Франчайзинговые скачки с препятствиями 17 страница
Стремясь сломить сопротивление банков, Зоннеборн опирался на землевладельцев, готовых к сделке. Он предлагал им подписать долгосрочный арендный договор с условием, что их земля будет предложена как дополнительное обеспечение по закладным, которые «Макдоналдс» старался получить у банков для финансирования строительства. Зоннеборн понимал, что ни один банк не согласится выдать закладную, обеспеченную только зданием, которое нельзя использовать ни для чего, кроме как под ресторан «Макдоналдс», и что банкиры, помимо всего прочего, не особенно полагались на жизнеспособность компании, торгующей 15‑центовыми гамбургерами. Но банкиров можно было уговорить, убедив землевладельцев взять на себя обязательство отказаться от прав на участок, если «Макдоналдс» не сумеет оплатить закладную.
Это было весьма самонадеянное предложение, чтобы не сказать большего. Но, как ни странно, находились землевладельцы, готовые на такой вариант, чтобы получить ту высокую ренту, которую «Макдоналдс» готов был платить. К тому же рестораны «Макдоналдс» работали на зависть успешно. Хотя лишь немногие франчайзи добивались получения прибыли до вычета налогов в размере 50 000 долларов в год и более (таких показателей достигали лишь самые удачливые – Агате в Уокигане, Тейлор в Нью‑Ингтоне, штат Коннектикут, Гибсон и Голдстейн в Вашингтоне), в убытке тоже оставались немногие. Единственный случай банкротства – это ресторан Коула и Гэррета в Далласе.
К концу 50‑х годов «Макдоналдс» добился немалых успехов – все больше землевладельцев сдавало ему в аренду участки и передавало документы на землю в банки в качестве залога на ссуды, за счет которых строились заведения. Приступив к осуществлению этого плана, Зоннеборн почти сразу сделал следующий шаг, логически вытекавший из него: он начал покупку участков. Сдавая недвижимость в субаренду франчайзи, «Франчайз риелти» требовала у них залога в размере 10 000 долларов, который вскоре был повышен до нынешнего уровня, составляющего 15 000 долларов. Это не только обеспечивало поступление денег в кассу, но и позволило Зоннеборну подумать о покупке земли с рассрочкой на 10 лет, причем полученные с франчайзи наличные можно было использовать для первоначального взноса. Идея была настолько смелой, что могла исходить только от такого отчаянного финансиста, каким был Зоннеборн. Ведь деньги, принадлежавшие франчайзи, использовались для первого взноса за землю, которую тот же франчайзи должен был арендовать у «Макдоналдса». Остальные деньги для уплаты в рассрочку за эту землю в конечном счете брались в долг у землевладельца, который при этом должен был еще и заложить в банке свои права на землю с тем, чтобы «Макдоналдс» мог получить закладную на здание. Империя недвижимости, созданная Зоннеборном, могла поддерживать свое существование, пока компания продолжала торговать гамбургерами. «Все это работало на самом надежном рычаге – на чужих деньгах, – хвалился впоследствии Зоннеборн. – Мы не вкладывали ни гроша».
Но переход к покупке земли поставил «Макдоналдс» перед новой проблемой: вместо землевладельцев ему пришлось искать банкиров. Специалисты «Макдоналдса» по недвижимости и в этом вопросе демонстрировали оригинальность и дерзость. В 1959 году Зоннеборн пригласил на работу ловкого адвоката по сделкам с недвижимостью Джона Юрзиха, которому был всего 31 год, и возложил на него единственную задачу – изыскивать деньги на закладные. Юрзих был опытен не по возрасту. Окончив юридический факультет университета Де Поль в 22 года, он к тому времени уже девять лет работал на рынке недвижимости и научился легко убеждать партнеров по переговорам. Еще до прихода на работу в «Макдоналдс» Юрзих получал от него солидные комиссионные, устраивая для компании закладные от одной из брокерских фирм. Перед Зоннеборном была недвусмысленная альтернатива – помогать Юрзиху обогащаться за счет «Макдоналдса» или взять его в штат.
Стиль работы Юрзиха мало чем отличался от стиля Шубота. Он не выпрашивал деньги по закладным, а ставил банкиров в такое положение, что они не смели отказать. Когда он начал поиск денег по закладным, «Макдоналдс» не был новичком в крупных городских банках. Крок уже перевел свои операции и личные счета в Американский национальный банк, после того как «Харрис Бэнк» в Чикаго отказал ему в займе в размере 25 000 долларов, которые требовались ему при учреждении «Макдоналдса». Позднее ему отказал в кредите Дэвид Кеннеди, тогдашний исполнительный директор «Континентал бэнка» и впоследствии министр финансов в правительстве Никсона.
