Франчайзинговые скачки с препятствиями 21 страница
Важное событие произошло в 1959 году, когда Голину удалось организовать интервью Крока с ныне покойным Холом Бойлем, лауреатом Пулицеровской премии. Статьи, которые писал Бойль для «Ассошиэйтед пресс», в то время были самыми популярными материалами, рассылавшимися информационными агентствами американским газетам. Голин вскоре понял, каким образом Бойль создал себе репутацию самого неорганизованного журналиста Нью‑Йорка. Еженедельно на протяжении нескольких месяцев он звонил Бойлю для того, чтобы узнать, получил ли тот для прессы подборку рекламных материалов о «Макдоналдсе». Но всякий раз оказывалось, что Бойль материалы куда‑то задевал и не может найти их. Голину приходилось высылать ему новый комплект. В общем и целом Голину пришлось делать это раз десять.
И вот наконец ему удалось убедить Бойля встретиться с Кроком. Основатель «Макдоналдса» охотно согласился специально для этого поехать в Нью‑Йорк. На всякий случай Голин решил за день до назначенного интервью напомнить о нем Бойлю.
«С завтрашним интервью все без изменения?» – спросил Голин Бойля. «С кем?» – поинтересовался Бойль. Голин, стараясь побороть раздражение, напомнил Бойлю о том, что на следующий день у него назначен обед с Кроком. «Нет, я не могу, – стал отказываться Бойль. – Завтра – ежегодный традиционный обед в «Ассошиэйтед пресс», и я должен быть там». Голин предложил перенести интервью на утро ипровести его в редакторском офисе «Ассошиэйтед пресс». Бойль согласился.
Когда утром следующего дня Крок вошел в офис Бойля, он оказался в типичной атмосфере бедлама редакции городской газеты: десятки репортеров спешили передать в срок информацию, звонили телефоны, стучали пишущие машинки. Но Крок, чей высокий голос из‑за большого дефекта слуха обычно звучал на несколько децибелов громче, чем это было необходимо, не испытывал никаких неудобств от того, что беседа проходила среди суеты и шума, царивших в комнате. И когда Крок заговорил о продажах «Макдоналдса», стало очевидно, что слушать его было интересно не одному Бойлю. Одна за другой замолкли машинки в офисе, и репортеры окружили Крока, внимая его рассказу о 15‑центовых гамбургерах.
Неожиданно стол Бойля окружил десяток сотрудников «Ассошиэйтед пресс», некоторые из них стали спрашивать, где можно купить гамбургер «Макдоналдса». Поначалу Бойль не проявил особого интереса к компании. Но, вспоминает Голин, «когда он увидел реакцию других репортеров, он понял, что в этом что‑то есть». Интервью продолжалось полтора часа. На следующий день в колонке Бойля появилась живо написанная статья о «Макдоналдсе», перепечатанная более чем 600 газетами. «Я ставлю гамбургер на конвейер», – цитировал Бойль Крока.
О сети ресторанов «Макдоналдс» национальная пресса писала впервые. Уже через несколько дней компания была завалена заявками на получение лицензий. Нехватка франчайзи никогда не была серьезной проблемой для «Макдоналдса». Теперь же известность в масштабе всей страны породила «проблему» чрезмерного наплыва заявок. Список тех, кому было решено предоставить лицензию, далеко перевалил за сотню. Некоторым из желающих пришлось ждать два года, прежде чем они смогли открыть предприятие.
Статья Бойля вызвала эффект домино. Внезапно на «Макдоналдс» свалилась известность, приобрести которую было нельзя ни за какие деньги. Репортеры из других центральных информационных агентств, с которыми Голин безуспешно старался договориться об интервью, теперь буквально охотились за ним. Интервью у Крока хотели взять репортеры таких изданий, как «Тайм», «Лайф», «Ньюсуик», «Уолл‑стрит джорнал», «Форбс». Все они испытывали магию его слов.
