Выход из зоны комфортности

Резкая перемена порождает отчуждение от своего Я, а также генерирует потребность в появлении на свет новой личности. При этом, вероятно, от способа удовлетворения этой потреб­ности зависит то, будет ли данный процесс перемен протекать гладко, или же он будет сопровождаться взрывами и потрясениями.

Эрик Хоффер *Душевный склад нашего времени*

Каждый бизнес, который достигает Юности, когда-ни­будь подходит к такой стадии, на которой он начина­ет вываливаться из зоны комфортности его владельца — за пределы границ, где тот чувствует себя в безопасности благодаря своей способности контролировать обстанов­ку и при выходе за которые он начинает терять этот контроль.

Граница зоны комфортного состояния специалиста оп­ределяется тем, сколько он может сделать собственными силами.

У менеджера эта граница определяется тем, каким ко­личеством специалистов он может эффективно руководить либо сколько подчиненных менеджеров он может органи­зовать для производительной работы.

У предпринимателя эта граница представляет собой производную того, какое количество менеджеров он спо­собен задействовать для воплощения явившегося ему ви­дения.

По мере роста предприятие неизбежно перерастает воз­можность владельца контролировать его — возможность пощупать, почувствовать, увидеть работу, которую необхо­димо сделать, а также лично проследить за тем, какие достигаются успехи, что свойственно любому специа­листу.

От чувства отчаяния он делает то, что знает, как делать, вместо того чтобы заниматься тем, что ему неизвестно,' отрекаясь таким образом от роли менеджера и передавая свою ответственность кому-то, кто находится ниже его по рангу, скажем, некоему «Гарри».

В этот момент его отчаяние преобразуется в на­дежду. Он надеется, что Гарри справится с делами таким образом, что ему больше не придется об этом заботиться.

Но у Гарри имеются и свои собственные потребности. Гарри ведь тоже специалист. Ему требуется больше руко­водства со стороны владельца-специалиста, чем тот способен дать. Ему необходимо знать, почему ему приходится делать то, что он делает. Ему необходимо также знать результат, за который он несет ответственность, а также стан­дарты, по сравнению с которыми оценивается его работа. Ему, кроме того, необходимо знать, в каком направлении развивается предприятие, а также каким образом его от­ветственность встраивается в общую стратегию.

Для того чтобы работать эффективно, Гарри необходи­мо нечто, что не способен дать в его распоряжение специалист, превратившийся во владельца предприятия, — ему необходим менеджер! Отсутствие же такового застав­ляет бизнес входить в неуправляемый штопор.

И если бизнес выходит за границы зоны комфортного состояния его владельца — между тем как штопор все бо­лее ускоряется, — имеется всего три направления дейст­вий, которые можно предпринять, всего три способа, к ко­торым может обратиться данное предприятие. Оно может возвратиться в Детство. Он может двигаться в направлении банкротства. Либо же оно может уцепиться за столь драго­ценную жизнь.

Давайте рассмотрим каждый из этих вариантов.

Вновь стать маленьким

Одной из наиболее последовательных и прогнозируе­мых реакций специалиста, превратившегося во владельца предприятия, по отношению к хаосу периода Юности является его решение вновь «стать маленьким». Если нель­зя взять хаос под контроль, надо от него избавиться.

Надо возвратиться к тому способу, который использо­вался тогда, когда вы делали все сами, когда вам не надо было заботиться о других людях или о том, что у вас стало слишком много клиентов, либо слишком много неоплачен­ных счетов, которые подлежат оплате, либо чего-то неполу­ченного, что надо было получить, или, наконец, о том, что у вас стало слишком много запасов.

Короче говоря, вернуться в то время, когда бизнес был простым, назад в Детство.

И ведь тысячи и тысячи специалистов поступают имен­но так. Они избавляются от своих людей, своих товарно-материальных запасов, откладывают подлежащие оплате счета в долгий ящик, берут в аренду менее мощную установку, ставят машину посередине, телефон рядом с машиной и возвращаются к тому, что начинают все делать сами.

Они возвращаются к тому состоянию, когда работают в одном лице как и швец, и жнец, и на дуде игрец, — делают все, что необходимо сделать, совершенно одни, но с чув­ством удовлетворения от возвращенного контроля над си­туацией.

«Теперь у меня все будет в порядке» — думают они про себя, в одночасье забывая о том, что уже проходили этот этап. Понятное дело, что даром это не проходит.

В одно прекрасное утро —. это .может случиться через шесть недель или шесть лет, после того дня, когда вы вновь «стали маленьким», — происходит неизбежное.

Вы просыпаетесь и подскакиваете на постели, а ваш (а) супруг (а) поворачивается к вам и говорит: — Что случилось? Ты не очень хорошо выглядишь.

На что вы отвечаете:

— Я и чувствую себя не очень хорошо.

— Хочешь поговорим об этом? — спрашивает он (а).

— Все очень просто, — отвечаете вы, — я не хочу боль­ше этим заниматься!

Тогда ваш(а) супруг(а) задает вам вполне резонный вопрос:

— Но если не ты, то кто же?

