Pantry Pride—Revlon: решающая кампания 5 страница

В Revlon, продолжал Перельман, он много чего изменил. Например, он нанял Ричарда Эведона фотографировать топ-моделей для новой рекламной кампании, ликвидировал невероятную бюрократию, кото­рая губила компанию, и упразднил многие формы отчетности. А вся бюрократия — детище Бержерака: «Он не умел управлять этой ком­панией».

«Да уж, конечно, птичек стрелять легче, чем управлять», — ввер­нул Драпкин, намекая на ежегодный отдых Бержерака в Шотландии.

«Бержерака интересовала форма, а не содержание. Папок выше головы, — продолжал Перельман, сделав соответствующий жест, — от каждого отделения; бюджет четыре раза в год утверждается и пере­утверждается. Эту практику он позаимствовал у ITT. Но у Дженинаона работала, а Бержерак перенял только форму без содержания».

Во время интервью Перельман несколько раз заявлял, что ничего не сулил Бержераку — ни во время первой встречи, ни потом через Дженина (блага на 100 миллионов долларов, по утверждению одного сотрудника Перельмана). Вернувшись опять к этому больному вопро­су, он надел туфли, принялся расхаживать по кабинету и говорил все раздраженнее. Он хотел знать, как будут изложены обвинения Бер­жерака и его, Перельмана, опровержения. «Как можно ему верить? — вопрошал Перельман. — Да ведь этот тип набивал карманы когда можно и когда нельзя. Он-то с самого начала запустил пальцы в пи­рог. У него за душой ничего, одна алчность. Вы думаете, если бы я сказал ему: „Майкл, сколько вы хотите?", он бы ответил: „Бог мой, ничего не нужно!" Да будьте уверены, уж на сотню миллионов он клюнул бы так быстро, что не успеешь и глазом моргнуть. Он-то

Часть вторая, глава 9

привык набивать карманы при любой возможности... Или, может, вы думаете, что он святой бессребреник? А как насчет оплаты замка в Шотландии, да за два года? [Перельман утверждал, что перед ухо­дом из Revlon Бержерак потребовал оплатить его охотничьи поездки в Шотландию; Перельман отменил платеж.] А „боинг" с ванной и ору­жейной? Может, тогда лучше написать, что он не интересовался день­гами, потому что никогда не тратил своих собственных?! А фарфор и серебро, которые он утащил с собой? Он заявил, что якобы сам их купил. А ведь когда я пришел, они сворачивали ковер в кабинете и снимали со стен обои — представляете, обои. Там была какая-то настенная „африканская природа" за 25 тысяч, и вот они ее снимали. Я сказал: „Минуточку, если все это действительно его и он хочет это вынести, пусть мне предъявят счета-фактуры"».

«Безобразнее этой „природы", — с отвращением добавил Пе­рельман, — я в жизни ничего не видел. Так она и валяется у нас в подвале».

И, вперив в собеседника недобрый взгляд, заключил: «И такой тип постесняется взять?».

В саге о Revlon нет героев. Бержерак, хоть он вовсе и не алчный негодяй, каким его изображает Перельман, действительно услаждал себя корпоративными привилегиями. Перельман, чья грубая натура шокирует столь многих, скорее всего, пытался соблазнить Бержерака богатыми посулами, а потом яростно все отрицал. Защитники Revlon, «сливки» юридического и инвестиционного истеблишмента, позволи­ли своим эмоциям и предрассудкам возобладать над профессиональ­ным подходом к делу.

А в шахматной партии Милкена было важно одно: чтобы его пеш­ки продолжали наступать на корпоративную Америку, пробивали но­вые бреши в ее рядах, делали ставки, приобретали компании, выпус­кали «мусорные» бумаги, распродавали захваченное и шли за новыми приобретениями — пока, наконец, не добьются полной победы.

Часть третья

Взлет и падение

Глава 10

«Drexel подобна богу...»

В ноябре 1986 года Милкен разведывал новые рубежи. «Мы хотим финансировать весь мир нашим товаром», — заявил председатель прав­ления Drexel Роберт Линтон. И действительно, Милкен задумал воспро­извести в других частях мира методику нападений, которую его избран­ное воинство столь успешно применяло в Америке. Первый взор он обратил на Японию, где практика враждебных поглощений только за­рождалась. 10 ноября Drexel провела мини-Бал хищников в Токио.

