На палубе гибнущего корабля 4 страница

В кризисный период мне пришлось уволить очень много сотрудников центрального аппарата. Всю жизнь я был сотрудником оперативного центра, поэтому мне было легче исполнять эту задачу. Но в тот период мне срочно требовались люди, которые бы умели делать машины и затем продавать их. Я не в состоянии был держать сотрудни­ка, который бы разводил демагогию. У нас не было време­ни слушать рассуждения. Когда слышен грохот канонад, штабисты уже не нужны.

Таким образом, после увольнений мы приобрели зна­чительно упрощенную служебную лестницу. Сократилось число людей, непосредственно участвующих в принятии важных решений. Если вначале мы делали такие шаги только из соображений целесообразности, то затем мы поняли, что малой группе людей гораздо легче управлять предприятием. Сейчас, с высоты лет, можно с уверен­ностью сказать: мы сделали правильный ход. Я надеюсь, что наши конкуренты рано или поздно также придут к та­кому решению!

Глава 5.

Обращение к правительству

Летом 1979 года мы отчетливо понимали, что корпорацию спасут только крайние меры. Несмотря на отчаянные меры, которые нами предпринимались, мы шли на дно. Корпорации срочно требовалась помощь. Но у нас боль­ше не было средств для спасения.

Только один выход представлялся мне из этой ситуации.

Мне меньше всего хотелось обращаться к правительству, но, приняв такое решение, я смело ринулся на баррикады.

Я всегда придерживался философии свободного пред­принимательства. Занимая пост президента «Форд мо­тор», я проводил в Вашингтоне столько же времени, сколько и в Дирборне. Но в то время я ехал в столицу, чтобы предотвратить какое-либо вмешательство прави­тельства в дела нашей фирмы. Поэтому когда я прибыл в Вашингтон попросить помощи, то вызвал повсеместное удивление. На все вопросы я отвечал одной фразой: «У меня нет иного выхода».

Были опробованы все средства спасения. В течение 1979 и 1980 годов были проведены сотни встреч с возмож­ными инвесторами. Но основная масса этих людей оказа­лась шарлатанами или же добропорядочными простака­ми. И тем не менее я разговаривал со всеми, кто мог бы нам помочь.

Отдельно надо сказать о посредниках, которые выда­вали себя за представителей богатых арабов. Мы провери­ли 156 предложений от арабских богачей. В Министерстве финансов я всех рассмешил своим вопросом: «Куда подевались все богатые арабы?». Я разговаривал с десятком лю­дей, которые производили внешне благоприятное впечат­ление, но на самом деле оказались пройдохами. Все гово­рили о том, что имеют непосредственный доступ к како­му-то арабскому принцу. Но в действительности все оказалось блефом.

И только одним исключением был Аднан Хашогти. Этот миллионер из Саудовской Аравии нажил свое состо­яние на нефтедолларах. Это был умный человек, который учился в США, маклер, получавший большие комиссион­ные от заключения сделок на поставку военной техники и капитального оборудования. В разговорах с ним я говорил о дурной репутации стран, которые являются членами ор­ганизации стран — экспортеров нефти (ОПЕК). Я пытал­ся объяснить ему, что инвестиции в компанию «Край­слер» значительно поднимут авторитет арабов в глазах ми­ровой общественности. Но из моих активных разговоров с Хашогги и другими арабами ничего не получилось.

Переговоры с главой «Фольксвагена» Тони Муклером были более плодотворными. Наша дружба продолжалась почти двадцать лет, еще с тех пор как он был агентом по закупке фирмы «Форд» в Западном Берлине. Мы конфи­денциально обсуждали перспективы сотрудничества фирм «Фольксваген» и «Крайслер». Суть наших переговоров сводилась к мысли о создании общего легкового автомо­биля. Фирма «Крайслер» продавала бы его в Америке, а «Фольксваген» — в Западной Европе. А задолго до этого мы уже имели договоренность с фирмой «Фольксваген» о закупке 300 тысяч 4-цилиндровых двигателей для наших моделей «Омни» и «Хорайзн», которые были похожи на «Рэбит» («Кролик»). Таким образом, у нас уже были кое-какие наработки.