Впрочем, интервью Крока были не единственным средством бесплатной рекламы. Другим инструментом стала благотворительность. Франчайзи было рекомендовано заняться теми видами благотворительной деятельности, к освещению которых наиболее склонны местные газеты. Это был стопроцентный шанс того, что в отчетах о компаниях по сбору средств будет упомянут и «Макдоналдс». «Купер, Бернc энд Голин» разослала управляющим на местах подборки рекламных материалов для прессы, сопроводив их различными программами поддержания связей с общественностью в зависимости от условий различных рынков. Например, в условиях рынка, ориентированного на семью, рекомендовалось часть прибыли от продажи гамбургеров направлять на приобретение униформы для музыкантов духовых оркестров, а драйв‑ин'ам советовалось обратить внимание на то, чтобы их клиентами в первую очередь становились люди молодого возраста. В материалах также содержались рекомендации о том, каким образом привлечь внимание прессы к программам компании, и в первую очередь о том, что именно должно попадать на фотоснимки, которые появляются в прессе.
Считалось, что чем больше снимков появлялось в газетах о благотворительной деятельности компании, тем лучше. В конце 50‑х годов Тернер и другие менеджеры разъезжали по Чикаго на автомобиле, названном «Фургон Санта‑Клауса». Это был обычный фургон для продажи мороженого, переоборудованный таким образом, что он по виду напоминал драйв‑ин' компании. На нем были установлены даже золотые арки. Менеджеры поджаривали гамбургеры, готовили кофе и угощали одетых в костюмы Санта‑Клауса добровольцев Армии спасения. Снимки «Фургона Санта‑Клауса» каждый год неизменно попадали в чикагские газеты.
Голин решил, что участие в делах города привлекало людей в рестораны «Макдоналдс» более эффективно, чем обычная реклама. «На первых порах ресторанов было слишком мало, и их менеджеры не могли объединить ресурсы для ведения совместной рекламной кампании, – вспоминает Голин. – Каждому из них приходилось самостоятельно привлекать посетителей, и они не могли позволить себе тратить деньги на такую рекламу, которая привлекла бы такое же количество людей, какое привлекала информация об участии «Макдоналдса» в делах города, причем это стоило гораздо меньше».
Поддержка благотворительной деятельности, осуществлявшаяся на виду у всех, отнюдь не была дешевой формой рекламы. Для драйв‑ин'а, стремившегося завоевать расположение семейной публики и приобрести респектабельность в индустрии, отягощенной сомнительной репутацией, участие в местных делах создавало выгодный имидж, столь необходимый «Макдоналдсу». Однако первоначально участие в делах общества определялось лишь одним мотивом: стремлением продать как можно больше гамбургеров. «Мы стали заниматься этим из весьма эгоистических соображений, – вспоминает Фред Тернер. – Это был недорогой и образный способ сделать название компании известным публике и создать репутацию, которая помогла бы преодолеть пренебрежительное отношение к компании, торгующей 15‑центовыми гамбургерами. Вероятно, на 99 % мы сделали этот шаг из коммерческих соображений».
Однако то, что начиналось как стратегия маркетинга, вскоре превратилось в движение рядовых работников компании. Местные франчайзи стали искать свои пути привлечения посетителей с помощью благотворительной деятельности. Через несколько лет компания уже выступала в роли инстанции, просто одобрявшей идеи участия в делах, возникавшие (и успешно реализовывавшиеся) на местах. Одному из франчайзи пришла в голову замечательная идея – бесплатно передавать апельсиновый напиток местным организациям для продажи во время благотворительных кампаний. И вскоре рестораны «Макдоналдс» по всей стране стали финансировать «Апельсиновые банки», названные так потому, что автоматические стеклянные миксеры, из которых разливался напиток, напоминали банку. Напиток из миксеров разливали работники в униформе, что служило хорошим средством привлечения внимания к системе быстрого обслуживания «Макдоналдс».
Управляющие ресторанов «Макдоналдс» почувствовали вкус к участию в местных делах, и отвадить их от этой деятельности было уже невозможно. Оказание помощи местным духовым оркестрам, школам, организациям скаутов, больницам превратилось в системе «Макдоналдс» в настоящую эпидемию. После того как в компании стало хватать средств на ведение рекламной деятельности, участие в местных делах утратило всякий коммерческий подтекст.
Инициатива участия в делах общества в большинстве случаев принадлежит местным менеджерам, не испытывающим никакого давления со стороны компании, которая сама потратила на благотворительность 700 тысяч долларов в 1991 году. Тем не менее большинство местных менеджеров рассматривают эту деятельность как sine qua non[20]лицензии «Макдоналдс». По мнению эксперта по связям с общественностью Голина, за всем этим стоит фундаментальная психологическая потребность. «Она дает каждому менеджеру чувство личной причастности в бизнесе, в котором это чувство так легко утратить, – утверждает он. – Принимая участие в местных делах, менеджер может завоевать признание и стать „мистером „Макдоналдс“ своего родного города“.
