Характеристика организационной структуры управления
Наглядно организационная структура ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» представлена в приложении А. 
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке и внедрении конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и пр.) Следует отметить, что линейно-функциональная структура управления является типовой для торговых организаций Республики Беларусь.
Верхний уровень управления и подразделения сгруппированы по функциональному принципу. Например: «Отдел маркетинга и рекламы», «Финансовый отдел». Оптовый отдел имеет рыночный принцип группирования (по клиенту). Розничный отдел – по месту. Основные управленческие решения принимаются руководителем предприятия и начальниками подразделений.
Преимущества выбранной структуры управления:
1) Хорошо обоснована подготовка решений и планов, обусловленная специализацией работников;
2) Директор освобожден от текущих задач, не являющимися крайне важными.
Недостатки выбранной структуры управления:
1) чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
2) существуют проблемы межфункциональной координации;
3) существует проблема чрезмерной централизации;
4) существует проблема в длительности принятия решений из-за необходимости внутренних согласований.
Наглядно структура аппарата управления ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» представлена в приложении Б. По характеру связей структура является линейно-функциональной. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство своим отделом, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем подразделении.
Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.
Функциональные службы (отдел кадров, юридический, финансовый отделы, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия.
На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий.
Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинены друг другу, однако имеют определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
На предприятии управление построено по трехступенчатой схеме, при которой начальники отделов подчиняются заместителям директора, которые в свою очередь подчиняются непосредственно директору предприятия.
Недостатки существующей структуры аппарата управления:
1) недостаточно четко распределена ответственность, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2) отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отделениями;
3) чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали.
Прием и отбор персонала на работу в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами.
Таблица 2.1. Источники найма кадров предприятия ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» в 2011 г.
| Наименование источника найма | Удельный вес, % |
| Рекомендации друзей и родственников | |
| Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала | |
| Объявления, реклама | |
| Источники внутри предприятия | |
| Инициативные письма-обращения о примем | |
| Отдел занятости | |
| Всего: |
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Также небольшим процентом (15 %) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.
Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» приведены в таблице 2.2.
По сравнению с 2010 г. в 2011 г. расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров на ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» возросли на 20 млн. руб. (с 345,6 млн. руб. до 365,2 млн. руб.).
Таблица 2.2. Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т»
| Наименование мероприятий | 2010 г., млн. руб. | Удельный вес, % | 2011 г., млн. руб. | Удельный вес, % | 2012 г., млн.руб. |
| Подготовка, переподготовка | 90,8 | 29,1 | 100,2 | 29,4 | 100,5 |
| Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек: в том числе: | 230,9 | 70,9 | 240,5 | 70,6 | 240,8 |
| в учебных заведениях | 18,5 | 54,9 | 51,9 | 35,8 | |
| на предприятии | 5,4 | 6,5 | 18,7 | ||
| Итого: | 345,6 | 365,2 | 384,1 |
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
По сравнению с 2010 г. увеличился удельный вес средств предприятия, направляемых на подготовку и переподготовку (на 0,3 %), однако уменьшились расходы, связанные с повышение квалификации руководителей и специалистов. В 2011 году увеличились расходы, связанные с повышением квалификации, руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы на обучение в учебных заведениях.
Также в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» организовано обучение на местах на производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии, которые проводятся в санитарный день, и охватывает более 70 % работников предприятия. За квартал в среднем во всех формах обучения проходят подготовку 5 человек. Ведется работа по формированию резерва кадров на вышестоящие должности, по замещению руководителей и специалистов «практиков» молодыми дипломированными специалистами.
С целью выявления того, как сами работники ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблицах 2.3-2.4. Опрос проводился в августе 2011 г. среди работников торговых залов (было опрошено 27 чел.).
Таблица 2.3. Факторы повышения производительности труда в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т»
| Факторы повышения производительности | Распределение ответов, % | ||
| заставляют работать интенсивнее | делают работу привлекательной | заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной | |
| Хорошие шансы продвижения по службе | |||
| Хороший заработок | |||
| Оплата, связанная с результатами труда | |||
| Признание и одобрение хорошо выполненной работы | |||
| Работа, которая заставляет развивать свои способности | |||
| Сложная и трудная работа | |||
| Работа, позволяющая думать самостоятельно | |||
| Высокая степень ответственности | |||
| Работа, требующая творческого подхода |
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: хороший заработок (56 % опрошенных), хорошие шансы продвижения по службе (55 % опрошенных работников), работа, позволяющая думать самостоятельно (55 % опрошенных) и работа, которая заставляет развивать свои способности (50 % опрошенных).