Вместо того чтобы бороться за закладные на несколько ресторанов – эту битву с крупными чикагскими банкирами он заранее считал проигранной, – Юрзих сосредоточил свои усилия на небольших городских банках и сберегательных кассах. Там он просил закладные каждый раз только на один‑единственный ресторан, построенный в данном городе. Юрзих исходил из того, что практически все заведения «Макдоналдса» в первое десятилетие действовали в пригородах и небольших городках, и поэтому местные банкиры были экономически заинтересованы поддерживать эти рестораны, каждый из которых давал работу в среднем 35 местным жителям.
Юрзих делал местным банкирам весьма привлекательные предложения. Он знал, что они располагают гораздо большими суммами, чем те, которые они могут ссудить на месте, и что основную часть своих активов они вкладывают в низкопроцентные депозитные сертификаты крупных банков. Поэтому Юрзих стал играть на их стремлении повысить доходы, подобно тому как Шубот соблазнял землевладельцев повышенной арендной платой. «Все они по натуре были немного ворами, – замечает Юрзих, – и я предоставил им возможность стать ворами». Многие из первых закладных Юрзих получил от сберегательных и кредитных банков, которые специализировались на 5 %‑ных закладных и были готовы давать коммерческие кредиты под недвижимость под высокие проценты, но редко находили клиентов. Юрзих стал соблазнять президентов сберегательно‑кредитных банков 7 % в год по десятилетним закладным, а также комиссионными в размере 5 % только за само предоставление кредита. Некоторые из них соблазнялись приманкой, отбрасывая традиционное недоверие к рискованному ресторанному бизнесу. Многие директора банков были настолько наивны, что соглашались на коварное предложение Юрзиха подготовить текст кредитного соглашения.
Мелких городских банкиров Юрзих завлекал такими же условиями, предлагал им еще и дополнительную премию, а именно обязательство, по которому управляющий «Макдоналдса» станет хранить средства в том банке, который предоставит компании закладную на здание на сумму 40 000 долларов. Юрзих даже показывал банкирам отчетность по депозитам действующих ресторанов – в среднем по 15 000 долларов. Затем он задавал ключевой вопрос: «Разве у вас когда‑нибудь были клиенты, готовые треть суммы займа вложить в ваш же банк?»
Стиль поведения Юрзиха действовал не менее эффективно, чем его условия. Как и другие работники аппарата недвижимости, он облетал неболшие города на самолете компании, и уже одно это размывало то общее представление о системе быстрого питания, которое было вначале у многих банкиров. Юрзих являлся в банк в костюме‑тройке с большим «дипломатом», набитым цветными фотографиями новых заведений «Макдоналдса», финансовыми отчетами ресторанов и другими доказательствами своей платежеспособности. Он отказывался разговаривать с кем‑либо, кроме президента банка. «Мне нужны были кредиты, не предусмотренные уставом банка, а вице‑президенты всегда придерживаются устава, – объясняет Юрзих. – Единственный, кто может отойти от него, – это первое лицо банка».
Настаивая на встрече с первым лицом, Юрзих часто вызывал смятение в банках. В Таусонском федеральном сберегательно‑кредитном банке в Аризоне представителя «Макдоналдса» встретил исполнительный вице‑президент и объяснил ему, что девяностолетний председатель работает не более часа в день и не занимается кредитами. Юрзих уже собирался уходить, когда в банке появился сам председатель, вероятно, желая взглянуть на агента какой‑то никому не известной чикагской компании, требующего личной встречи с ним. За обедом престарелый председатель потчевал Юрзиха рассказами о том, как во время революции в Мексике он был банкиром Панчо Вильи и переправлял ему деньги через границу. Вернувшись с обеда, Юрзих заметил, как свирепо глядит на него исполнительный вице‑президент, обиженный его высокомерием. Но теперь это не имело значения. Председатель согласился предоставить Юрзиху заем.