Какими бы ни были соображения, определявшие участие в местных делах, эта деятельность стала одним из самых мощных инструментов арсенала маркетинга «Макдоналдса» и таковым его сделали местные франчайзи. Например, именно местные менеджеры, а не компания, предложили самое известное направление в благотворительной деятельности «Макдоналдса» – идею Домов Рональда Макдональда и практически осуществили ее. Эти дома, открытые по соседству с детскими больницами, бесплатно или за незначительную плату обеспечивают комнатами и питанием семьи, в которых дети нуждаются в продолжительном медицинском наблюдении. Идея впервые возникла в рекламном агентстве «Элкман эдвертайзинг», выполнявшем заказы менеджеров ресторанов «Макдоналдс» в Филадельфии, как ответ на обращение Фреда Хилла, бывшего защитника команды «Филадельфия игл». Хилл, чья дочь Ким заболела лейкемией и была госпитализирована, в полной мере понял, с какими трудностями сталкиваются родители, когда их дети попадают в больницу. Он стал искать спонсоров для того, чтобы построить в Филадельфии дом, где могли бы жить родители таких детей. Менеджеры «Макдоналдса» собрали 50 000 долларов на строительство первого Дома Рональда Макдональда, открывшегося в Филадельфии в 1974 году. Сейчас насчитывается 162 таких дома в 12 странах, построенных на средства, собранные франчайзи «Макдоналдса». Ежегодно в этих домах останавливаются более 100 000 семей (Ким Хилл вылечили от лейкемии, и в возрасте 16 лет она поступила на работу в одно из предприятий «Макдоналдс» в Сан‑Франциско). Когда в 1984 году Рэй Крок умер, компания создала Благотворительный Детский Фонд Рональда Макдональда (БДФРМ) с целью продолжить начатое Кроком оказание помощи детям и семьям. Со времени своего основания БДФРМ направил более 100 миллионов долларов тысячам детских организаций.
Когда управляющие на местах стали принимать участие в местных делах, это было лишь первым свидетельством того, что они всерьез вознамерились стать ключевым звеном в системе сбыта продукции «Макдоналдса». И так было по крайней мере в течение первых, критически важных 10 лет, когда происходило формирование имиджа «Макдоналдса» среди клиентов. После того, как Крок в самом начале пути разочаровался во франчайзи, ориентированных только на получение доходов, он в конце 50‑х годов перенес основной акцент в выдаче лицензий на людей с духом предпринимателя.[21]Поскольку, приобретая лицензию у компании «Макдоналдс», они рискуют всем, полагал Крок, у них больше стимулов самим становиться за прилавок и придерживаться режима работы, установленного компанией. Новая политика в выдаче лицензий, переход к которой был обусловлен стремлением повысить эффективность работы предприятий, неожиданно принесла дивиденды и в области маркетинга. Франчайзи‑предприниматели стали предлагать новые многообещающие концепции. Крок, разумеется, не стал чинить им препятствий, потому что местным менеджерам реклама «Макдоналдса» удавалась гораздо лучше, чем сотрудникам компании в Чикаго.
Можно только строить различные предположения относительно того, почему франчайзи превратились в новаторскую и столь влиятельную силу в сфере маркетинга. Частично это можно объяснить тем, что большинство франчайзи «Макдоналдса» прежде не работали в традиционной системе предприятий питания и поэтому их не связывала традиция, существовавшая в этой индустрии, – рассчитывать главным образом на то, что известность ресторану приносят посетители, рассказывающие о нем родственникам, друзьям и т. д. Более того, многие франчайзи работали ранее в системе торговли и рекламы, и для них реклама «Макдоналдса» ничем не отличалась от рекламы любой другой продукции. Маркетинг в «Макдоналдсе» отличали изобретательность и нестандартность потому, что франчайзи просто не умели работать иначе.
Кроме того, франчайзи «Макдоналдса», по‑видимому, чувствовали, что маркетинг – это шанс реализовать свой творческий потенциал в системе, где возможности для самовыражения были весьма ограничены. Все, вплоть до температуры, при которой должен готовиться жареный картофель по‑французски, регламентировалось инструкциями, и Крок не терпел никаких отступлений от технологии, обязательной для всех предприятий. Но оценив навыки маркетинга некоторых своих франчайзи‑предпринимателей, Крок заключил с ними неписаное соглашение, основанное на простом условии: в обмен на почти полную свободу в маркетинге они должны были неукоснительно следовать технологическим правилам, определенным компанией для заведений «Макдоналдс».