Пышным действом руководил сам Милкен. В числе прочего были запланированы двухдневные презентации (с синхронным переводом) при участии знакомых актеров — дюжины «мусорных» звезд Drexel, включая Revlon Group, Wickes Companies, Occidental Petroleum Cor­poration, MCI Communications, Texas Air Corporation и Triangle Indus­tries. Почетным «тамадой» на ланче выступал посол США в Японии Майк Мэнсфилд. Его участие организовал Гарри Горовиц, агент Мил-кена в Вашингтоне и главный устроитель конференции по облига­циям в Беверли-Хиллз в 1995 году. Даже Дон Энгель, прославленный ветеран Бунгало 8, занимался обычным делом — после ужина завлекал перспективных клиентов в «бани» (японские массажные кабинеты) близ Токио.

Управляющие Drexel предрекали конференции большой успех. Они не сомневались, что традиционно осторожные японцы (предпочитавшие бумаги известных компаний с рейтингом ААА) уже созрели для «мусор­ного» рынка. Японцы, казалось, охотно внимали евангелию от Милке-на: рейтинговые агентства ошибаются, и им, японским инвесторам, самое время воспользоваться выгодами этой недооценки, которую за последние десять лет обратили себе на благо тысячи их американских коллег, вложивших деньги в высокодоходные компании будущего.

Хотя Милкен и не объяснил этого специально, участники конферен­ции присутствовали при первой фазе процесса, налаженного в Соеди-

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

ненных Штатах: первым делом Милкен намеревался создать клиент­скую базу, затем привлечь средства для мелких предпринимателей, а на завершающей стадии превратить их в могучих агрессоров и фи­нансировать их набеги на гигантов японской индустрии. Милкен рас­считывал воспроизвести процесс полностью, но за более короткое время: то, что в США заняло семь или восемь лет, здесь, возможно, уложится в два года. И хотя практика враждебных поглощений никак не вписывалась в традиции японской культуры, Милкен очень наде­ялся получить доступ к японскому капиталу и провести в этой стране операции со ставками в 10, 15 и даже 20 миллиардов долларов — гораздо более крупные, чем все, что он финансировал до сих пор.

Осенью 1986 года экспансионистские планы Милкена выглядели исключительно естественно. Домашняя территория, где он использовал «мусорные» облигации, чтобы революционизировать американский корпоративный ландшафт и изменить его структуру, в известном смыс­ле была уже освоена. Разумеется, предстояло выиграть еще немало сражений и завоевать столько же гигантских компаний, но евангелие от Милкена получило в США такое признание, что из ереси отвер­женного стало священным текстом на Уолл-стрит. Если на первую вечеринку собрались все, не настало ли время устроить вторую?

Если Милкен казался неутомимым, то многие его коллеги пред­почли бы сделать паузу и насладиться моментом. Сознание того, что Милкен и Drexel вместе с ним достигли таких высот, вскружило им головы. Кто мог вообразить, что они будут обитать в таких высях? Прибыльность уникальной идеи Милкена оказалась исключительно велика — в смысле денег, влияния и даже общественного статуса. Поэтому осенью 1986 года в Drexei царило настроение, близкое к эйфории.

Общую атмосферу выражало лаконичное изречение, которое Сти­вен Уэйнрот из Drexel повесил в рамке у себя в кабинете. Изречение, напечатанное крупным жирным шрифтом, относилось к «мусорному» рынку и поглощениям. Оно гласило: «В этом виде бизнеса Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает... Они вызывают благоговейный страх. Берегитесь выступать против них».

Это была цитата из статьи президента Macfadden Holdings Майк­ла Бойлана, опубликованной в июньском номере «Barron's» за 1986 год-Уэйнроту ее прислал Артур Билгер из отдела корпоративных финан­сов Drexel в Беверли-Хиллз.

Многие планы, намеченные на первых семинарах Гобхаи, амби­циозные, грандиозные и в то время почти невероятные, теперь стали

реальностью. В их числе было и намерение, которое в 1979 году сфор­мулировал Леон Блэк, записавший решение корпоративных финан­систов создать и организовать новых «баронов-разбойников». Ныне, в 1986 году, Блэк с удовлетворением констатировал: намеченная цель достигнута полностью.

