, когда ваял. А по­том раз — и продал. Я считаю, что получить деньги за творчество, за потраченное вре­мя — это нормально^[i].

Попрощавшись с Тиньковым и направившись к выходу, я почему-то подумала, что мне вслед он покажет язык или выкинет что-нибудь в этом роде. Такой он человек, — когда не занят делом, похож на ребенка, причем не шибко воспитанного. И, как все дети, хочет, чтобы за его выкрутасы его еще больше любили. Возможно, из-за артистических наклонностей в нем постоянно борются два желания: эпатировать публику и нравиться ей.

Вопросы:

1. Из чего складывается предпринимательский успех российского бизнесмена?

2. Какие личные качества помогли ему стать таким преуспевающим предпринимателем?

3. Сформулируйте на основе выдержки из статьи какими качествами должен обладать человек, чтобы стать успешным предпринимателем в России. Проранжируйте эти качества.

4. Как определяет предприниматель свои цели?

Ситуационное задание № 15

Представьте себе, что вы участвуете в собрании акционеров, посвященном выбору исполнительных органов фирмы. В ходе собрания было предложено три кандидатуры на должность исполнительного директора.

Первая кандидатура – начальник финансового отдела владелец крупного пакета акций фирм. Он давно работает на вашей фирме. Он хорошо знает ее финансовые проблемы.

Вторая – известный топ-менеджер, имеющий репутацию специалиста по кризисному управлению. У него нет акций вашей компании, но отличная репутация и опыт административной работы.

Третья кандидатура – ученый-специалист в сфере высоких технологий. И он непосредственно занят разработкой технологии, которую собирается осваивать ваша фирма.

Вопросы:

1. Кто из них является более подходящей кандидатурой.

2. От каких факторов будет зависеть Ваш выбор?

3. Какие должности в управлении фирмой Вы предложили бы остальным конкурсантам?

Ситуационное задание № 16

Группа компаний «Поли Ном» занимается оптовой и розничной торговлей канцелярскими, бумажно – беловыми товарами, учебной и художественной литературой, офисной и школьной мебелью. Около 5000 оптовых и корпоративных покупателей являются клиентами фирмы.

Общество входит в «двадцатку» лучших книготорговых организаций России и является победителем в республиканском конкурсе «Лидер торговли» в номинациях «За значительный вклад в создании лучшей оптовой сети», «За освоение и внедрение новых технологий в торговле». Работая со всеми крупными издательствами, фирма стала официальным представителем издательства «Просвещение», что позволяет поддерживать единую оптовую цену на учебники и учебно – методические пособия для Министерства образования.

Основная заслуга в достижении таких результатов – хорошая организация рабочего процесса и умение менеджеров фирмы разрабатывать и реализовывать рыночные стратегии.

Вопросы:

1. Дайте заключение о стиле руководства в обществе.

2. Деятельность руководителя фирмы по вовлечению работников в коммерческий интерес.

3. Какова роль государства как субъекта предпринимательского процесса?

4. В чем заключается миссия данной компании?

Ситуационное задание № 17

Чтобы команда добилась значительных успехов, требуется не только перспективный проект и грамотный отбор сотрудников, но и настоящий лидер. Опытный лидер сосредоточивает свое внимание на отношениях между людьми, что позволяет каждому определить свое поведение. Опытный лидер знает, что в каждом человеке живет дух соперничества, поэтому акцент делается на сильные стороны сотрудников, а не их недостатки. Не стоит препятствовать конкуренции между сотрудниками, но она должна быть конструктивной. Задача лидера – зажечь команду и направить ее на работу. Своим примером лидер показывает, как нужно относиться к работе.

Это очень высокие требования, но в лучших командах именно такие лидеры:

Франклин Джонат, президент Jonath & Dimeo Inc, Кембридж, Массачусетс

Вопросы:

1. Какие факторы обеспечивают эффективную работу команд в организации?

2. Каким образом вы станете развивать организацию, в которой только назначены руководителем?

3. Какие особенности управления неформальными группами в организации вы можете назвать?

4. Каковы признаки эффективного менеджмента?