Среди всех опрошенных 44 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 41 % опрошенных пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности.
По мнению большинства опрошенных работников торгового зала ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной следующие факторы: признание и одобрение хорошо выполненной работы (30 % опрошенных), работа, требующая творческого подхода (25 % опрошенных), хороший заработок (24 % опрошенных).
В августе 2011 г. среди всех работников ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» (207 чел.) был проведен опрос по выявлению факторов, делающих работу более привлекательной. Результаты данного опроса приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Факторы, делающие работу в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» более привлекательной
| Факторы, которые делают работу более привлекательной | Заставляют работать интенсивнее, % | Делают работу более привлекательной, % | И то и другое, % |
| Работа без больших напряжений и стрессов | |||
| Удобное расположение | |||
| На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды | |||
| Работа с людьми, которые нравятся | |||
| Хорошие отношения с непосредственным начальником | |||
| Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации | |||
| Гибкий график работы | |||
| Значительные дополнительные льготы |
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (55 % опрошенных); на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды (51 % опрошенных); удобное расположение (45 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником.
Среди факторов, которые делают работу в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит: работа без больших напряжений и стрессов (65 % опрошенных); достаточная информация о том, что вообще происходит в организации (55 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (40 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (35 % опрошенных).
Среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, в ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» наибольшая доля ответов принадлежит хорошим отношениям с непосредственным начальником и дополнительным льготам (30 % опрошенных).
Также в августе 2011 г. было проведено анкетирование работников ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос «Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?» ответило «да» только 14 % опрошенных, «почти всегда» - 60 %, «очень редко» - 25 % и «затрудняюсь ответить» - 1 %.
Результаты опроса показали, что у 25 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем.
Эти данные подтверждают и ответы на вопрос «Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?»: да, всегда - 5 %; не всегда - 50 %; очень редко - 30 %; не знаю - 15 %. В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует авторитарный стиль руководства, чаще всего отсутствует взаимопонимание, и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством.
Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда и общая моральная обстановка в коллективе, плохая организация труда.
Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.
2.3. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т»
Для анализа показателей финансово-экономической деятельности ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» используются Отчеты о прибылях и убытках за 2011 год (приложение В) и 2012 год (приложение Г). Данные представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Показатели финансовых результатов ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за 2010-2012 гг., млн. руб.
| Показатель | 2010 год | 2011 год | 2012 год | Темп роста | |
| 2011 г. к 2010 г., % | 2012 г. к 2011 г., % | ||||
| Выручка от реализации | 123,55 | 203,91 | |||
| Себестоимость продукции | 116,67 | 216,33 | |||
| Валовая прибыль | 115,91 | 178,60 | |||
| Прибыль от продаж | 86,41 | 94,35 | |||
| Чистая прибыль | 150,06 | 186,71 |
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Так, выручка от реализации по сравнению 2011 года с 2010 годом возросла на 23,55 процентных пункта, а в сравнении 2012 года с 2011 годом – на 103,91 процентных пункта. Себестоимость продукции за рассматриваемый период увеличивается: по сравнению 2011 года с 2010 годом на 16,67 процентных пункта, а по сравнению 2012 года с 2011 годом – на 116,33 процентных пункта.
Валовая прибыль по сравнению 2011 года с 2010 годом возросла на 115,91 процентных пункта. А прибыль от продаж по сравнению 2012 года с 2011 снизилась 6,56 процентных пункта (рис. 2.1).
Рисунок 2.1 – Динамика показателей прибыли ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т»
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Основными факторами, определившими указанные результаты хозяйственной деятельности предприятия, являются рост выручки от реализации наряду с ростом себестоимости продукции. При этом следует отметить, что в 2011 году темп роста себестоимости превысил темп роста выручки от реализации, что может свидетельствовать о необходимости повышения цен на продукцию либо о наращивании объемов продаж.
Рассчитаем показатели рентабельности продукции ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за рассматриваемый период времени по формуле 2.1.
Рпродукц = Преал / (Спр. пер. + Р упр. + Р ком) * 100%, (2.1)
где Рпродукц – рентабельность продукции;
Преал – прибыль от реализации;
Спр. пер. – себестоимость реализованной продукции;
Р упр. – управленческие расходы;
Р ком – коммерческие расходы.