«Drexel хороша тем, что наши клиенты — самые динамичные ком­пании страны и руководят ими, как правило, владельцы-принципалы. Они-то и являются современной версией „баронов-разбойников", — воодушевленно объяснял Блэк. — Именно эти парни встряхивают менеджмент, именно они создают империи».

Блэк перечислил своих фаворитов: личный друг и клиент Карл Айкен; Генри Кравис из Kohlberg Kravis, с которым Блэк работал над выкупом Beatrice Companies за 6,2 миллиарда долларов; Сэмюэль Хейман, председатель правления CAF, чью шестимиллиардную заяв­ку на приобретение Union Carbide финансировала Drexel; Руперт Мердок, при финансовой поддержке Drexel купивший телевизионные станции Metromedia, и Роналд Перельман.

«Они для меня то же самое, чем были Рокфеллеры сто лет назад, — с энтузиазмом продолжал Блэк. — Это люди очень, очень незауряд­ные. Они никому не дают расслабиться. Они полны решимости».

Но самые пышные похвалы Блэк приберег для того, кто сделал все это возможным. «Вообще-то я человек не слишком восторжен­ный, но должен сказать, что никогда не встречал никого поразитель­нее Майкла Милкена. Он способен все время видеть полную картину и при этом не упускать ни одной детали. Он досконально знает поло­жение дел во множестве отраслей. Он знает состояние баланса ком­паний лучше, чем большинстве наших клистттор. И он невероятно напорист. У него абсолютно ненасытный аппетит.-Он хочет владеть всем рынком».

Создание строителей империй — их отбор, снаряжение, внедрение в советы директоров, получение доли в их растущих компаниях — оказалось пьянящим делом, особенно для тех инвестиционных банков, которые до 1985 года не относились к элите Уолл-стрит. И Блэк был не одинок в своих восторгах. Его коллега по отделу корпоративных финансов, Г.Кристиан Андерсен, в начале семидесятых годов пере­жил, как он выразился, «уолл-стритский марш смерти на Батаан*»,

* В начале Второй мировой войны американские войска на Филиппинах были оттес­нены японцами на полуостров Батаан (о. Лусон), где и сдались в апреле 1942 года. — Примеч. переводчика.

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

едва успевая перескакивать из одной гибнущей фирмы в другую. То­гда он подумывал, не лучше ли ему использовать свою докторскую степень и пойти преподавать историю. В 1986 году он был уверен, что творит историю.

«Мы — те избранные, кто порождает перемены и финансирует их, — заявил Андерсен. — Помню, я читал «Шок будущего» [Элви-на] Тоффлера. Там он пишет о вихре перемен, который бушует вокруг нас, причем в Нью-Йорке все меняется очень быстро, в Де Мойне — медленнее, а где-нибудь на австралийских задворках — совсем еле-еле. И когда я представил себе центр этого вихря, мне вдруг пришло в голову, что он находится как раз посередине моего стола. Именно я определяю, что должно произойти. Если я не дам денег, ничего не будет. Я решаю, кто их получит, и тем самым творю будущее. И вот я вас спрашиваю: что может быть романтичнее?»

Хотя Андерсен явно преувеличил свое значение, зерно истины в его словах есть: для большинства сделок с высоким уровнем креди­та, для тех предпринимателей новой волны, которые изменяли облик корпоративной Америки, Drexel действительно была единственной отдушиной.

Drexel подняла доверие к низкорейтинговым бумагам — подобно тому, как Salomon Brothers повысила доверие к ипотечным заклад­ным, создав ценные бумаги, обеспеченные этими закладными. Повы­сив привлекательность корпоративных займов, Drexel до известной степени заместила коммерческие банки и страховые компании, кото­рые прежде узурпировали финансирование приобретений, а их клиен­ты — крупные американские корпорации — узурпировали роль при­обретателей. Теперь клиенты этих банков быстро утрачивали роль хищников и один за другим падали жертвой нападений, кредитован­ных выше, чем все, что до сих пор финансировали банки.