Ситуационное задание № 18

Сотрудниками службами по управлению персоналом для организации адаптации новых работников планируется проведение массового тренинга. Были сформированы группы по 15 человек, в которые включены представители разных профессий и должностей.

Для проведения тренинга были приглашены профессиональные тренеры – психологи. Разделы тренинга отражали содержание корпоративных стандартов: «Бизнес», «Коммуникации», «Принципы», «Культура», «Ценности», «Отношение», «Самоидентификация», «Поведение».

В качестве основных методов работы будут применены дискуссии, организационно – деятельностные и деловые игры, ролевой тренинг, мозговой штурм. Результаты планируется рассматривать по основным направлениям: информированность, мотивация и поведение.

Вопросы:

1. Какие цели преследовало проведение данного адаптационного мероприятия?

2. Как вы оцениваете эффективность проведения тренинга.

3.По каким направлениям осуществляется управление адаптацией персонала?

4. Каковы составные элементы системы мотивации в организации?

Ситуационное задание № 19 "Харли-Дэвидсон"

Когда японские компании начали продавать в Соединенных Штатах тяжелые мотоциклы, менеджеры "Харли-Дэвидсон" сохраняли спокойствие. Они контролировали 99,7% рынка и не сомневались, что сохранят за собой основную его часть. В конце концов, говорили они, покупатели, которые имеют на груди татуировку с нашим торговым знаком, останутся нам верны. Однако менеджеры "Харли" ошибались. Вновь назначенный председатель Вон Билз никогда не ездил на мотоцикле, но он видел, что у компании возникли трудности с производством.

"Харли" больше уже не был той превосходной машиной, на которой Марлон Брандо разъезжал на киноэкране в фильме "Дикарь". У мотоциклов "Харли" подтекало моторное масло, они вибрировали, как отбойные молотки, и часто ломались. Хотя в течение длительного времени покупатели "Харли" терпеливо разбирали их на части и затем сами собирали как следует, но новое поколение мотоциклистов не любило возиться с железками. Молодежь тянулась к безотказным мотоциклам, которые импортировались фирмами "Хонда", "Ямаха", "Судзуки" и "Кавасаки". А когда доля "Харли" на рынке сократилась до 23%, то помимо подтекания машинного масла в компании обнаружилось "подтекание красных чернил" (в бухгалтерских отчетах — превышение расходов над доходами). И уж если компания не справлялась с действующим производством, как она могла внедрять новые, более совершенные модели, способные конкурировать с японскими машинами?

Основная причина трудностей "Харли" крылась в ее устаревших системах организации производства, которые были созданы, еще когда "Харли" была маленькой, тесно сплоченной семейной фирмой. И когда компания попыталась увеличить производительность, чтобы противостоять угрозе со стороны японских конкурентов, производственные системы не выдержали, и качество резко упало.

Одним из источников постоянных проблем была раздутая, дезорганизованная система производственных запасов. На сборочном заводе в Йорке (штат Пенсильвания) комплектующие детали производились крупными партиями, длительное время хранились до нужного момента, а потом загружались на конвейер длиной 3,5 мили, который бесконечной грохочущей лентой тянулся вдоль всего периметра завода. На громоздком беспорядочном складе "Харли", где хранились материально-технические запасы, иногда требовалось несколько часов, чтобы отыскать нужную деталь, а когда ее наконец находили, она оказывалась ржавой или поврежденной. Несмотря на то что компания ежегодно тратила 25 млн. дол. на содержание производственных запасов, более половины мотоциклов сходило со сборочной линии с недостающими деталями.

"Харли" приходилось содержать большие текущие запасы комплектующих деталей, поскольку наладка станков требовала столь длительного времени, что мелкосерийное производство в этих условиях было просто невозможно. Если один из станков выходил из строя, то вокруг него скапливались сотни деталей. Ситуацию ухудшало то, что заводы "Хар­ли" представляли собой лабиринты, образованные отдельными рабочими местами и производственными участками. Чтобы собрать одну раму для мотоцикла, рабочие "Харли" вынуждены были перетаскивать компоненты из одного угла завода в другой, так что в производственном процессе такие перемещения складывались в многие мили.