Крок поверил в действенность энергичной рекламной деятельности, и, увидев это, франчайзи взяли курс на то, чтобы превратить «Макдоналдс» в лидера маркетинга всей индустрии питания. Невозможно назвать какого‑то одного человека, раскрывшего потенциал компании в области массового маркетинга. Но в ряду новаторов рекламы, больше других сделавших для «Макдоналдса», нужно упомянуть Джима Зина. Хотя Зину принадлежал «Крайтерион», один из самых популярных ресторанов Сен‑Пола, он не был обычным владельцем ресторана. Его основным бизнесом были кинотеатры, и к тому времени, когда он открыл свой первый ресторан «Макдоналдс» в Миннеаполисе в 1958 году, ему уже принадлежали семь кинотеатров.
Как и другие владельцы кинотеатров, Зин широко использовал рекламу в газетах, но у него были и собственные идеи о том, как лучше рекламировать фильмы, идущие в его театрах. «Мы укрепляли на машинах большие транспаранты с рекламой фильмов и весь день ездили по городу, – вспоминает Зин. – Реклама у меня просто в крови».
Открыв свое первое предприятие «Макдоналдс», Зин, естественно, захотел создать ему рекламу. «В «Макдоналдсе» было действительно нечто уникальное, – говорит Зин. – Но если бы я ждал, пока посетители расскажут о нем своим знакомым, а те – своим, прошло бы слишком много времени, прежде чем я смог бы создать настоящий бизнес». И Зин предпринял шаг, который другим владельцам ресторанов (в том числе и большинству франчайзи «Макдоналдса») никогда не приходил в голову. Он решил тратить 3 % выручки на рекламу своего нового заведения. Он также предложил другому франчайзи «Макдоналдса» в Сен‑Поле Пэтти Кримминсу создать совместный рекламный фонд, в который Кримминс вносил бы такую же сумму. Кримминс согласился, и партнеры стали ежемесячно отчислять по 600 долларов на рекламу. Зин хотел, чтобы известность его ресторана была бы более широкой, чем та, на которую он мог рассчитывать путем помещения в газетах немногочисленных стандартных текстов компании «Макдоналдс». Поэтому он обратился в местное рекламное агентство «Джефф, Нотон энд Рич» в надежде, что там ему помогут организовать более разнообразную рекламную кампанию.
Даже Эл Джефф, один из партнеров фирмы, никак не мог понять, зачем Зин вообще намеревался тратить деньги на рекламу 15‑центового гамбургера, а ведь речь шла о 1200 долларах ежемесячно. «Я обращал внимание на это нелепо выглядевшее предприятие и недоумевал: зачем нужно было так обезображивать это место, – говорит Джефф, вспоминая свое первое впечатление от нового драйв‑ин'а, открытого Зином. – Когда он решил рекламировать его, я подумал, что он, должно быть, знает что‑то такое, что неизвестно мне».
Но Зин не просто порвал с обычной практикой ведения дел в ресторанах и занялся активной рекламной деятельностью. Он пошел дальше. С одобрения Зина агентство Джеффа решило не помещать рекламу в газетах, как тогда поступали те немногочисленные владельцы ресторанов, которые рекламировали свои предприятия. По мнению Джеффа, Зин и «Макдоналдс» вышли на рынок с совершенно новой концепцией организации питания вне дома, и верно донести суть этой концепции до клиентов с помощью рекламы в газетах было невозможно.
И Джефф решил рискнуть всеми деньгами Зина и Кримминса, вложив в одну кампанию, которую намеревался организовать с помощью средства массовой информации, к которому тогда практически не обращались для рекламы ресторанов, – радио. Для того, чтобы реклама легко запоминалась, в агентстве решили придумать две‑три простые рифмованные строчки. Они были первыми среди десятков других рекламных стишков «Макдоналдса», ставших впоследствии частью американской поп‑культуры. Первый текст был написан для Зина в 1958 году Сидом Ричем, еще одним партнером рекламного агентства. В тексте подчеркивалась наиболее заметная особенность нового ресторана «Макдоналдс» – цена гамбургера, жареного картофеля‑фри и молочного коктейля:
«Сорок пять центов за обед из трех блюд – Это почти как если бы я стащил его, ничего не заплатив».