Правда, банки нередко давали кредиты под сделки с участием Drexel, но эти кредиты были, как правило, краткосрочными и хорошо обеспеченными. Без Drexel, способной разместить долгосрочные субор­динированные обязательства, ни одна подобная операция не состоя­лась бы. И хотя многие инвестиционно-банковские фирмы теперь были не прочь занять место Drexel, каждая суперсделка плодила ценные бумаги — «мусорные» облигации — в таком количестве, что продать их могла только Drexel.

От монополии на мирном «мусорном» рынке Drexel перешла к до­минированию на рынке агрессивных поглощений. Покорение вершин проходило по очень крутой, дотоле невиданной на Уолл-стрит, траек-

тории. В 1977 году Drexel получила 150миллионов долларов дохода; фирма располагала капиталом в 75 миллионов долларов, причем соб­ственного капитала было меньше 40 миллионов. Балансовая стоимость акции Drexel составляла (на август 1977 года) 4,47 доллара. На конец 1985 года ее доходы составили 2,5 миллиарда долларов, капитал до­стиг миллиарда при 75% собственного капитала, а балансовая стои­мость акции — 58,66 доллара. Доналоговая прибыль, по оценкам, достигла 600 миллионов долларов, а посленалоговая — 304,4 милли­она. По ее размерам Drexel лишь немного отстала от могучей Salomon Brothers, капитал которой был почти вдвое больше.

К концу 1986 года доходы Drexel подпрыгнули до рекордных четы­рех миллиардов долларов, а прибыль после уплаты налогов достигла, по оценкам, 545,5 миллиона. Иными словами, Drexel стала самой при­быльной инвестиционно-банковской фирмой США. Salomon с 516 мил­лионами заняла второе место. Goldman, Sachs была партнерством закрытого типа и, подобно Drexel, не публиковала сведения о прибы­ли; но Перрин Лонг, аналитик Lipper Analytical Services, Inc., поста­вил ее на третье место, оценив ее прибыль в 475-500 миллионов.

Столь поразительный рост обеспечила, конечно, группа Милкена. В 1978 году она принесла все 100% прибыли. С развитием группы корпоративных финансов, которую подпитывал Милкен — сначала первыми эмиссиями «мусорных» облигаций, а потом LBO и поглоще­ниями, — доля группы Милкена в общей прибыли фирмы к концу 1985 года сократилась примерно до 45%. Корпоративные финансис­ты, работавшие на подхвате у Милкена, увеличивали свою прибыль почти на 50%в год. В 1977 году отдел получил доход в размере 1,2 миллиона долларов, в 1985 году — уже около 700 миллионов

Поскольку Drexel специализировалась на рискованных операциях, базовые оклады в ней были довольно скромными, и основное возна­граждение составляли премиальные, размер которых мог значительно колебаться. По некоторым сведениям, в 1985 году из 2,5 миллиарда дохода фирма выделила 400-500 миллионов на премии, — причем Милкен, самый высокооплачиваемый сотрудник, получил 40 милли­онов долларов (не считая, разумеется, прибыли от своих партнерств, а они, по оценкам, принесли ему за год почти 100 миллионов). Но и главные корпоративные финансисты, прежде чувствовавшие себя бед­ными родственниками при Милкене и его группе, теперь тоже не имели оснований жаловаться на жизнь. Леон Блэк, например, полу­чил (как сообщил один его знакомый) около восьми миллионов долла­ров (премиальные с учетом варрантов). В 1986 году Drexel выплатила

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

600 миллионов долларов премиальных, из которых Милкену и его группе высокодоходных бумаг досталось 250 миллионов, а отделу кор­поративных финансов — 140 миллионов. Один управляющий отдела прикинув осенью, что по итогам года получит около девяти миллио­нов, заметил: «Это Диснейленд для взрослых».

Какими бы огромными ни казались прибыли Drexel, они отнюдь не были аномалией на Уолл-стрит в начале и середине восьмидесятых годов. Лихордка слияний и приобретений обеспечила крупный при­ток комиссионных другим значительным инвестиционным фирмам еще до того, как Drexel застолбила себе место в этом бизнесе. К тому же на 1981-1986 годы пришелся едва ли не самый значительный и устой­чивый за всю историю рост цен акций и облигаций. Фирмы буквально купались в торговой прибыли. Немало инвестиционных домов исполь­зовали выгоду процветания, чтобы выпустить свои акции на откры­тый рынок и превратиться из частных партнерств в гигантские миро­вые корпорации. Salomon Brothers, которая в 1981 году объединилась с открытой компанией Phibro Corporation, увеличила свой капитал с 200 миллионов долларов в 1980 году до почти трех миллиардов в середине 1986 года.

