Раздел 3 . выбор стратегии организации 2 страница

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.

Профессор В.П. Баранчеев в книге «Стратегический анализ: технология, инструменты, организация» определяет миссию как «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции» [5].

В.П. Баранчеев выделяет следующие виды миссии:

Миссия-предназначение в сжатом виде дает представление об основных свойствах фирмы: виде деятельности, особенности и полезности. В связи с этим выдвигается ряд конкретных требований к содержанию формулировки миссии-предназначении, в которой должны быть указаны:

· основное направление деятельности;

· основная категория клиентов фирмы, потребителей ее продукции;

· потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы;

· отличительный признак, подчеркивающий некоторую привлекательную особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других;

· сторона деятельности фирмы, обращенная во внешнюю среду, благодаря которой видно, в чем общественная полезность фирмы.

Отсюда контрольными вопросами для оценки качества формулировки миссии-предназначения могут быть следующие.

1) Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2) Кто клиенты фирмы?

3) Какие потребности клиентов удовлетворяет фирма?

4) Чем отличается данная фирма от других фирм отрасли?

5) Что фирма дает обществу?

Классическим примером удачной формулировки миссии-предназначения является миссия компании «Форд», сформулированная Генри Фордом: «Предоставление людям дешевого транспорта». Форд отмечал, что тот, кто это делает, без прибыли не останется. В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей

Данная формулировка отвечает всем вышеуказанным требованиям к формулированию миссии - предназначения.

Многие фирмы не удовлетворяются формулировкой лишь миссии-предназначения. Следующим шагом уточнения характера поведения фирмы является выявление ценностей, которых придерживается высшее руководство фирмы и которые доводятся до всего персонала. Эти ценности могут быть выражены в виде ориентации, программных заявлений, кредо, философии, рабочих принципов, правил поведения, политики, набора девизов и т. п. Обозначим эту форму представления миссии фирмы в виде «миссии-ориентации». Для организации стратегического управления фирмой необходимы формулировки как «миссии-предназначения», так и «миссии-ориентации».

1.6 Создание сбалансированной системы целей и задач

Определение цели – это более конкретный, чем миссия, уровень при­нятия решений, требующий выработки соответствующих стратеги­ческих задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фир­мы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе об­щих целей организации.

Эффективность целей – это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристи­ку эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют гори­зонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосроч­ных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижи­мой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрица­тельным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизон­тальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленчес­кой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. На­пример, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с произ­водственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определен­ному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правиль­ной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует оп­ределять свои цели. Перечень целей, описанных в (табл. 2) не является всеобъемлю­щим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях.

Таблица 2

Примеры ключевых областей для постановки целей организации

Ключевая область	Описание цели
Прибыльность (доход­ность, рентабель­ность)	Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестиро­ванный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке	Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или на­туральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производительность	Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции
Инновации	Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации про­изводства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в дру­гих показателях
Продукция	Кроме показателей объема продаж или при­быльности по отношению к конкретному изде­лию (ассортименту изделий), цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятием с производства
Финансовые ресурсы	Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов
Производственный потенциал	Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натурном и де­нежном выражении
Организация (с точки зрения процесса)	Определяет изменения в структуре или дея­тельности, может выражаться любым количест­вом целей
Персонал	Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессио­нальное обучение, способы мотивации работ­ников
Социальная ответственность	Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (эколо­гия, безработица)

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулирован­ные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четы­рех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потреби­телей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В (табл. 3) представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития организации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системного подхода копределению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инстру­мента можно использовать построение целевой модели – дерева це­лей.

Таблица 3

Система стратегических задач и показателей

Стратегическая об­ласть развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятель­ность	Устойчивое положе­ние	Поступление денежных средств
Успех	Квартальная прибыль
Процветание	Доход на акционерный капитал
Признание	Цена акции
Хозяйственная дея­тельность	Технологии	Конкурентоспособность
Производство	Производительность
Качество	Сертификация
Потребители	Удовлетворение потребностей	Результаты опроса
Быстрота реакции на запросы	Своевременные по­ставки
Лояльность клиентов	Повторные покупки
Доля на рынке	Увеличение доли рынка
Внутренний потен­циал	Работники	Степень удовлетворен­ности
Рост за счет внут­ренних ресурсов	Увеличение объема продаж
Инновации	Число новых товаров
Развитие персонала	Повышение квалифи­кации

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэто­му важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспектив­ных планов организации, реализующих ее стратегию.

Построение иерархии целей. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рис. 4).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Рис. 4. Иерархия целей организации

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Вопросы для контроля знаний

1. Ключевые элементы миссии.

2. Целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия.

3. Перечислите основные ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели

4. Критерии качества целей.

5. Правила построения иерархии целей.

Тесты

1. Стратегическое видение – это:

A) перспективный взгляд на направление развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь;

B) намеченные руководством цели;

C) результаты, которые должны быть достигнуты.

2. Верно ли утверждение, что миссия организации должна нести в себе конкретные указания относительно того, что и в какие сроки делать организации?