Этот незамысловатый текст совершенно неожиданно приобрел огромную популярность в Миннеаполисе. «Текст был настолько банален, насколько это необходимо, чтобы легко запомнить, – вспоминает Джефф. – И вскоре его распевали буквально все».
Ежегодный объем продаж ресторана Зина в Миннеаполисе сразу же вырос и к 1959 году достиг 315 000 долларов, что на 61 % превышало средний общенациональный уровень. На следующий год по объему продаж это заведение вышло на первое место среди всех предприятий «Макдоналдса». Узнав об успехах Зина, другие франчайзи стали обращаться к нему с просьбами предоставить им запись радиоклипа. Зин разослал клип желающим, назначив за него цену, не превышавшую цену магнитной ленты, на которой он был записан. Скоро этот клип можно было услышать по радио в Вашингтоне, Коннектикуте, других городах, и когда Зин стал рекламировать набор из гамбургера, жареного картофеля‑фри и молочного коктейля как чисто американскую еду, этот лозунг был поддержан франчайзи по всей стране. Так родился первый девиз, рекламировавшийся всеми предприятиями компании. Бесплатное распространение рекламных идей Зина явилось важным прецедентом, который и сегодня остался краеугольным принципом маркетинга в «Макдоналдсе»: все франчайзи – партнеры, и идея, осуществленная одним из них, бесплатно передается всем для того, чтобы повысить эффективность работы всей сети. Никакого гонорара автор идеи не получает.
В 1959 году, через год после дебюта радиоклипа, Зин вновь вторгся в новую область. Он решил обратиться к средству массовой информации, оплата рекламных услуг которого в настоящее время поглощает львиную долю всего рекламного бюджета системы «Макдоналдс», составляющего 600 миллионов долларов, – к телевидению. Телевидение никогда не использовалось для рекламы ресторанов даже более крупными компаниями. Но Зин увидел в нем средство, с помощью которого он мог обратиться к тем, кто, как он считал, поможет ему привлечь к «Макдоналдсу» внимание всех слоев общества. «Я знаю, что если нашими посетителями станут дети, то придут и их родители, – утверждает Зин. – Если ребенок просит отца отвести его в «Макдоналдс», отец обязательно согласится, ведь это почти ничего не стоит».
Другие франчайзи также стали понимать важность ориентирования рекламы для детей. Поначалу многие взрослые не имели никакого желания посещать заведения «Макдоналдса», главным образом потому, что 15‑центовый гамбургер ассоциировался у них с низким качеством. Детей же «Макдоналдс» привлекал потому, что там продавались их любимые блюда. Кроме того, ребенку было интересно самому сделать заказ и наблюдать за процессом приготовления еды. Но главное, что понял Зин, – это то, что телевидение былоединственным средством массовой информации, с помощью которого он мог обратиться непосредственно к детям.
Действительно, на исходе 50‑х годов телевидение как нельзя лучше подходило для целей рекламы среди детей. Национальные телесети и телесиндикаты еще не монополизировали детские телепрограммы. Подготовленные местными студиями развлекательные детские передачи в дневное время собирали огромные телеаудитории. Ведущие этих программ пользовались невероятной популярностью среди детей, и если они положительно отзывались о каком‑либо товаре, это благоприятно сказывалось на его продаже. Кроме того, реклама во время детских передач была очень выгодна в финансовом отношении: минута эфира стоила в четыре раза меньше, чем во время основных вечерних передач.
Дела пошли настолько успешно, что вскоре реклама Зина стала появляться на телеэкране исключительно в то время, когда в Миннеаполисе передавались три телешоу для детей. Все три программы включали в себя мультфильмы и комедийный телесериал «Наша банда» – стандартный набор любой детской телевизионной программы того времени. Ведущие этих программ обращались к своим юным поклонникам, размещавшимся на галерее в студии. Зин и Кримминс три раза в неделю покупали эфирное время, когда шли все три детские программы, а поскольку ведущие рекламировали «Макдоналдс» в прямом эфире, не прерывая передачи, им почти ничего не приходилось тратить на рекламные клипы.
Очень скоро успех Зина на детском телевидении стал широко известен в системе «Макдоналдса», и к началу 60‑х годов франчайзи компании стали основными спонсорами местных детских телепередач более чем в десяти городах. Другие франчайзи совершенствовали прочие формы рекламы, и их достижения со временем также превращались в достояние сети ресторанов «Макдоналдс».