2010 год = 23862 / (61006 + 5173 + 20845) * 100% = 27,42%
2011 год = 20619 / (71178 + 6859 + 30337)* 100% = 19,03%
2012 год = 19453 / (153979 + 17084 + 66722) * 100% = 8,19%
Таким образом, показатель рентабельности продукции ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за рассматриваемых три года снизился на 19,23 процентных пункта, что вызвано значительным ростом себестоимости продукции и снижением объема прибыли от реализации.
Рассчитаем показатели рентабельности продаж ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за рассматриваемый период времени по формуле 2.2.
Рпродаж = Преал / Выр * 100%, (2.2)
где Рпродаж – рентабельность продаж;
Преал – прибыль от реализации;
Выр – выручка от реализации продукции.
2010 год = 23862 / 146560 * 100% = 16,28%
2011 год = 20619 / 181077 * 100% = 11,39%
2012 год = 19453 / 369230 * 100% = 5,27%
Таким образом, показатель рентабельности продаж ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» снизился в период с 2010 по 2012 гг. на 11,01 процентных пункта, что вызвано снижением прибыли от реализации и увеличением выручки от реализации продукции. Рассчитаем показатели рентабельности производства за рассматриваемый период времени по формуле 2.3.
Росндеят = Преал / (ОПФср + ОбСрср) * 100%, (2.3)
где Росндеят – рентабельность производства (основной деятельности);
Преал – прибыль от реализации;
ОПФср – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;
ОбСрср – среднегодовая стоимость остатков оборотных средств.
2010 год = 23862 / (91550 + 12346) * 100% = 22,97%
2011 год = 20619 / (111912 + 65122) * 100% = 11,65%
2012 год = 19453 / (171322 + 127839) * 100% = 6,50%
Таким образом, данный показатель снизился на 16,47 процентных пункта, что было вызвано снижением объема прибыли от реализации, а также увеличением среднегодовой стоимости основных производственных фондов и остатков оборотных средств.
Рассчитаем показатели рентабельности совокупного капитала ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за рассматриваемый период времени по формуле 2.4.
Ракт = ЧП / Аср * 100%, (2.4)
где Ракт – рентабельность совокупного капитала (активов);
ЧП – чистая прибыль;
Аср – среднегодовая стоимость активов.
2010 год = 8810 / 118926 * 100% = 7,41%
2011 год = 13220 / 141124 * 100% = 9,37%
2012 год = 24683 / 291645 * 100% = 8,46%
Таким образом, показатель рентабельности совокупного капитала ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» увеличился на 1,05 процентных пункта, что вызвано увеличением размера чистой прибыли и среднегодовой стоимости активов предприятия.
Рассчитаем показатели рентабельности собственного капитала ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за рассматриваемый период времени по формуле 2.5.
Рск = ЧП / Ксоб * 100%, (2.5)
где Рск – рентабельность собственного капитала;
ЧП – чистая прибыль;
Ксоб – среднегодовая стоимость собственного капитала.
2010 год = 8810 / 91550 * 100% = 9,62%
2011 год = 13220 / 111912 * 100% = 11,8%
2012 год = 24683 / 171322 * 100% = 14,4%
Таким образом, показатель рентабельности собственного капитала ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за рассматриваемый период увеличился на 4,78 процентных пункта, что обусловлено увеличением объема чистой прибыли и среднегодовой стоимости собственного капитала. Представим полученные результаты в виде таблицы 2.6.
Таблица 2.6 – Показатели рентабельности ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за 2010-2012 гг., %.
| Показатель | 2010 год | 2011 год | 2012 год | Отклонение, +/- | |
| 2011 г. к 2010 г. | 2012 г. к 2011 г. | ||||
| Рентабельность продукции | 27,42 | 19,03 | 8,19 | -8,39 | -10,84 |
| Рентабельность продаж | 16,28 | 11,39 | 5,27 | -4,89 | -6,12 |
| Рентабельность производства | 22,97 | 11,65 | 6,5 | -11,32 | -5,15 |
| Рентабельность совокупного капитала (активов) | 7,41 | 9,37 | 8,46 | 1,96 | -0,91 |
| Рентабельность собственного капитала | 9,62 | 11,8 | 14,4 | 2,18 | 2,6 |
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Для оценки финансового состояния ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» проанализируем ликвидность и платежеспособность предприятия на основе бухгалтерских балансов организации за 2010 год (приложение Д), 2011 год (приложение Е) и 2012 год (приложение Ж).