Юрзих не останавливался и перед лобовой атакой на партнеров. Когда президент банка в Мобиле, штат Алабама, отверг его предложения, Юрзих стал перелистывать годовой отчет банка. «Это список ваших директоров?» – спросил он. «Да», – ответил банкир. «Прекрасно, – сказал Юрзих. – Я их буду обзванивать». «На кой черт вам это нужно?» – удивился банкир. «Вам мои условия не нравятся, но держу пари, что директора на них согласятся», – ответил Юрзих и направился к выходу. Но президент вернул его, и через несколько минут они договорились о закладной.
Это была необычная тактика, но она объяснялась тем, что «Макдоналдс» был не состоянии добиться кредитов обычным путем. Юрзих и другие агенты «Макдоналдса» по недвижимости предъявляли балансовый отчет компании только тогда, когда на этом настаивали банкиры или землевладельцы. Держали они себя на высоте, но финансовые данные компании выглядели весьма скромно. Это было серьезным препятствием при ведении переговоров о предоставлении кредитов. При внушительных цифрах сбыта чистые доходы компании были практически нулевыми из‑за громадных расходов на развитие системы. И даже в конце 50‑х годов операции с недвижимостью были далеки от того, чтобы хоть немного подпитать хилые активы «Макдоналдса». В начале 1958 года, когда Зоннеборн приступил к поиску средств для покупки недвижимости, эти активы оценивались всего в 24 000 долларов. За год до того прибыли составили 26 000, но большая часть их была получена от новых франчайзи в виде единовременной платы за лицензии. В предшествующем году компания понесла убытки в размере семи тысяч долларов. У «Макдоналдса» было всего 38 ресторанов, и в большинстве из них он не контролировал недвижимость. Компания намечала открыть 50 новых ресторанов в 1958 году и поставить под контроль недвижимость во всех или большинстве из них через аренду или прямое владение. Стоимость этой недвижимости должна была составить около 3,5 миллиона долларов. Никто не рискнул бы держать пари даже на доллар против тысячи, что на такой слабой финансовой базе «Макдоналдс» сумеет добиться столь внушительного прогресса. Как ни удивительно, компания справилась с этой сверхзадачей, и в последующие два года ей удалось ускорить темпы строительства новых заведений. К концу 1960 года у нее было 228 работавших ресторанов, в которых за исключением 56 заведений она контролировала недвижимость. К этому времени стоимость недвижимости, принадлежавшей «Макдоналдсу» или арендуемой им, достигла 16 миллионов долларов.
Таких высот удалось достичь не только благодаря дерзости команды Зоннеборна или энтузиазму Рэя Крока. Когда «Макдоналдс» приступил к реализации плана по приобретению недвижимости, ему пришлось иметь дело с упрямыми и недоверчивыми инвесторами и финансистами, у которых можно было добиться уступок лишь до известного предела. Чем больше Зоннеборн занимался вопросами недвижимости, тем яснее становилось ему, что необходимо искать помощь корпораций и других крупных инвесторов, готовых финансировать одновременно 10 или более ресторанов. Финансирование единичных заведений при поддержке землевладельцев и банков отнимало чересчур много времени и задерживало расширение сети «Макдоналдса».
Но, обращаясь за кредитами к корпорациям, Зоннеборн понимал, что балансовый отчет «Макдоналдса» должен выглядеть более внушительно, чтобы производить впечатление на юрисконсультов и бухгалтеров, которые будут его изучать. План Зоннеборна был первой попыткой системы быстрого питания приобщиться к крупной финансовой лиге. Правда, в 1958 году балансовый отчет «Макдоналдса» тянул разве что на лигу юниоров. Без солидных финансовых данных, которые не стыдно было бы предъявить инвесторам, план Зоннеборна по приобретению недвижимости был чистейшей фантазией. И все же он нашел простой выход: разработать новые методы отчетности, чтобы финансовые результаты выглядели солиднее.
Зоннеборн отчаянно стремился показать свою компанию в лучшем свете. Конечно, при совершении первых сделок с недвижимостью ему уже приходилось манипулировать показателями работы ресторана Крока в Дес‑Плейнсе – единственной финансовой документацией, которую тогда «Макдоналдс» мог предъявить инвесторам.
Через много лет Зоннеборн признал, что финансовый отчет по этому ресторану был «доработан». «Я занизил расходы и завысил прибыль, – говорит Зоннеборн. – Чтобы совершить подобную сделку (с недвижимостью), нужен действительно хороший финансовый отчет, а в Дес‑Плейнсе он был не настолько хорош».