Но ни одна инвестиционно-банковская фирма не возносилась в финансовую стратосферу с такой скоростью, как Drexel. И ни одна фирма не перестроила бизнес слияний и приобретений по собственной уникальной технологии (позволявшей, например, почти мгновенно находить миллиарды через «мусорную» сеть Милкена) — технологии, которой в таком совершенстве не владел больше никто на Уолл-стрит. Многие хотели подражать Drexel, утвердиться на «мусорном» рынке и в сфере коммерческого кредитования. Многие пробовали организо­вать промежуточное финансирование — с великим для себя риском, тщетно пытаясь найти альтернативу «очень ответственному» оружию. Поэтому к осени 1986 года само собой получилось так, что под Мил­кена подстроилась не только Drexel, но и вся Уолл-стрит.

С 1983 года самые значительные и известные фирмы начали при­сматриваться к прежде презираемому «мусорному» рынку. В 1985 году Salomon, Morgan Stanley, Goldman, Sachs -и First Boston (именно в таком порядке) провели небольшие набеги на владения Милкена. Вслед за ними потянулись и другие известные инвестиционные бан­ки. В результате рыночная доля Drexel с почти монопольных 60-70% сократилась до 56%. Но даже и теперь к Drexel никто не прибли­зился: толпа потенциальных конкурентов копошилась где-то далеко позади. В 1985 году Drexel провела 73 сделки на общую сумму 6,7 мил-

лиарда долларов, a Salomon, ближайший преследователь, — всего де­вять сделок на 1,4 миллиарда.

Некоторые коллеги Милкена по Drexel не скрывали удовольствия, наблюдая неудачи соперников. Morgan Stanley, например, сначала обожглась на Охосо, когда эта компания через полгода после эмиссии объявила дефолт; потом Morgan увязла еще глубже с 540-миллион­ной эмиссией для People Express, — некоторые облигации этой ком­пании к июлю 1986 года упали до 35% от номинала. В интервью для «The Wall Street Journal» Крис Андерсен заявил: «Они [Morgan Stanley] раструбили всему свету, что пришли „облагородить" рынок высокодо­ходных бумаг. [Андерсен имел в виду заголовок буклета, возвещавше­го о приходе Morgan.] Интересно, как они себя чувствуют сейчас. Может, они поняли, что это трудный бизнес и что благородства в нем ничуть не больше, чем, скажем, в бизнесе стальном, автомобильном или банковском?».

Милкен предпочитал более сдержанный тон. В 1987 году он ска­зал автору этой книги: «Я приветствую конкуренцию. Другие могут увидеть то, чего не видим мы, а мы — то, чего не видят они. А издерж­ки — попробую высказаться как можно мягче — в том, что могут проводиться сделки, которые проводить не следует, и это может иска­зить общественное восприятие рынка высокодоходных бумаг. Людям свойственно запоминать лишь отрицательные примеры. Финансирова­ние, — добавил он, — сродни искусству. Одна из главных проблем — как правильно финансировать компанию. В определенные периоды за ней нужно больше контроля. Нужно обеспечить ей сбалансиро­ванную позицию, чтобы она могла развиваться и вместе с тем об­служивать свой долг. В одном случае компании лучше выпустить кок вертируемые облигации вместо прямых, в другом — привилегиро­ванные акции. Каждая компания и, соответственно, каждая схема финансирования отличается от другой. Слепое копирование здесь

недопустимо».

В 1986 году конкуренты Милкена вновь пошли по его стопам и занялись «коммерческим кредитованием»; этот термин был заимство­ван из Англии, где в XIX веке инвестиционные банки собирали пулы капитала для покупки компаний и таким образом строили'империи. «Коммерческое кредитование» в американской практике означает, что фирмы вкладывают собственный капитал в сделки, преимущественно в поглощения и выкупы, и выступают уже не только как агенты, но и как принципалы. Именно этим немало лет занималась Drexel в лице Милкена (и некоторые другие, например Allen and Company).