Главная задача оценки ликвидности баланса ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» – определить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму (ликвидность активов) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).
Анализ платежеспособности предприятия осуществляется при помощи финансовых коэффициентов. Коэффициент текущей ликвидности (К1) ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации. Указанный коэффициент рассчитывается следующим образом:
К1 = 2А / (5П – стр. 640), (2.6)
где 2А – итог раздела 2 актива бухгалтерского баланса,
5П – итог раздела 5 пассива бухгалтерского баланса.
Таким образом, коэффициенты текущей ликвидности ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» составят:
К1 2010 г. = 47462 / (12346 - 0) = 3,84
К1 2011 г. = 65122 / (10754 - 0) = 6,06
К1 2012 г. = 127839 / (50081 - 0) = 2,55
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости. Данный коэффициент рассчитывается следующим образом:
К2 = (3П – 1А + стр. 640) / 2А, (2.7)
где 3П – итог раздела 3 пассива бухгалтерского баланса,
1А – итог раздела 1 актива бухгалтерского баланса,
2А – итог раздела 2 актива бухгалтерского баланса.
Таким образом, коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» составят:
К2 2010 г. = (91550 – 71646 + 0) / 47462 = 0,42
К2 2011 г. = (111912 – 706002 + 0) / 65122 = 0,55
К2 2012 г. = (171322 – 163806 + 0) / 127645 = 0,06
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Указанный коэффициент рассчитывается следующим образом:
К3 = (4П + (5П – стр. 640)) / ВБ, (2.8)
где 4П – итог раздела 4 пассива бухгалтерского баланса,
5П – итог раздела 5 пассива бухгалтерского баланса,
ВБ – валюта бухгалтерского баланса.
Таким образом, коэффициенты обеспеченности финансовых обязательств активами ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» составят:
К3 2010 г. = (15030 + (12346 - 0)) / 118926 = 0,23
К3 2011 г. = (18458 + (10754 - 0)) / 141124 = 0,21
К3 2012 г. = (70242 + (50081 - 0)) / 291645 = 0,41
Проанализируем динамику финансовых коэффициентов и представим полученные результаты в сводной таблице 2.7.
На основе данных таблицы можно сделать следующие выводы. В 2010 году коэффициент текущей ликвидности по сравнению с 2009 годом возрос на 2,22 процентных пункта, что положительно характеризует активы ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т». Основной причиной роста текущей ликвидности стал рост оборотных активов.
Таблица 2.7 – Финансовые коэффициенты ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» за 2010-2012 годы
| Показатель | 2010 год | 2011 год | 2012 год | Изменения, +/- | |
| 2011 / 2010 гг. | 2012 / 2011 гг. | ||||
| Коэффициент текущей ликвидности (К1) | 3,84 | 6,06 | 2,55 | +2,22 | -3,51 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) | 0,42 | 0,55 | 0,06 | +0,13 | -0,49 |
| Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) | 0,23 | 0,21 | 0,41 | -0,02 | +0,2 |
Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
В 2012 году показатель снизился, однако при этом находится в пределах норматива, что свидетельствует о рациональной структуре активов: оборотных активов предприятия достаточно для погашения краткосрочных обязательств.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами ниже нормативного показателя (0,85), что говорит о том, что предприятие является неплатежеспособным. При этом следует отметить, что показатель возрастает, что может свидетельствовать о возрастании обеспеченности предприятия финансовых обязательств активами.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами свидетельствует, что для финансовой деятельности предприятию в данный момент недостаточно собственных оборотных средств.
В целом, финансовое состояние ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» удовлетворительное. Для сохранения устойчивости, увеличения доходов следует больше использовать маркетинговый анализ по изучения спроса и предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.
Индивидуальное задание
Для более полного представления о системе мотивации персонала, используемой в COOO «ЗИКО» необходим анализ действующего комплекса материального и морального стимулирования персонала организации.
В COOO «ЗИКО» применяется повременнопремиальная система оплаты труда работников. Оплата труда работников производится по месячным тарифным ставкам, должностным окладам. Заработная плата работников COOO «ЗИКО» состоит из:
– тарифной части, зависящей от квалификации работника, сложности выполняемой работы, – должностного оклада (тарифной ставки);
– индивидуальных выплат стимулирующего и компенсирующего характера – надбавок за высокие достижения в труде и высокую квалификацию, профессиональное мастерство, надбавки за стаж работы, доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, доплаты за работу в ночное время или в ночную смену при сменном режиме работы, других надбавок и доплат;
– выплат, зависящих от конечного результата работы COOO «ЗИКО» и личного вклада работника в общие результаты труда, – премии за основные результаты хозяйственной деятельности, других видов премий; специальных вознаграждений, вознаграждения по итогам работы за год;
– прочих выплат, предусмотренных законодательством.