Когда Билз внедрил новую модель "Кейф Рейсер", которая должна была ознаменовать собой возвращение "Харли" к высокому качеству, он создал специальную команду, в чьи обязанности входило тщательное изучение первых 100 мотоциклов, сошедших с конвейера. Новости были ужасны. Группа обнаружила дефекты, устранение которых обошлось бы в 100 тыс. дол. Билз увеличил количество и численность инспектирующих команд, чтобы проверку проходили все мотоциклы "Харли", и тогда качество покидавших завод машин улучшилось. Но Билз понимал, что программа проверки качества требовала затраты значительных средств и времени и к тому же позволяла всего лишь выявить дефекты, которые уже были допущены в процессе производства.

Опыт с созданием "Кейф Рейсер" убедил Билза, что единственный способ спасти "Харли" — предотвращать возникновение брака и ошибок.

Вопросы:

1. С чего следовало начать?

2. Каким образом Билз мог бы сократить время на наладку оборудования перед началом производственного цикла, уменьшить размеры дорогостоящих производственных запасов и улучшить планировку заводов

3. 'Как ему усовершенствовать производственную систему в целом, не усугубляя потерь, с которыми и без того столкнулась "Харли"?

Ситуационное задание № 20 Посиделки в Internet...

Праздное шатание по Сети... По мере того как все больше организаций стремятся обеспечить своих сотрудников самыми последними технологиями и доступом в оперативном режиме (on-line), увеличивается возможность злоупотреблений на рабочем месте и в рабочее время новейшим оборудованием. Бурное развитие и широкое распространение Internet и World Wide Web больше, чем какие-либо другие новейшие технологии, способствуют безделью на рабочем месте. Для людей, которые любят на работе бездельничать, Internet совершенно незаменима, поскольку человек может целыми днями иметь вид чрезвычайно занятого своими профессиональными обязанностями, занимаясь при этом чем угодно, только не работой! В конце концов, поиск различных интересностей в Internet и переписка с друзьями по электронной почте со стороны вполне могут выглядеть как серьезное дело. И хотя, конечно, далеко не всегда применение электронной почты или посещение Web-сайта означает, что сотрудник занят посторонними делами, многие организации сегодня признают необходимость разработки и внедрения механизмов контроля над использованием этих новых технологий.

В компании Western Digital, расположенной в Ирвине, штат Калифорния, менеджеры тщательно взвесили все преимущества и недостатки предоставления доступа в Internet своим 10 тысячам сотрудников, работающим по всему миру. Western — это глобальная компания, и ее менеджеры отлично понимают, что система коммуникаций и качество обслуживания потребителей могут очень выиграть, если служащие будут иметь этот доступ. Однако они также прекрасно осознают, что при этом необходимо разработать соответствующие руководящие принципы для контроля надним. Пэм Бурди (Pam Burdi), директор по кадровым вопросам Western Digital, привлекли к решению этой проблемы.

Поставьте себя на место г-жи Бурди.

Вопросы:

1. Что, по-вашему, должны включать руководящие принципы организации относительно доступа и использования Internet?

2. Разработайте набор указаний, пригодных для решения проблем контроля над доступом и использованием Internet и World Wide Web на работе.

3. Как вы поступили бы в такой ситуации?

Ситуационное задание № 21 Поистине королевский успех

Что общего у Королевы Елизаветы, Принца Чарльза со Свэйном, Эдни и Бриттом (Swaine, Adney and Brigg) владельцев компании SAB. Каждый из них в Великобритании служит символом аристократизма. Для фирмы SAB это признание основано на высочайшем качестве выпускаемых ею изделий из кожи: конной упряжи, хлыстов для открытых повозок, зонтов и т.д. На всех товарах SAB вы увидите гордый знак: льва, подпирающего большой золотой крест. Эти предметы представляют собой овеществленный символ благородства и дворянской чести. Сегодня это символ "поистине королевского успеха".