У нашего плана было несколько положительных сто­рон. Этот договор увеличил бы количество наших дилер­ских пунктов, затем возросла бы наша покупательная спо­собность. На наших заводах выпускалось бы гораздо боль­ше автомобилей, это был бы по-настоящему прекрасный союз.

С тех пор как я стал работать в корпорации «Крайслер», я не переставал думать о своем проекте «Глоубл моторе». Иногда мы обсуждали с Хэлом Сперлихом его особеннос­ти. Слияние двух компаний было бы первым шагом в претворении этого грандиозного 'проекта. Соединившись с фирмой «Фольксваген», мы могли затем получить и японского партнера.

В наших переговорах мы уже дошли до детального обсуждения, но приближалось время, когда мы вот-вот должны были потерпеть крах. И поэтому после изучения нашего балансового отчета в фирме «Фольксваген» дали задний ход. Мы были опутаны сетью долгов. Этот план казался очень рискованным — в этом случае «Фольксва­ген» сам мог потерпеть поражение.

Вскоре наши переговоры стали известны обществен­ности. Эта информация появилась в отраслевом журнале автопромышленности «Отомоутив ньюс». В результате курс наших акций подскочил с 11 до 14 долларов. По слу­хам, компания «Фольксваген» должна была выкупить корпорацию «Крайслер» из расчета 15 долларов за акцию.

В этот период Риккардо вел переговоры в Вашингто­не со Стюартом Эйзенстатом из аппарата президента Картера и Министром финансов Майклом Блюменталем. Они рекомендовали Риккардо дать согласие на это пред­ложение.

Данному решению противодействовал вице-президент фирмы «Фольксваген» Вернер Шмидт, который курировал маркетинг. Шмидт в своих аргументах был прямоли­неен: у компании «Крайслер» низкий авторитет в глазах общественности, качество оставляет желать лучшего, а дилерская сеть недостаточно распространенная. Вот ка­кие объяснения предъявил человек, который когда-то проходил стажировку в моем офисе «Форд мотор». Моя наука не прошла даром: Шмидт изложил свои аргументы четко и ясно.

Через четыре года мы снова вернулись к переговорам с компанией «Фольксваген». Но теперь мы поменялись местами. Они находились в незавидном положении: их автомобиль «Рэбит» никто не хотел покупать.

В нашей стране любая компания, которая производит одни только малогабаритные автомобили, полностью за­висит от колебаний цен на горючее, так как нет разрабо­танной правительством четкой энергетической програм­мы. Компания «Фольксваген» выпускала только малолит­ражки, поэтому японцы были впереди нее. Во-первых, марка не может конкурировать с иеной. Во-вторых, в лю­бой точке производства машины «Рэбит» затраты на рабо­чую силу будут очень высокими. Кроме того, фирма «Фольксваген» несет большие расходы по доставке своего автомобиля в США. Такое положение заставило их пере­нести часть своего производства в Америку.

Именно компания «Фольксваген» была наиболее серь­езным нашим партнером. Но проекты по слиянию созда­вались и другими промышленниками. Об этом думал Джон З.Де Лориан. Он создал свою компанию после ухода из «Дженерал моторе». Де Лориан предложил мне слияние с его компанией.

Но тогда обе фирмы находились в сложном положе­нии. Я сказал ему следующее: «Отец учил меня никогда не объединяться с неудачниками. Выкарабкивайтесь из труд­ного положения сами, то же самое будем делать и мы. А потом вернемся к идее объединения».