Расчет заработной платы работников осуществляется исходя из месячных должностных окладов (тарифных ставок), количества часов, предусмотренного месячной нормой рабочего времени в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, и количества фактически отработанных часов.
Работникам, которым установлен суммированный учет рабочего времени, заработная плата за отчетный месяц исчисляется исходя из месячного должностного оклада (тарифной ставки) при условии, что работником отработана норма рабочего времени, предусмотренная для него графиком работы этого месяца.
Заработная плата работника за месяц, в котором он отсутствовал по причинам, предусмотренным законодательством, находился в командировке, а также за работу в государственные праздники, праздничные и выходные дни, рассчитывается исходя из часовой тарифной ставки (должностного оклада) за фактически отработанное в отчетном месяце время.
Часовая тарифная ставка (должностной оклад) работника определяется путем деления его тарифной ставки (должностного оклада) на норму рабочего времени, предусмотренную для него графиком работы отчетного месяца.
Учетным периодом при суммированном учете рабочего времени, а также при сменной работе с суммированным учетом рабочего времени признается квартал, в пределах которого должна быть соблюдена в среднем установленная для данной категории работников продолжительность рабочего дня и рабочей недели.
Размер средств, направляемых на оплату труда в целом по COOO «ЗИКО», определяется исходя из планируемой структуры и штатной численности работников с учетом программ развития организации, планируемого уровня средней заработной платы в зависимости от финансовых результатов деятельности и выполнения целевых показателей эффективности.
В случае убыточной деятельности COOO «ЗИКО» (нарастающим итогом с начала года) оплата труда работников (начиная с месяца, следующего за периодом, в котором допущен убыток) производится исходя из должностных окладов (тарифных ставок) и выплат стимулирующего и компенсирующего характера в размерах, установленных законодательством и включаемых в состав затрат, учитываемых при налогообложении.
Директор COOO «ЗИКО» с учетом результатов деятельности организации в целом имеет право отмены, корректировки размеров на определенный период надбавок, доплат к должностным окладам (тарифным ставкам), премий, вознаграждений, выплат социального характера и других дополнительных выплат, за исключением выплат компенсирующего характера, связанных с режимом работы и условиями труда, доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размерах, установленных законодательством и включаемых в состав затрат, учитываемых при налогообложении.
Заработная плата работников максимальными размерами не ограничивается. Надбавки за высокую квалификацию, за профессиональное мастерство, за стаж работы, за классность, за безаварийное и качественное обслуживание автомобиля, за качество труда начисляются ежемесячно исходя из должностного оклада (тарифной ставки), а надбавка за владение иностранными языками – из тарифной ставки первого разряда, устанавливаемой Советом Министров Республики Беларусь.
Оплата труда работников осуществляется дифференцированно, в зависимости от сложности труда и уровня квалификации работников, содержания и специфики труда, его условий с учетом вклада каждого в общие результаты деятельности организации.
Начисление надбавок производится пропорционально фактически отработанному времени, в том числе в сверхурочное время, государственные праздники, праздничные и выходные дни. За работу в сверхурочное время, государственные праздники, праздничные и выходные дни надбавки начисляются на одинарную тарифную ставку (должностной оклад).
По итогам 2012 года объемы доходов и прибыли в расчете на одного работника увеличились по сравнению с прошлым годом в 2,2 и 1,2 раза соответственно (таблица 1).
Таблица 1 – Основные показатели эффективности деятельности COOO «ЗИКО» за 2011-2012 гг.
| Показатели | 2011 год | 2012 год | Темп роста, % |
| Прибыль на 1 работника, млн. руб. | 23,1 | 28,3 | 122,5 |
| Доходы на 1 работника, млн. руб. | 221,0 | 481,9 | 218,1 |
| Средняя заработная плата, тыс. руб. | 2 936 | 3 961 | 152,9 |
Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия
Средняя заработная плата составила 3 961 тыс. руб., реальная заработная плата (с учетом индекса потребительских цен) по сравнению с 2011 годом не выросла, т.е. рост заработной платы превышает рост показателей производительности труда.