За 250 лет своего существования компания SAB стала в Великобритании настоящей традицией. Этот семейный бизнес был основан в 1750 году семьей Эдни. В те времена компания обслуживала преимущественно королевский двор, обеспечивая высококачественной продукцией королей и королев, принцев и принцесс. В течение продолжительного времени SAB удавалось оставаться на вершине и показывать истинные чудеса успеха и прибыльности. Ее главный офис был расположен на элитарной улице Пиккадилли в Лондоне, и компания обслуживала только самых известных клиентов. Читать список ее покупателей было все равно, что листать журнал Who's Who. Продукцией фирмы пользовались главы практически всех промышленно развитых держав и британская аристократия. Монархи Великобритании настолько высоко ценили заслуги SAB что помещения на улице Пиккадилли сдавались компании за очень небольшую долюих истинной рыноч­ной стоимости. К сожалению, все хорошее рано или поздно кончается.

Руководители SAB посчитали, что период бурного расцвета, который фирма испы­тывала в 1980-х годах, будет продолжаться бесконечно. Поэтому они решили расши­рить производственные мощности; были построены новые фабрики, а все производст­венные операции объединены под одной крышей. Кроме того, была резко расширена сфера розничной торговли фирмы, включая, например, открытие в Сан-Франциско офиса для обработки заказов, которые поступали по почте со всех концов Соединенных Штатов Америки. Такое расширение бизнеса, конечно, повлекло за собой увеличение издержек. Наиболее заметным событием стал переезд из традиционного помещения, расположенного на улице Пиккадилли (с его низкой арендной платой) в офис за не­сколько кварталов, аренда которого обходилась примерно в сотни раз дороже!

Конец 1980-х годов ознаменовался рядом весьма значительных перемен, и к исходу этого десятилетия период роста неожиданно прекратился. Британский фунт резко ослабел по сравнению с долларом, что привело к сокращению почти наполовину доходов SAB от заказов по почте. Кроме того, начали меняться вкусы и предпочтения потребителей относительно приобретаемых ими товаров. Предметы роскоши, которые составляли подав­ляющую часть ассортимента SAB уже не пользовались большим спросом. В результате события конца 1980-х годов привели SAB к финансовой катастрофе; например, ежегодные убытки достигли 3 миллионов фунтов стерлингов. В 1990-х годах семья Эдни, которая управляла SAB. на протяжении 240 лет, продала свои акции посторонним инвесторам, передав предмет гордости Великобритании в распоряжении никому неизвестной корпорации. На протяжении последующих четырех лет SAB все больше слабела, после чего ее согласился выкупить Джон де Брюйн (John de Bruyne).

То, с чем столкнулся г-н де Брюйн, приняв в июне 1994 года бразды правления SAB нельзя было назвать ничем, кроме хаоса. В компании существовало только несколько весьма неэффективных механизмов контроля. Никто в действительности не знал, как идут дела и насколько успешно выполняются намеченные планы. Вскоре бизнесмен пришел к выводу, что вообще сомнительно, что в компании когда-либо существовали какие-либо стандарты и нормы. Итак, г-н де Брюйн понял, что для выживания SAB необходимы решительные и серьезные перемены.

Чуть ли не самым первым шагом г-на де Брюйна стал возврат к переориентации на традиционный основной бизнес фирмы, а именно, на производство изделий из кожи высшего качества, что должно было вернуть фирме былое конкурентное преимущество. Бизнесмен также снизил издержки, сократив ряд должностей и переместив основные производственные мощности в более дешевые помещения, что позволило значительно снизить арендную плату. Он разработал и внедрил механизмы производственного контроля, позволяющие повысить объем выпускаемой продукции, одновременно повышая качество каждой произведенной единицы. Г-н де Брюйн также разработал процедуры для изучения стремительно меняющегося спроса. Кроме того, были составлены специальные планы и разработаны мониторинговые системы для охвата новых рынков сбыта в таких городах, как Париж, Нью-Йорк, Москва и Гамбург.

Предпринятые г-ном де Брюйном действия дали отличные результаты. Всего через год фирму было не узнать. Уже в 1995 году компания получила прибыль свыше 2 миллионов фунтов стерлингов, т.е. товарооборот компании всего за 18 месяцев вырос до 5 миллионов фунтов!