И вдруг вас как обухом по голове сражает реальность вашего состояния.

Вы осознаете то, задуматься над чем избегали все эти годы.

Вы оказываетесь лицом к лицу с неопровержимой истиной: вы владеете не бизнесом — вы хозяин рабочего места !

И что еще хуже, это самое худшее рабочее место в мире!

Вы не можете расстаться с ним, потому что, если вы расстанетесь с ним, вы не будете получать зарплату.

Вы не можете уйти с него, когда вам захочется, потому что, если вы уйдете, некому будет заниматься этой ра­ботой.

Вы не сможете и продать его, даже если захотите, пото­му что кто же захочет покупать рабочее место?

На этой стадии раздумий на вас находит отчаяние и прис­туп цинизма, что приходится испытать практически каждо­му владельцу малого предприятия.

Если и была когда-то мечта, какая бы скромная она ни была, теперь она исчезает. А вместе с ней и любое желание про­должать работать, работать и работать.

Вы больше не моете витрины.

Не занимаетесь уборкой полов.

Клиенты становятся проблемой, вместо того чтобы быть выгодой. Потому что, если кто-то что-то покупает, вам на­до будет выполнять работу.

Вы уделяете гораздо меньше внимания своему внешнему виду и одежде, которая на вас надета.

Надпись на парадной двери тускнеет и облупливается.

Но вам на все наплевать.

Потому что, если мечта испарилась, единственное, что остается, — это работа. Тирания рутины.

Мучение бессмысленной деятельности изо дня в день.

В конце концов вы навсегда закрываете свои двери. Ничто вас больше не привязывает к этому месту.

По данным Управления по делам малого бизнеса более 400 тысяч подобных предприятий закрывается в Соединен­ных Штатах ежегодно.

И это вполне понятно.

Ваш бизнес, бывший когда-то блестящей перспективой всей вашей жизни, теперь не только не обещает никаких перспектив, но и постепенно превращается в гробницу для умерших идей и мечтаний.

Движение в сторону банкротства

У предприятия, находящегося на стадии Юности, имеется другая альтернатива, которая, несомненно, менее болез­ненна, но, бесспорно, и более драматична, чем «возврат к Детству». Оно может просто продолжать расти и расти — все быстрее и быстрее — до тех пор, пока не самоуничто­жится из-за собственной инерции.

Примеры такого развития можно перечислять бесконечно: «Интел», «Осборн Компьютер», «Колеко» бессчетное мно­жество других фирм. Все эти «двигавшиеся к банкротству» компании были основаны специалистами, охваченными пред­принимательским зудом и сфокусировавшими свое вни­мание не на том конце бизнеса: на товаре, производи­мом этим бизнесом, вместо того чтобы обратить внимание на сам бизнес.

«Двигающиеся к банкротству» предприятия — это сим­вол нашего времени.

Это феномен эпохи высоких технологий. При взрывном развитии новых технологий, а также чис­ла тех, кто их создает, на деловую арену выпорхнула совер­шенно новая порода специалистов.

Созданная этими кудесниками с их, как представляется, неограниченной технической виртуозностью, сквозь широ­ко открытые двери на очарованный и распростерший свои объятия рынок широким потоком хлынула лавина новых изделий.

К сожалению, едва большинству из этих компаний удается протиснуться сквозь эти двери, как неконтролируемая инерция, которая затащила их туда, вынуждает их споткнуть­ся, а затем и упасть.

и ошеломляющими они бы ни казались в нормально расширяющейся компании, становятся катастрофичны­ми на «двигающемся к банкротству» предприятии. Как бы быстро оно ни развивалось, хаос развивается еще стре­мительнее.. Поскольку, специалист и его люди вовлечены в напряженную гонку за технологическим прогрессом, им редко удается отдышаться и присмотреться к перспек­тивам состояния своего бизнеса. Спрос на товар, кото­рым они столь горды, быстро превышает их способность, хронически находящуюся на стадии Юности, произво­дить его.

Результат практически всегда катастрофичен. Предприя­тие буквально взрывается, оставляя на «пепелище» лю­дей, которые чаще всего объясняют этот взрыв, как неиз­бежное следствие выхода бизнеса на «быстрый трек», на котором счастье и скорость, а также великолепная технологическая изюминка становятся необходимыми условиями, и какое-то из них, видимо, не было выполнено для того, чтобы превратить это предприятие в крупное дело.

В реальности все обстоит иначе.

Счастье, скорость и великолепная технология никогда не являются панацеей от всех бед, потому что кто-то всегда более счастлив, быстр и лучше развит с техноло­гической точки зрения. К сожалению, когда оказыва­ешься «на быстром треке», всегда остается мало време­ни для того, чтобы анализировать. Гонки выигрываются при помощи рефлексов, причуды гения или капли везения.

«Движение к банкротству» — это эквивалент русской рулетки в сфере высоких технологий, а ведь очень часто в эту игру играют люди, которые даже не подозревают о том, что их револьвер заряжен!