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

Однако соперники Drexel освоили новую разновидность коммер­ческого кредитования — «кредит-мост», или промежуточный кредит. В этой схеме инвестиционный банк вкладывает свой капитал как кре­дит с целью облегчить сделку для клиента. Задача кредита — «пере­крыть» промежуток времени от завершения сделки до завершения продажи «мусорных» облигаций; из средств, поступивших от прода­жи, кредит возвращается полностью или частично (в случае, если банк оставляет часть своих денег в сделке). Исполненные энтузиазма, Salomon и группа институциональных кредиторов, совместно участво­вавших в подобных операциях, нарекли себя «Мост-клуб».

Стоило этим фирмам, завороженным спредами в 3-4%, вслед за Милкеном заняться первыми эмиссиями «мусорных» бумаг, и они естественным образом делали следующий шаг: начинали проводить поглощения и выкупы с помощью «мусорного» финансирования. Да и как было не попытаться, видя, что Drexel получила 86 миллионов долларов комиссионных за финансирование выкупа Beatrice? Патент на алчность принадлежал не одному Милкену. (Правда, он, по всей вероятности, придал этому понятию новое значение. Прибыль Drexel по Beatrice кажется весьма небольшой по сравнению с почти 800 мил­лионами, которые, по оценкам, получили ее партнеры на своих долях капитала в сделке, а из этой суммы несколько сотен миллионов при­читалось, как говорят, лично Милкену.)

Но ни один из этих инвестиционных банков не обладал сетью Милкена и его способностью найти миллиарды за ночь. Ни один из них не имел надежных клиентов, способных предоставить деньги для промежуточного кредита, — а именно в этом и состояла главная цен­ность клиентов Милкена. Ею клиенты первого круга — они давали обязательство купить облигации, получали свои комиссионные, а по­том, как правило, уступали место покупателям второго круга (по завер­шении финансирования сделки или вскоре после этого) — и предо­ставляли ему деньги для промежуточного кредита.

У соперников Милкена было две проблемы. Во-первых, они не имели налаженной системы сбыта облигаций и, соответственно, не могли получить четырех-пяти миллиардов под «мусорные» бумаги. Во-вторых, им требовалось гораздо больше времени,-чтобы размес­тить даже посильные объемы. Промежуточный кредит смягчал про­блему времени и давал им возможность проводить «мусорное» фи­нансирование операций, не превышавших два миллиарда долларов. И с точки зрения клиента, такой кредит выглядел привлекательнее «очень ответственного» заявления: хотя в деловом мире подобное за-

явление и приравнивалось к живым деньгам, деньгами оно все-таки не было. А теперь First Boston, Morgan Stanley, Shearson Lehman, Merrill Lynch, Salomon Brothers и другие предлагали клиентам живые деньги и брали на себя риск рефинансирования — риск весьма значи­тельный, ибо временной фактор играл здесь противоречивую роль: достаточный запас времени позволял продать облигации и вместе с тем повышал вероятность опасных изменений на рынке.

Между тем главное преимущество системы Милкена состояло именно в том, что она позволяла получить щедрое вознаграждение при низком уровне риска для него лично или для фирмы. Когда Айкен попросил у Drexel промежуточный кредит на операцию с Phillips, его просьбу отвергли и взамен предложили «очень ответственное» обеща­ние. А другие фирмы в отчаянном стремлении сорвать куш уровня Drexel соглашались рисковать гораздо больше, чем когда-либо позво­ляла себе Drexel.

Но все-таки главную услугу эти фирмы оказывали Drexel не тогда, когда пытались подражать и конкурировать, а когда просто сдавались и вынуждали своих клиентов привлекать к сделке ненавистного сопер­ника, чтобы сей «дредноут» был на их стороне. По словам двух управ­ляющих из Donaldson, Lufkin and Jenrette, которая вместе с Drexel представляла интересы менеджмента при выкупе Viacom, они убедили своих клиентов нанять Drexel именно по этой причине. То же самое соображение (согласно надежному источнику) заставило Goodyear Tire and Rubber Company, нуждавшуюся в защитной реструктуризации после месячной свистопляски с ее акциями в октябре 1986 года, на­нять Drexel наряду с традиционным банком, Goldman, Sachs.