Де Лориан — профессионал в автобизнесе. Я знал его в тот период, когда он был главным конструктором в отделении «Понтиак», а потом генеральным управляющим от­деления «Шевроле». Мы были жестокими конкурентами. Джон остро переживал мой успех, когда моя фотография в 1964 году появилась на обложке журнала «Тайм» в связи с выпуском автомобиля «Мустанг». В 1982 году его фото­графия также попала на обложку журнала «Тайм», но по другому поводу. Он был замешан в операциях с наркоти­ками. В тот момент я очень ему сочувствовал, так как он такого позора не заслужил.

После отказа в объединении Джон все равно явился ко мне и предложил освободить от налогов научно-исследо­вательские и опытно-конструкторские разработки. Этот проект условно назывался «Налоговое убежище Де Лориана». Впоследствии он широко обсуждался в журнале «Форчун». Проектом подразумевалась распродажа това­риществ с ограниченной ответственностью, а потом спи­сание их активов за счет правительства.

Де Лориан хотел, чтобы я воплотил эту идею. Для это­го он подготовил большое исследование, которое стоило 50—60 тысяч долларов. Я объяснил Джону, что его идея гениальна, но налоговое управление не потерпит потери пары миллиардов долларов. Эту налоговую лазейку про­сто не могут не заметить из-за ее масштабов.

После многочисленных переговоров мы снова оказа­лись у разбитого корыта. В тот момент мы и приняли ре­шение обратиться к правительству. На раннем этапе мы не хотели гарантии для наших займов.

Мы с Риккардо были в отчаянии. Формально Риккардо возглавлял корпорацию, хотя в действительности ею руководил я. Риккардо, стремясь спасти положение, стал чаще посещать Вашингтон.

На первом этапе он хотел добиться лоббирования в конгрессе решения о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности авто­транспорта. Если бы действие этого решения было приос­тановлено, мы могли бы начать выпуск новых экономич­ных автомобилей, а не тратить средства на устранение углеводородов из выхлопных газов. Однако никто нас слу­шать не хотел.

Да, сложившееся положение во многом зависит от плохого руководства компанией. Но значительную роль сыграла и тактика правительства. Прежде всего оно ввело жестокие правила технической безопасности автомобиля и контроля за содержанием выхлопных газов. Ну, а потом ему ничего не оставалось делать, как только запретить компаниям объединять свои усилия в исследованиях по этому вопросу. Здесь следует сказать, что японские ком­пании поступают иначе. Они не должны соблюдать аме­риканские антитрестовские законы и поэтому могут объ­единяться.

И все-таки мы могли бы добиться каких-то положи­тельных решений, которые бы не получили огласки. При этом технические характеристики не считались бы объек­том конкуренции. Если бы какая-то компания изобрела рациональные способы контроля за выхлопными газами, то она должна была поделиться своим ноу-хау с другими компаниями. Это не означает, что она бы дарила свои технологии фирмам, но получила бы разрешение на право продавать эти изобретения.

Вплоть до сегодняшнего дня компания не имела прав вести подобные переговоры, до недавнего времени такие действия могли грозить тюрьмой. Мы не могли даже про­консультироваться у «Дженерал моторе», как она приме­няет свою систему. Мы не могли даже присутствовать при этом, иначе нам бы инкриминировалось нарушение закона.

Наконец-то сейчас лед тронулся, и правительство меняет свою позицию в этом вопросе. Оно начинает по­нимать, что пока не перестанут действовать антитрес­товские законы, мы не сможем успешно конкурировать с японцами. Но обиднее всего то, что новый взгляд ха­рактеризуется слиянием «Тойоты» и «Дженерал мо­торе», двух гигантских компаний. Для нас это не очень хорошо.

В результате действия антитрестовских законов каж­дая компания в отдельности, будь то «Форд», «Америкэн моторе» или «Крайслер», создает различные подразделе­ния для разработки решений насущных проблем.