Зоннеборн, разумеется, понимал, что с балансами компании в целом такой трюк проделать невозможно. Но подобно тому, как два повара из одного и того же мяса и картофеля могут сделать совершенно разные на вкус гамбургеры и картофель‑фри, два бухгалтера, пользуясь одними и теми же дозволенными законом цифрами, могут составить балансовые отчеты и декларации о доходах, в которых компания выглядит совершенно по‑разному – либо лучше, чем на самом деле, либо хуже. Зоннеборну требовался первый вариант, и для этого вместо своих напористых агентов по недвижимости он обратился к услугам закулисного управляющего, знавшего каждую цифру по компании и умевшего использовать их на благо «Макдоналдса». Зоннеборн обратился к Ричарду Дж. Бойлену, юристу и бухгалтеру. Приглашенный на работу в компанию в 1958 году, Бойлен до этого восемь лет работал по контракту в Налоговом управлении США, вначале в отделе подоходного налогообложения, затем в отделе налогов на недвижимое имущество и дарения. Там он приобрел большой опыт в официальной отчетности, оценке и взимании налогов с недвижимости. Вот человек, подумал Зоннеборн, который знает, как улучшить финансовые показатели «Макдоналдса» в рамках, дозволяемых законом.
Придя в «Макдоналдс», Бойлен, используя методику расчетов, применяемую в Налоговом управлении США, за какие‑то несколько недель резко увеличил стоимость собственного капитала компании, показываемого в отчетах. Подобно тому, как Налоговое управление, которое считало, что при оценке наследства будущие арендные платежи за принадлежащую покойному недвижимость должны учитываться как часть наследства, Бойлен в своих расчетах исходил из того, что платежи, которые «Макдоналдсу» предстоит получить от франчайзи, входят в текущие активы компании. Поскольку эта сумма примерно в десять раз превышала реальные годовые доходы «Макдоналдса» от лицензий, изобретение Бойлена позволяло волшебным образом увеличить активы в балансовом отчете. Единственная проблема заключалась в том, что в то время концепция капитализации арендной платы не входила в так называемые ОППО (GAAP) – общепринятые принципы отчетности, применявшиеся при составлении отчетов практически любой компании.
Но Бойлен считал, что ОППО неприменимы при оценке недвижимости, которой собирался обзавестись «Макдоналдс». Поскольку взятая им в аренду недвижимость увеличивалась в цене при сдаче в субаренду франчайзи, она становилась источником будущих доходов, величина которых росла с открытием каждого нового ресторана. Бойлену удалось убедить чикагскую компанию «Доути энд Доути», составлявшую отчеты для «Макдоналдса», пойти неизведанными путями – капитализировать арендную плату и включать будущие доходы в активы компании, которые благодаря этому раздулись, как воздушный шар. В 1960 году в балансовом отчете «Макдоналдса» общие активы составили 12,4 миллиона долларов, почти в четыре раза больше, чем в предшествующем году. Большая часть этого прироста появилась в графе отчета, таинственно обозначенной «нереализованный прирост от оценки стоимости активов», в которой были указаны капитализированные поступления арендной платы в сумме 5,8 миллиона долларов.
Почти половина активов компании была представлена цифрой, которую большинство бухгалтеров вычеркнули бы из отчета. К 1964 году, когда «Макдоналдс» готовился провести переучет своего акционерного капитала, он стал заказывать составление отчетов «Артур Янг энд компани», входившей в «большую восьмерку», чтобы не вызывать недовольства на Уолл‑стрит. Но респектабельность, которую приносило это имя, влекла за собой также серьезные трудности. «Артур Янг энд компани» даже слышать не желала о капитализации арендной платы, и в 1964 году «Макдоналдсу» пришлось исключить из балансового отчета активы на сумму 17,4 миллиона долларов, фигурировавшие в предыдущем отчете. В результате общие активы компании сократились почти вдвое. Но к тому времени капитализация арендной платы уже сыграла свою роль – балансовые отчеты «Макдоналдса» на протяжении нескольких лет выглядели в глазах кредитных учреждений достаточно внушительно, чтобы Зоннеборн мог осуществить свой план финансирования строительства ресторанов. «Мы приходили к инвесторам, они смотрели в наш балансовый отчет и ничего предосудительного в нем не находили, – вспоминает Бойлен. – Нам надо было найти какой‑то способ показать, что мы можем зарабатывать деньги на недвижимом имуществе».