В то время как все на Уолл-етрш пьиались конкурировать с фир­мой-ренегатом, а иногда даже перейти ей дорогу,- Drexel не только успешно защищала свою львиную долю, но и заботилась о будущем. В мае 1985 года ее главным управляющим стал Фред Джозеф, испол­ненный решимости выстроить мощную и прочную финансовую орга­низацию на фундаменте, заложенном машиной Милкена.

Уже несколько лет Drexel вкладывала часть огромной прибыли в новые направления бизнеса. В 1982 году в фирму пришел д-р Ричард Сандор, которого считают главным разработчиком рынков процент­ных фьючерсов; он должен был создать отдел финансовых фьючерсов. Брат Джозефа, Стивен Джозеф, перешел в Drexel из Salomon Brothers в 1984 году, чтобы организовать отдел ипотечных ценных бумаг. В 1986 году в этом отделе было уже 280 сотрудников, и он вошел в первую пятерку по отрасли. Отдел муниципальных бумаг тоже сильно

Часть третья, глава 10

«Drexel подобна богу...»

вырос за счет прннтока людей со стороны и в 1986 году разместил эмиссии на 15 мшгэлиардов долларов — против миллиарда двумя года­ми ранее; в этой ообласти фирма с 40-го места поднялась на 11-12-е. В том же 1986 г-оду Drexel поднялась с 15-го на восьмое место в торговле правительственными ценными бумагами. Наконец, фирма отдала дань — хотя и в гораздо более скромных масштабах, чем неко­торые ее соотечественницы, например Salomon, — воцарившейся на Уолл-стрит тенден :циик глобализации и открыла офисы в других стра­нах, в частности в» Лондоне и Токио.

Символически м выражением стремления Drexel превратиться в самодостаточного титана Уолл-стрит стал переезд из двух офисов на Броуд-стрит, 535 и 60, в новехонькую 47-этажную башню «Seven World Trade Center »> площадью два миллиона квадратных футов. Drexel, состоявшая минор штарным акционером небоскреба, предложила сни­мать все здание за 100 миллионов долларов в год. В 1986 году фирма имела в Нью-Йор1*се 4300 сотрудников, а в новом помещении в пер­спективе можно бяыло разместить десять тысяч человек.

Милкен никог^да не разделял увлечение Джозефа организацион­ным строительствам. Им двигала всепоглощающая страсть к долла­рам и все более п»олной власти над своей империей. А Джозеф был зациклен на честолюбивой мечте, которую в 1974 году, через шесть месяцев после поетвления в Drexel, поведал тогдашнему президенту фирмы Марку Капитану. Тогда он заявил, что за 15 лет намерен соз­дать нечто столь жхе величественное, как Goldman, Sachs. Саркастич­ный Милкен толькхэ посмеивался над этим планом. Но Джозеф твердо решил не оставаться на вторых ролях. Он должен войти в клуб избран­ных. И вот теперь, через 12 лет после разговора с Капланом, его мечта начала сбываться.

«Может быть, sh преувеличиваю, но Фред с удовольствием разъез­жал бы по стране и заявлял: „Drexel — крупнейший подписчик на корпоративные бурмаги, и на то, и на се, первая фирма во всем", — подтвердил Стивенж Уэйнрот. — И если бы ему пришлось сказать, что мы только вторые по правительственным бумагам какого-нибудь Сомалиленда, он б ы непременно добавил: „Но мы догоняем". И если бы мы делали толж ько десять миллионов долларов, но были бы во всем первые, он все равно был бы счастлив. Он помешан на рыноч­ной доле».

Главный догмат Drexel, неоднократно провозглашенный и Милке-ном, и Джозефом, гласил: дефицитен не капитал, а люди. Поэтому оба охотно платили больше всех на Уолл-стрит, только бы заполучить

и удержать лучших. В группе Милкена, чьи сотрудники уже в семиде­сятых годах получали астрономические суммы, случаи дезертирства были редкостью. Когда осенью 1986 года Юджина Вонга, трейдера Милкена одного из первых наборов, переманили в Prudential Bache («охотник за головами» приложил массу усилий, чтобы добыть «уче­ника Милкена»), все сочли это невероятным событием.