Важным моментом является также тот факт, что в COOO «ЗИКО» выплачивается материальная помощь и пособия следующим категориям сотрудников: работникам, в связи с рождением ребенка; работникам, имеющим детей-инвалидов; работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком; работникам, в связи со смертью родственников и прочим. Так, к примеру, на рисунке 1 представлена структура выплат за 2012 год.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в COOO «ЗИКО» большое внимание уделяется применению материального стимулирования, что обусловлено, прежде всего, потребносьями современного человека. COOO «ЗИКО» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.
Рисунок 1 – Материальная помощь и другие социальные выплаты работникам COOO «ЗИКО» за 2012 год
Примечание – источник: собственная разработка на основе данных организации
Индивидуальные заработки работников COOO «ЗИКО» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются.
Помимо средств материального стимулирования в COOO «ЗИКО» широко используются и методы нематериального стимулирования, основными при этом являются: моральное поощрение, награждение почетной грамотой, занесение на доску почета.
Моральное поощрение работников COOO «ЗИКО» проводится в целях повышения заинтересованности работников в успешном выполнении задач, направленных на наращивание экономического потенциала организации; обеспечения высокого уровня качества обслуживания клиентов; укрепления и поддержания на высоком и стабильном уровне трудовой и исполнительской дисциплины.
Вид морального поощрения работника COOO «ЗИКО» определяется исходя из характера и степени заслуг кандидата, представляемого к поощрению, а вид морального поощрения по итогам работы за год, кроме того. Моральное поощрение трудового коллектива COOO «ЗИКО» осуществляется в виде награждения Почетной грамотой.
Критериями применения мер морального поощрения для отдельных работников COOO «ЗИКО» являются:
– личный вклад в выполнение и перевыполнение плановых заданий и основных показателей деятельности, определенных программами развития организации;
– образцовое выполнение работником своих должностных обязанностей, высокий уровень организации работы, профессионализма, трудовой и исполнительской дисциплины;
– активное участие в разработке и внедрении новых технологий, продуктов и услуг, а также технических, экономических и организационных мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности организации;
– инициативность и творческий подход к выполнению работником своих должностных обязанностей;
– значительный вклад в деятельность по обеспечению и сопровождению функционирования служб, обеспечивающих работу с клиентами;
– высокое качество и уровень обслуживания клиентов;
– значительный вклад в формирование, поддержание и повышение положительного имиджа организации;
– активное участие в общественной жизни COOO «ЗИКО», пропаганде идеологии белорусского государства, здорового образа жизни;
– значительный вклад в реализацию гражданских, экономических, социальных прав граждан, а также в социально-экономическое развитие страны или региона.
Одновременно к работнику COOO «ЗИКО» может быть применено только одно поощрение. Дополнительно к моральному поощрению могут применяться меры материального стимулирования в виде разового премирования.
Почетной грамотой COOO «ЗИКО» поощряются работники организации за трудовые заслуги по итогам работы за год с учетом принципа последовательности поощрения.
Объявлением благодарности поощряются работники COOO «ЗИКО» за трудовые заслуги по итогам работы за год. Объявление благодарности руководителем COOO «ЗИКО» является для работников этого учреждения поощрением начальной степени отличия.
На Доску Почета COOO «ЗИКО» заносятся лучшие работники, отличившиеся в профессиональной деятельности по итогам работы за год и принимающие активное участие в общественной жизни организации.
При рассмотрении кандидатов для занесения на Доску Почета должен соблюдаться принцип равномерного представительства от всех категорий работников, направлений деятельности.
Динамика поощрений работников COOO «ЗИКО» за 2011-2012 годы представлена на рисунке 2. Как видно, преобладают поощрения в виде грамот и благодарностей.
Рисунок 2 – Динамика поощрений сотрудников COOO «ЗИКО» за 2011-2012 года
Примечание – источник: собственная разработка на основе данных организации
Еще одним немаловажным средством нематериального стимулирования персонала в COOO «ЗИКО» является оказание материальной помощи работникам банка на строительство или приобретение жилья (в т.ч. материальная помощь на уплату части процентов за пользование кредитом банка, предоставленным на общих основаниях на строительство или приобретение жилых помещений из средств централизованного фонда социальных выплат).