Не менее оригинальные методы отчетности Бойлен применял, чтобы улучшить показатели доходов «Макдоналдса». Хотя «Макдоналдс систем» быстро росла и дела у многих франчайзи шли прекрасно, доходы самой компании были ничтожны из‑за того, что расходы на расширение системы неизменно превышали поступления от новых заведений. А в 1958 году, когда «Макдоналдс» занялся сделками с недвижимостью, прибыли не стало вообще. Хотя в тот год объем1 продаж системы вырос более чем в два раза и составил 10 миллионов долларов, чистые доходы «Макдоналдса» не превышали 12 000 долларов, менее половины прошлогодней суммы. «Таким путем намденег не добыть, – жаловался Зоннеборн Бойлену. – Необходимо что‑то предпринимать».
Бойлен обратил внимание на быстрый рост расходов на недвижимость. Сократить их оказалось невозможно, но в его силах было сделать их менее заметными в отчетах о результатах хозяйственной деятельности. Следуя правилам ОППО, «Макдоналдс» должен был указать расходы на недвижимость по мере их появления, но Бойлен настаивал на том, чтобы указывать их на девять месяцев позже, именно такой срок требовался для застройки участка. Расходы должны подгоняться под доходы, которые приносят, доказывал он, а расходы на недвижимость не дают никаких доходов, пока не открыто новое заведение. По той же причине Бойлен капитализировал расходы на проценты по займам на недвижимость в течение строительства каждого ресторана и установил срок амортизации этих расходов на период срока действия лицензии, то есть 20 лет. Поскольку в результате использования этих приемов расходы, быстро увеличивавшиеся в результате стремительного роста «Макдоналдса», появлялись в отчетах с опозданием, так называемый застроечный учет Бойлена волшебным образом изменял цифры в отчетах о результатах хозяйственной деятельности – прибыль появлялась там, где ее прежде не было.
Все эти манипуляции противоречили тогдашним правилам отчетности. Но Бойлен убедил «Доути энд Доути» пойти на это, и в 1960 году отчет о доходах и расходах «Макдоналдса» впервые был составлен по методике Бойлена. За этот год в декларации был указан чистый доход в 109 000 долларов, почти в 10 раз больше, чем в 1958 году, и подавляющая часть прироста появилась благодаря новшествам в отчетности. То, что эти методы противоречат ОППО, не волновало Зоннеборна. Он стремился произвести впечатление не на ревизоров, а на финансистов. «Это был самый замечательный трюк, когда‑либо применявшийся в отчетности, – замечает Зоннеборн, говоря о капитализации будущих доходов от аренды. – Он ошеломлял и сбивал с толку банкиров, которые ни с чем подобным не сталкивались, и это помогло нам получить несколько займов».
«Макдоналдс», конечно, не скрывал своих методов отчетности, но цифры, которые появлялись под итоговой чертой, впечатляли гораздо больше, чем примечания, в которых описывались новшества Бойлена. «В примечаниях мы излагали все как есть, но никто их не читал, – объясняет Джерри Ньюмен, старший исполнительный вице‑президент и главный бухгалтер «Макдоналдса». – Наши цифры были дутыми, но без них мы бы не получили займов на расширение сети, потому что у нас не было реальной прибыли». Бойлен решительно не согласен с этой оценкой. «Каждая цифра в нашей финансовой отчетности подробно разъяснялась и соответствовала принципам отчетности, – утверждает он. – Здесь нет ничего дутого. Дутые цифры – это мнимые цифры, а наши цифры не были вымышленными».
Метод Бойлена заключался не в нарушении основных принципов отчетности, а в отходе от обычной практики. Действительно, все его модификации обосновывались принципами долгосрочной отчетности, и через несколько лет некоторые его новшества стали использоваться и в других компаниях. Некоторые из них, включая капитализацию процентов на займы, взятые на строительство, даже вошли в ОППО.
Хотя новые методы отчетности делали финансовые отчеты компании более солидными, они не устраняли основную финансовую проблему – отсутствие наличных. Само собой очевидно, что новые компании с большими планами на перспективу периодически испытывают трудности с кассовой наличностью. Однако многие первые сети быстрого питания ни во что не ставили эти сложности. Они стремились при небольших инвестициях немедленно получить прибыль за счет выручки ресторанов, и большинство из них не вкладывало капитал в проекты, которые дадут прибыль лишь по прошествии длительного периода времени. Они появлялись в бизнесе, быстро получали прибыль и исчезали.