Так же, как и Зин, Джим Пихос из Милуоки, работавший до того, как стал франчайзи «Макдоналдса», менеджером по стимулированию сбыта в компании «Райерсон стил», вскоре после открытия ресторана стал отчислять на рекламу 3‑4% выручки. Подобно Зину, он объединил усилия с другим франчайзи «Макдоналдса» в Милуоки Питером Вайцманом в интересах финансирования совместной рекламной кампании. Кроме того, Пихос тратил значительную часть своего рекламного бюджета на рекламные листовки, рассылая каждый квартал по адресам жителей Саут‑Сайда, района, в котором было построено его предприятие, 20 тысяч листовок. В листовке говорилось, что ее предъявитель может бесплатно получить гамбургер, причем от него не требовалось покупать в ресторане что‑либо еще. Листовки были подготовлены для Пихоса директором по выдаче лицензий Конли, использовавшим рисунки Остина Уайта. После очередной рассылки листовок не менее 50 % лиц, получивших их, неизменно приходили в «Макдоналдс». Это – результат феноменальный для любой рекламной кампании, в которой используется рассылка рекламы по почте. Очень скоро показатели кафе Пихоса намного превысили средние по стране. Пихос помог другим франчайзи «Макдоналдса» наладить рекламу по почте, являющуюся эффективным инструментом маркетинга на местах.
Тем временем еще один бывший торговый агент по имени Руб Тэйлор на основе накопленного им во время работы в промышленности опыта маркетинга укреплял позиции компании «Макдоналдс» на Северо‑Востоке, где новые концепции не так‑то просто приживаются в производстве и в сфере услуг. Не только характерный для Новой Англии традиционализм осложнял деятельность Тэйлора. Ему приходилось налаживать дело в вотчине крупнейшей в то время в США сети предприятий питания «Хауэрд Джонсон».
Основное внимание Тэйлор сосредоточил на том, чтобы довести до совершенства уровень обслуживания посетителей непосредственно у окошка. Он считал, что преимущества быстрого обслуживания «Макдоналдса» могут быть сведены на нет, если посетителя у окошка, где он делает заказ, не встречают вежливо и со знанием дела. Для подготовки персонала Тэйлор сделал специальную магнитофонную запись, в которой подробно рассказывается о том, что должен делать работник у окошка. «Я хотел, чтобы работники были приветливыми, чтобы они вежливо здоровались с посетителем и быстро принимали заказ», – вспоминает Тэйлор.
В магнитофонной записи не было упущено ни одной детали общения с клиентом в течение тех пятнадцати секунд, которые он проводил у окошка ресторана «Макдоналдс». Работник должен был начинать принимать заказ с вежливого вопроса: «Не позволите ли вы мне принять ваш заказ?» Ни один посетитель не должен был покидать окошка, не услышав от работника: «Большое спасибо. Пожалуйста, приезжайте еще». Работников у окошка также обучали наиболее эффективной последовательности регистрации заказа. Тэйлор помнит, что в магнитофонной записи содержалась даже рекомендация «подавать привлекательные на вид гамбургеры женщинам, а не столь добротные на вид гамбургеры, то есть если через оберточную бумагу проступили горчица или кетчуп – водителям грузовиков».
Успешное использование методов обслуживания, предложенных Тэйлором, ни у кого не вызывало сомнений. Эффективность работы его предприятий всегда была выше, чем в среднем по стране, а дела в его третьем, ставшем легендарным, ресторане в Ньюингтоне, штат Коннектикут, пошли настолько хорошо, что Фред Феделли из банка «Стэйт Мьючуэл» без колебаний рекомендовал удовлетворить просьбу «Макдоналдса» о предоставлении займа в размере 1,5 миллиона долларов, который позволил компании выйти на финансовое поприще, пользующееся шумным успехом. Объем продаж этого ресторана превышал средний общенациональный показатель вдвое, и в 1964 году он стал первым предприятием в системе «Макдоналдса», на котором был достигнут и превзойден показатель, равный 500 000 долларов. Сюда приезжали франчайзи (в том числе и из других сетей) из разных регионов США для того, чтобы своими глазами увидеть то, как вежливые работники Тэйлора успевают безукоризненно выполнять невообразимое количество заказов, что казалось невозможным даже для специалистов индустрии быстрого обслуживания.