Динамика средств, выделяемых на строительство жилья в COOO «ЗИКО» за 2009-2012 года представлена на рисунке 3.
 |
Рисунок 3 – Динамика оказания материальной помощи на строительство жилья (млн. руб.) сотрудников COOO «ЗИКО» за 2008-2012 гг.
Примечание – источник: собственная разработка на основе данных организации
Большое внимание уделено организации оздоровления сотрудников COOO «ЗИКО». Каждый год количество работников, отдохнувших благодаря организации, увеличивается. Так, в 2012 году было направлено на оздоровление 2749,2 млн. руб.
Таким образом, проанализировав систему мотивации сотрудников COOO «ЗИКО» можно сделать вывод об ее оптимальной организованности и упорядоченности. В организации эффективно применяются средства как материального, так и нематериального стимулирования.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в COOO «ЗИКО». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
– развитие системы управления конфликтами;
– формирование и развитие организационной культуры.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу, стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
Во-первых, это ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Во-вторых, это методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
В-третьих, методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.
Среди методов формирования и поддержания организационной культуры можно выделить следующие:
Поведение руководителя: руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства: для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».
Обучение персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу.
Организационные традиции и порядки: закрепляются и транслируются в традициях и порядках, действующих в организации.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.
Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Оценку эффективности предложенных в данной работе способов совершенствования мотивации персонала COOO «ЗИКО» можно провести, приняв во внимание эффекты, возникающие при этом: увеличение производительности труда, снижении текучести кадров и т.д.
Ожидается, что применение новых методов управления мотивацией персоналом в COOO «ЗИКО» уменьшит текучесть кадров персонала. Тогда организация сможет сэкономить денежные средства, направляемые на поиск новых работников, их обучение и т.д.
Вышеизложенные положения данной главы позволяют сформулировать следующие выводы. Совершенствование организации оплаты труда работников осуществляется в соответствии с общей стратегией предприятия. При этом сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах, что обусловливает необходимость баланса целей организации в целом и отдельных ее сотрудников.
Одним из наиболее распространенных вариантов организации оплаты труда является выплата основной (постоянной) и дополнительной (переменной) части заработной платы, что в совокупности определяет эффективное стимулирование работников предприятий. Поэтому совершенствование организации оплаты труда работников предполагает дифференциацию подходов к сотрудникам, работающим с различной эффективностью. Следовательно, для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо сформировать дополнительную часть выплачиваемой сотрудникам заработной платы, которая будет зависеть от качества их работы.
При совершенствовании материального стимулирования особое значение приобретает не само вознаграждение работников, а результаты, за достижение которых такое вознаграждение выплачивается. В противном случае управление будет нацелено на деятельность, а не на результат.
Требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
– развитие системы управления конфликтами;
– формирование и развитие организационной культуры.
Прикладное использование методики мониторинга мотивационного климата предприятия позволяет: провести комплексное исследование социально-трудовой сферы предприятия и спрогнозировать тенденции ее развития; установить причинно-следственные связи и оценить влияние экономических, технико-технологических, социально-психологических и организационно-управленческих факторов трудовых отношений на мотивационную привлекательность субъекта хозяйствования; выявить зоны социально-психологической нестабильности и обозначить систему мероприятий по их ликвидации; упорядочить и систематизировать процесс сбора, накопления и использования информации о состоянии социально-трудовых отношений на предприятии, улучшая тем самым информационные связи между производственными подразделениями и руководством предприятия; активизировать участие персонала в разработке мероприятий социально-экономического и организационно-технического развития предприятия.
Заключение
Совместное общество с ограниченной ответственностью «ЗИКО» стабильно развивающееся предприятие в области розничной торговли часами, ювелирными изделиями и аксессуарами, имеющее многолетний опыт работы на рынке республики. Объективно ЧТПУП «БЬЮНАТИ-Т» имеет сильные позиции в конкурентной борьбе и может стать лидером.
На предприятии создана и успешно функционируют системы делегирования полномочий, подбора, адаптации, мотивации и аттестации персонала.
Для улучшения финансового положения компании необходимо:
1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;
3) по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчикам.
4) Разработать систему скидок для оптовых и мелкооптовых клиентов. Для того чтобы определить, следует ли покупателю предоставлять скидку следует сравнивать доход от денежных средств, получаемых в результате ускоренных платежей, с суммой скидки.
5) Для того чтобы решить, следует ли компании давать кредит малоэффективным покупателям, надо сравнить доход от дополнительных продаж с дополнительными издержками, связанными с дебиторской задолженностью.