Крок противился соблазну погони за быстрой прибылью, и его план создания эффективной системы, рассчитанный на шесть лет, обрекал «Макдоналдс» на работу практически без прибыли. За 1960 год рестораны компании продали гамбургеров, картофеля‑фри и молочных коктейлей на солидную сумму 75 миллионов долларов, но за все шесть лет существования компании прибыль составила всего 159 000 долларов. К концу 1960 года работало 228 ресторанов, намного больше, чем в любой другой сети в новом бизнесе быстрого питания, однако чистая стоимость активов оставалась крайне низкой, всего 95 000 долларов. И если бы не маленькие хитрости Бойлена в отчетности, эта цифра была бы отрицательной. Рэй Крок даже не получал жалования от «Макдоналдса», и если бы не тысяча долларов, которые ему платил каждый месяц «Принс касл», и пятьсот долларов в месяц, получаемые от ресторана в Дес‑Плейнсе, к нему бы постоянно наведывались судебные исполнители с неоплаченными счетами. Зоннеборн, самый высокооплачиваемый служащий компании, получал в год всего 27 500 долларов, весьма скромную сумму для президента компании, в которой работает сорок человек. Жалованье других исполнительных директоров также было довольно низким, меньше всех (10 500 долларов) получал Фред Тернер, вице‑президент по производству.
Порой даже на выплату этого мизерного жалования наличных средств не хватало. У служащих никогда не было полной уверенности в том, что они вовремя получат недельную зарплату. Новая политика Зоннеборна в области недвижимости привела к увеличению поступлений, но они редко поспевали за стремительным ростом стоимости рабочей силы, вызванным нараставшей активностью компании на двух фронтах – по совершенствованию работы ресторанов и по инвестициям в недвижимое имущество. В дни выдачи заработной платы Джун Мартино часто вынуждена была отчаянно умолять франчайзи вносить лицензионные платежи. Когда и этого не хватало на то, чтобы выплачивать зарплату, вице‑президент по лицензиям Конли обращался за чрезвычайной помощью к будущим франчайзи, имена которых были внесены в постоянно расширявшийся список очередников «Макдоналдса», и обещал им передать первое же готовое к открытию заведение, если они смогут немедленно внести хотя бы часть своего залога в 10 000 долларов.
Проблемы с выплатой заработной платы возникали постоянно, несмотря на указание Зоннеборна не оплачивать единовременно счета на сумму более тысячи долларов и задерживать оплату любых счетов, если не остается резерва для выплата заработной платы. Однако сам Зоннеборн мешал бухгалтеру Джерри Ньюмену держать в порядке чековую книжку компании. В первые пять лет, когда Зоннеборн уделял основное внимание вопросам недвижимости, он обычно держал при себе несколько незаполненных чеков для осуществления платежей за участки. Иногда он забывал сообщить Ньюмену о чеках, выписанных им в командировках, а когда тот о них узнавал, на счету в банке денег не оказывалось.
Однажды для выплаты заработной платы оказалось так мало наличных денег, что никакие чрезвычайные меры не могли помочь. Ни одного из управляющих компании не было на месте, и в три часа дня в пятницу Ньюмену стало ясно, что чересчур вольное обращение компании с деньгами сделало свое дело – зарплату платить нечем. Ньюмен оказался перед выбором: либо выписывать работникам чеки, по которым они в банке ничего не получат, либо признаться им, что казна «Макдоналдса» пуста. Ни то, ни другое его не прельщало, и Ньюмен написал объяснительную записку, внеся в нее нечто новенькое, что отличало также отчетность Бойлена. Хотя Ньюмен не был уполномочен определять политику компании в области заработной платы, он объявил о незамедлительном переходе к использованию двухнедельной (вместо еженедельной) ведомости выдачи заработной платы. Кризис с наличностью был преодолен, поскольку в эту пятницу выдавать заработную плату не пришлось. С тех пор «Макдоналдс» платит служащим заработную плату дважды в месяц.
