Как управлять текущей деятельностью, используя оперативные совещания
В ходе консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэн-тона" (см. гл. 16. Закрытая система) менеджер-консультант проекта Ребекка Хок обсуждала тему совещаний по управлению с членами семьи Мэнтонов - владельцами и менеджерами компании.
«Вы не можете сказать нам ничего нового насчет совещаний, -возразил Саймон Мэнтон. - Мы знаем все о них. Пару лет назад у нас был такой же специалист, который обучал нас, как проводить брифинги». «Брифинги», - насмешливо фыркнула Ребекка. «Брифинги», -повторил Саймон.
«Зачем проводится совещание?», - спросила Ребекка. «Какое совещание?» «Да любое». «Ну что же, для того, чтобы информировать
сотрудников, чтобы они знали, как идут дела; чтобы довести до них указания». Саймон внимательно посмотрел на нее. - А каково Ваше мнение?»
«Я думаю, есть только две причины для проведения совещаний. Одна из них - сообщить что-то, причем только сообщить. Ввести людей в курс дел». Саймон согласно кивнул. «Такие совещания я бы и назвала брифингами». Снова Саймон кивнул.
«Другой вид совещаний, — безжалостно продолжала Ребекка — я бы назвала оперативными совещаниями. Их целью является принятие решений. Конечно, для принятия решения кто-то должен говорить. Но кардинальная разница между двумя видами совещаний в том, что от брифингов мы не ожидаем решений, а на оперативные совещания возлагается именно эта задача».
«Проблема заключается в том, что ваши совещания попадают где-то между этими двумя типами. Ваши ежемесячные совещания менеджеров рассматривают ситуацию постфактум. На ваших брифингах сообщения об общенациональных делах постоянно прерываются тривиальными вопросами о местных проблемах». «Откуда Вы знаете, как проходят наши брифинги?» — спросил Саймон. «Я недавно посетила три из них», - ответила Ребекка.
Ребекка начала с организации оперативных совещаний в одном из производств. Менеджер, плановик и начальник утренней смены проанализировали работу за предыдущие сутки и составили план на предстоящие 24 часа. Первоначальное расхождение между планом и фактическим ходом дел вызвало поток предложений, многие из которых относились к отделу обслуживания и ремонта оборудования. «Есть одно золотое правило, - твердо сказала Ребекка. - Мы не можем возлагать поручения на людей, которых нет на совещании». «Тогда на наши утренние совещания следует приглашать инженера по оборудованию», — ответил Джим Уолол, менеджер по производству. «А скажите мне тогда, Джим, у нас производственное совещание или техническое?» — спросила Ребекка.
Ребекка плавно перешла от ежедневных совещаний на производстве к сменным совещаниям с соответствующими менеджерами и бригадами. Информация по внутрисменному управлению существенно помогла в повышении продуктивности совещаний. Количество ежедневно рассматриваемых вопросов с 17 сократилось до пяти.
Когда Ребекка отладила ежедневные и сменные совещания в одном производстве, она перешла к другим. При этом использовался уже накопленный опыт таких совещаний, а иногда и приглашались
уже начавшие их проводить менеджеры. Когда удалось организовать систему ежедневных и сменных совещаний во всех производствах, Ребекка перешла к еженедельным совещаниям у директора по производству с участием подчиненных ему менеджеров. Собрав в одно целое все фрагменты картины, она почувствовала, что успех недалеко.
«Вы должны быть довольны собой, - заметил Саймон после нескольких месяцев напряженной работы. - Прибавление в производительности поразительно. Сейчас, когда Вы закончили эту работу, что намереваетесь делать дальше?» «Саймон, я не очень близка к завершению намеченного в производственной части компании, — возразила Ребекка. - И еще пара мыслей для Вас. Оперативные совещания -и системы менеджмента и регулирования - применимы к любой деятельности, не только к сфере производства. А где должна заканчиваться сеть совещаний - да и начинаться тоже?»
«Я полагаю, в комнате заседаний совета директоров», - механически согласился Саймон. «Тогда мы будем иметь единый механизм от комнаты заседаний совета директоров - до цеха, не так ли?» - повторила Ребекка. «Гмм, - задумался Саймон. - Надо сказать, я никогда не думал об этом в таком ключе».
Johns, D.T. and Harding, H.A. (1989), Operations Management, Aldershot: Gower Publishing Ltd.
Группа идентификации проблемы |
Командная работа