A) да

B) нет

3. Из пересиленных элементов выберите те, которые включаются в содержание миссии:

А) рост производительности труда

Б) снижение текучести кадров

В) выживание фирмы

Г) инновации фирмы

Д) круг потребителей фирмы

4. Укажите название метода, представляющего разделение главной цели на составные части или подцели:

A) департаментализация

B) делегирование

C) декомпозиция

D) децентрализация

E) формализация

РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Тема №3. Анализ внешней среды предприятия

3.1 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия

Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths (сильные стороны), W – Weaknesses (слабые стороны), O – Opportunities (возможности), T – Threats (угрозы).

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

· отдаленного воздействия, представляющие макросферу;

· непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 5 .

Как показано на рис. 5, микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Рис. 5. Факторы внешней среды предприятия

3.2 PEST-анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Political–legal (политико-правовые), E – Economic (экономические), S – Sociocultural (социокультурные), T – Technological forces (технологические факторы).

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати и полученная в ходе отслеживания факторов, а также мнения экспертов и т.д. Анализ целесообразно проводить, заполняя таблицы вида:

Таблица 4

Анализ факторов косвенного воздействия (макросреды) (фрагмент)

Фактор	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер влияния: «+» – положительное «–» – отрицательное	Влияние на деятельность предприятия
Экономические факторы
1. Уровень инфляции	значительный, около 6 % в месяц	возможность дальнейшего увеличения до 7-8%	«+» – использование экспортируемого сырья позволит сохранить активы; «–» – обесценивание отечественной валюты	Влияет на стоимость закупаемых товаров, работ, услуг (в т.ч. и капитального характера), на уровень зарплаты, на цену реализуемой продукции
2. Доходы потребителей	сокращение на 12% за последний квартал	тенденции не ясны, прогнозирование исходя из того, что величина фактора будет сокращаться	«–» – падает покупательная способность на продукт предприятия, затруднен сбыт.	Вынужденное сокращение объемов производства
…

Анализ внешней среды проводится по тем факторам, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность конкретного предприятия. Количество учитываемых факторов определяется лицом, проводящим анализ, и зависит от его квалификации и конкретной ситуации.

3.3 Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль.

Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Можно выделить следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. выявление движущих сил конкуренции;

4. определение ключевых факторов успеха;

5. заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

· размеры рынка;

· масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

· темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

· структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);

· темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

· степень продуктовой дифференциации;

· величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

· наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

· отраслевая капиталоемкость;

· среднеотраслевая прибыль.

Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.

Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия.

В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главной задачей предприятия является выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 6.

Рис. 6. Модель конкурентных сил Портера

Для анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов зависит от так называемых барьеров входа.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа могут быть:

· приверженность покупателей торговой марке;

· экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

· политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья

Например, промышленность является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, – отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

2. Конкуренция среди существующих в отрасли компаний возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

· инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

· высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

· эмоциональное тяготение к отрасли;

· стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

– экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Усиление конкуренции предприятий–соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

3. Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что потребителейможно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Группа потребителей обладает большей властью, если существуют следующие условия:

· покупаемая продукция стандартна или не дифференцирована, покупатели уверены, что всегда могут найти другого поставщика, что заставляет компании соревноваться между собой;

· затраты на переключения у покупателей невелики;

· прибыли покупателей невелики, в этом случае создается стимул к покупкам по низким ценам. Покупатели с высоким уровнем прибыли менее чувствительны к цене (конечно, если удельный вес данной статьи расходов незначителен);

· покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

· группа потребителей покупает большие объемы относительно общего объема продаж фирмы. Крупная торговая сеть может добиться существенных скидок у поставщиков, на которые одиночный магазин рассчитывать не может. Большая зависимость от данной группы потребителей делает поставщиков заинтересованными в сотрудничестве с ней;

· продукция, которую покупает группа потребителей, представляет значительную часть ее затрат. В этом случае потребители большое внимание уделяют ценам и чувствительны к их колебаниям. Хлебокомбинаты болезненнее отреагируют на рост цен на муку, чем предприятия общественного питания;

При анализе потребителей необходимо ответить на следующие вопросы: каковы основные характеристики Ваших нынешних потребителей (демографические, социально-психологические, географические и др.), стабильна ли на рынке группа потребителей, которую можно считать постоянной для Вашей продукции в настоящем и будущем, какие факторы воздействуют на уровень спроса на Вашу продукцию (уровень цен, уровень информированности покупателя о качественных характеристиках продукта, наличие товаров-заменителей) и пр.

В результате анализа влияние потребителей оценивается как незначительное, ощутимое или значительное.

4. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• отрасль-поставщик более концентрирована в сравнении с отраслью-потребителем, что позволяет оказывать большое влияние на цену, качество и условия сделки;

• нет необходимости конкурировать с заменителями продукции, продаваемой отрасли;

• продукция поставщиков является важным входным ресурсом для покупателя, сила поставщика увеличивается особенно в тех случаях, когда нет возможности сделать запас продукции;

• продукция поставщиков дифференцирована, и высоки затраты на переключение, следовательно, у фирм отрасли уменьшается возможность выбора поставщика;