Периодические трудности с наличными средствами были достаточно неприятны, но они бледнеют в сравнении с финансовым кризисом, разразившимся в отделе Зоннеборна в начале 1959 года, когда он столкнулся с тем, что в коммерции называется «удержанием имущества исполнителем работ в случае неуплаты долга». Подрядчик по строительству в Милуоки требовал оплаты за работы, произведенные по заказу компании «Дженерал ассошиэйтс инкорпорейтед», строившей рестораны для «Макдоналдса». Вначале Зоннеборн не обратил внимания на уведомление об удержании, полагая, что работы хотя и с запозданием, но оплачены. Однако через несколько дней пришел еще один такой же документ, и вскоре Зоннеборн получил целый ворох уведомлений, и все за работы, произведенные для «Дженерал ассошиэйтс». Так «Макдоналдсу» неожиданно пришлось столкнуться с подводными камнями политики Зоннеборна в области недвижимости. При банкротстве ресторана, взятого у «Макдоналдса» по простой лицензии, компания теряла лишь плату за обслуживание, которую она должна была получить. Основные убытки нес франчайзи, терявший свои капиталовложения, а также владелец недвижимости, у которого оставалось пустое здание, не пригодное ни для каких других целей. Но как только «Макдоналдс» занялся недвижимостью, возник и серьезный риск ее потери.
Какие опасности кроются в этом риске, стало ясно из сюрприза, преподнесенного «Дженерал ассошиэйтс инкорпорейтед» в Милуоки. Ее президент Клем Бор согласился приобрести землю и начать строительство девяти ресторанов для «Макдоналдса», получив внесенные франчайзи залоги в виде наличного взноса за недвижимое имущество, которое подлежало выкупу с 10‑летней рассрочкой. Бор надеялся убедить землевладельцев передать бумаги на землю банкам в обмен на закладные на те красно‑белые здания, которые «Дженерал ассошиэйтс» собиралась построить. «Макдоналдс», в свою очередь, собирался выкупить у «Дженерал ассошиэйтс» землю и здания на условиях 10‑летней рассрочки. Именно к такого рода сделкам и стремился Зоннеборн. При небольших первоначальных инвестициях «Макдоналдс» впервые должен был стать владельцем и земли, и здания ресторана.
Все это хорошо выглядело на бумаге, но вскоре обернулось для Зоннеборна ночным кошмаром. Бор приобрел участки, внеся за них наличность, полученную от франчайзи в качестве залога, и нашел подрядчиков, которые приступили к строительству. Но по каким‑то причинам, которых «Макдоналдс» так и не узнал, он не получил закладных, с помощью которых он мог расплатиться с подрядчиками. К весне 1959 года подрядчики не получили ни цента. Строительство было более чем наполовину завершено, и подрядчики отказались продолжать работу. И что еще хуже, Бор куда‑то исчез.
«Макдоналдс» неожиданно оказался в опасности. Программа Бора – семь новых ресторанов в Висконсине и два в Огайо – в то время оказалась крупнейшей сделкой с недвижимостью в практике Зоннеборна. Она предполагала расширение сети компании к началу 1959 года на 10 %. Только долг подрядчику по 40 000 долларов за здание составлял почти 400 тысяч долларов, не говоря уже о задолженности владельцам участков. К тому же франчайзи уже внесли залоги по 15 000 долларов для выплаты наличными за каждый участок, а это означало, что «Макдоналдс» задолжал им еще 135 000 долларов. В целом сделка с Клемом Бором, которая в конце 1958 года выглядела столь грандиозной, грозила к началу следующего года обернуться для слабого «Макдоналдса» убытком в полмиллиона долларов. У компании Крока не было ни таких денег, ни реальных шансов найти их. Эти непредвиденные требования в 20 раз превышали все активы «Макдоналдса».
Хотя Зоннеборн мог бы утверждать, что эти денежные обязательства лежат на Боре, а не на «Макдоналдсе», подрядчики требовали платы именно с «Макдоналдса». Более того, франчайзи передали свои деньги «Макдоналдсу», а не Бору, и они также могли обратиться с претензиями к компании Крока. Зоннеборн уже предчувствовал поток исковых заявлений и представлял, как «Макдоналдс» тонет в этом потоке. Не найдя в течение месяца около полумиллиона долларов наличными, «Макдоналдс» был бы обречен стать одной из десятков компаний‑новичков, каждый год сметаемых, пользуясь выражением Роберта Эмерсона, исследователя рынка ценных бумаг, «бесконечной перетряской» в индустрии быстрого питания. И хуже всех пришлось бы Рэю Кроку, потому что после 30‑летних усилий, ценой которых он, казалось, овладел волшебным искусством предпринимательства, его «Макдоналдс» и его мечты оказаться на гребне волны переворота в американском образе жизни стояли на грани краха.