Подготовленная Тэйлором магнитофонная запись оказалась настолько эффективным учебным пособием, что Фреду Тернеру пришла мысль использовать ее как основу профессионально сделанного учебного фильма об обслуживании клиентов у окошка обслуживания посетителей. Фильм, в который вошло большинство рекомендаций Тэйлора по организации обслуживания, получил широкое распространение в системе «Макдоналдса». Сегодня найдется немного компаний быстрого обслуживания, в которых не применялись бы методы, впервые опробованные Тэйлором в Коннектикуте.
Однако немногие франчайзи компании способствовали росту популярности «Макдоналдса» в такой же мере, как два предпринимателя, заключившие в 1956 году контракт с Кроком на предоставление исключительной лицензии в Вашингтоне, округ Колумбия. Джон Гибсон, оптовый торговец компании «Миллер Биэр» в Северной Вирджинии и Оскар Голдштейн, владелец бара и гастронома, в которые компания Гибсона поставляла продукты, стали самыми удачливыми в истории «Макдоналдса» франчайзи. Свои операции в Вашингтоне (объединившись в корпорацию под названием «Джи‑джи‑корпорейшн») они проводили во многом так же, как Крок и Зоннеборн вели дела компании в Чикаго.
Голдштейн питал к деталям всех сделок точно такое же пристрастие, которое отличало и Крока. Гибсон же привнес в это партнерство проницательность в финансовых делах и сделках с недвижимостью, которая была характерна для Зоннеборна. Так как Гибсон и Голдштейн приобрели свои лицензии до того, как «Макдоналдс» занялся сделками с недвижимостью, и так как у них были свои средства, необходимые для финансирования первых предприятий, Зоннеборн передал в их руки право на осуществление постоянного контроля за недвижимостью на их территории. Таким образом, в то время как все франчайзи после 1958 года арендовали недвижимость у «Макдоналдс франчайз риелти», «Джи‑джи‑корпорейшн» сама являлась арендатором или владельцем помещений, в которых размещались предприятия, и отчисляла «Макдоналдсу» лишь плату за услуги, составлявшую 1,9 % объема продаж. Следовательно, если бы партнерам удалось найти способ увеличить объем продаж, деньги полились бы к ним рекой.
Голдштейн был генератором идей и одновременно франчайзи, который самым серьезным образом относился к рекламе. Как только в июле 1957 года «Джи‑джи‑корпорейшн» открыла свой первый ресторан в Александрии, штат Вирджиния, Голдштейн стал буквально осаждать сотрудников рекламного агентства «Каль, Эрлих энд Меррик», оказывавшего услуги Гибсону еще в те времена, когда он был агентом «Миллер Биэр». Это рекламное агентство относилось к числу самых крупных в Вашингтоне, и если бы не хорошие деловые отношения, которые сложились у него с Гибсоном в прежние времена, оно ни за что бы не снизошло до какого‑то драйв‑ин'а, продающего гамбургеры за 15 центов штука. «Посмотрите, что со мной случилось, – жаловался ныне покойный Билл Маллет, сводный брат одного из партнеров агентства Хэри Меррика‑старшего, унаследовавший счет «Макдоналдса» в силу того, что через Гибсона прежде агентство сотрудничало с компанией «Миллер‑Биэр». – После стольких лет работы мне приходится рекламировать ларек по продаже гамбургеров».
Но это было лишь начало разочарований Маллета. Многие предприниматели, когда только начинают дело, стремятся рекламировать его как можно больше, зачастую не имея достаточных средств для оплаты услуг. Голдштейн обладал большой склонностью к этому. Когда открылось первое предприятие, он заявил Маллету о том, что хотел бы, чтобы реклама «Макдоналдса» была бы передана вашингтонским телестудиям, большинству самых популярных радиостанций и появилась в газете «Вашингтон пост». Маллет не мог поверить, что Голдштейн не понимает элементарного правила рекламы: не помещать рекламу в том случае, если это не может помочь делу. «Голдштейн своими просьбами просто доводил Билла до белого каления, – вспоминает Хэри Меррик‑младший, бывший в то время помощником своего дяди. – Они обычно встречались под лестницей в самом первом заведении, садились на ящики из‑под кетчупа и начинали спорить о том, как вести рекламу. То, чего всегда требовал Голдштейн, могло бы предпринимать лишь первоклассное рекламное агентство».