Вопросы:

1. Каким образом мог бы г-н де Брюйн использовать описанные выше этапы процесса контроля, решая проблемы, возникшие в SAB?

2. Представьте, что г-н де Брюйн поручил вам разработать систему контроля для SAB ваша первоначальная задача заключается в том, чтобы предоставить ему описание трех основных подходов к системам контроля и показать, как SAB может использовать каждый из них.

3. Учитывая, что SAB работает в разных странах мира, стоит ли ей применять какие-то специфические системы контроля? Объясните свою точку зрения.

Ситуационное задание № 22

Новый, призванный поднять компанию с колен директор Мартин Гриффин начал заседание такими словами: «Мы сталкиваемся с ростом конкуренции, нам нужны новые идеи, новая энергия и новый дух, чтобы снова сделать нашу компанию великой. И источник всего этого — вы, каждый из вас». Затем он начал объяснять, что в рамках новой кампании по делегированию полномочий работники SportsGear начнут получать больше информации о том, как управляется фирма, что позволит им по-новому, творчески взаимодействовать с коллегами. Мартин объявил о начале новой эры доверия и сотрудничества в SportsGear Джордж чувствовал, что внутри растет восхищение, но, глядя на коллег, он видел, что многие, в том числе и его друг Гарри, попросту закатывают глаза. «Еще одна труба, из которой прет всякая корпоративная чушь, — поделился с ним Гарри. — То они начинают сокращать штаты, потом кидаются на реконструкцию. Затем с головой окунаются в реструктуризацию. Теперь вот Мартин "толкает" делегирование власти. Вся эта словесная чепуха никогда не заменит тяжелой работы и немного веры в людей, которые многие годы работают в нашей компании. Мы сделали компанию великой тогда, сможем и сейчас. Лишь бы никто не стоял у нас на пути». Гарри более 20 лет работает в SportsGear в должности инженера на производстве. Джордж знает, что его приятель верен компании до мозга костей, и все же... Он и многие другие, такие же, неминуемо станут препятствием при делегировании полномочий.

Высшее руководство распределило некоторых менеджеров по нескольким командам, перед каждой из которых была поставлена конкретная проблема, решение которой должно было базироваться на идее делегирования полномочий. Джордж был назначен руководителем команды, ответственной за нормализацию процесса доставки нужных товаров в магазины в нужное время. Его команда добилась успеха. Ее члены иногда работали над своим отчетом по ночам и в выходные. Они гордились своими идеями, которые считали новаторскими и легко достижимыми: разрешить менеджеру следить за продуктом от момента разработки до продажи конечным покупателям, разрешить торговым агентам возвращать до $ 500 в случае обнаружения дефектов в товаре, предоставлять им информацию о будущих продуктах, периоди­чески организовывать совместную работу продавцов и производственников.

Когда отчет лег на стол начальства, Мартин Гриффин остался им доволен. Вскоре, однако, ему пришлось отлучиться для срочного заключения сделки с крупной сетью универмагов. В его отсутствие была проведена встреча команды с высшими менеджерами компании. Директор по персоналу высказал мнение, что новые функции сотрудников сводят на нет только что проведенную работу по разделению всех работников на категории. Финансовый отдел высказал мнение, что разрешение торговым агентам принимать возвраты выгодно исключительно нечестным покупателям. Юристы пришли к выводу, что обмен информацией непременно приведет к ее утечкам.

Что же делать Джорджу: держать рот на замке, воспользоваться шансом и с помощью Мартина взяться за реформы, постепенно добиваясь поддержки со стороны других команд, или же найти другую работу и уйти из компании, которую он так любит? Одно он знает точно: простых решений здесь не будет.

Вопросы:

1. Что может предпринять руководство компании, чтобы ускорить процесс делегирова­ния полномочий?

2. Мог ли Джордж избежать проблем, с которыми столкнулась его команда на встрече с начальством?

3. Какое решение приняли бы вы, оказавшись на месте Джорджа Марлоу? Почему?

Ситуационное задание № 23