С 1966 года — года принятия закона о безопасности автомобилей, на все приборы и устройства, которые обеспечивали безопасность автомобилей, было затрачено около 19 миллиардов долларов. «Дженерал моторе» может распределить эти расходы за год на 5 миллионов машин, «Форд» — на 2,5, а «Крайслер» — на 1 миллион.

Не прибегая к высшей математике, можно высчитать, что если «Дженерал моторе» расходует на что-то 1 милли­он долларов при условии продажи 100 тысяч автомобилей, то каждый покупатель выплачивает в этом случае допол­нительно 10 долларов. У фирмы «Крайслер» создается бо­лее тяжелое положение, так как при условии таких же затрат, но продаже всего 20 тысяч машин покупателю приходится платить дополнительно 50 долларов.

До нынешнего момента разговор шел только о на­учных разработках. Потом приходит момент реализации замысла. Тогда пропорции увеличиваются. «Дженерал мо­торе» гораздо легче построить соответствующий прибор с меньшими затратами, чем нашей корпорации. Таким образом, пропасть между нами растет.

Кроме того, следующим негативным фактором, кото­рый плохо повлиял на положение фирмы «Крайслер», явились затраты рабочего времени персонала на создание и представление отчетов о соблюдении установленных правил Управлению по охране окружающей среды. В од­ном только 1968 году мы представили отчет в 228 тысяч страниц!

Без лишних слов, с помощью многочисленных иссле­дований по данному вопросу мы можем доказать, что вве­дение всяческих ограничений в сфере контроля за вы­хлопными газами ведет к движению назад. Этот факт при­вел нас с Риккардо к одинаковому выводу. Именно прави­тельство привело нас к такому положению, и поэтому только оно должно было нам помочь.

Но предложение о замораживании государственных правил натолкнулось на стену непонимания. Тогда Рик­кардо стал вести политику проведения в конгрессе реше­ния о предоставлении фирме отсрочки по налоговым пла­тежам с последующим их погашением. По плану Риккар­до, суммы, которые тратятся на соблюдение правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, должны были нам полностью вернуть. Это должно было составить один миллиард долларов — 500 миллионов на 1979 год и 500 — на 1980. Корпорация должна была эти деньги возвратить посредством более высоких налогов на наши будущие доходы.

В истории автомобилестроения уже были такие преце­денты. В 1967 году компанией «Америкэн моторс» был по­лучен специальный налоговый кредит в 22 миллиона долларов, фирмой «Фольксваген» была получена налого­вая скидка в 40 миллионов в связи со строительством но­вого завода. Не так давно штатом Оклахома были предос­тавлены налоговые льготы «Дженерал моторе». Француз­ской компанией «Рено» был получен заем в 135 миллионов долларов на сборку новых моделей автомобилей на заводе фирмы «Америкэн моторе» в штате Висконсин. Всем известно, какая борьба ведется в штатах Мичиган и Илли­нойс за привлечение на свои территории строительства новых предприятий. В Детройте предоставлялись налого­вые льготы фирме «Крайслер». Такая практика существует и в европейских странах.

Риккардо хотел предложить правительству ввести та­кой порядок, при котором бы предприятиям, которые на­ходятся в отчаянном положении, предоставлялись нало­говые льготы. Обычно в таком случае фирме приходится платить по самому высокому счету. Компания, которая находится в кризисном положении, не может придержи­ваться драконовских правил о соблюдении' безопасности автомобилей и контроля окружающей среды.

Риккардо в очередной раз отправился в Вашингтон, но снова получил отказ. Несмотря на свои положительные качества, он не в силах был провести какое-либо решение. Он был очень эмоциональным, а это не то качество, кото­рое позволит добиться успеха на политическом Олимпе.

Но, кроме правительственной помощи, нам не на что было рассчитывать. Мы теряли огромные деньги. В ре­зультате мирового нефтяного кризиса продажи резко со­кратились. В этих условиях нам необходимо было как можно скорее перейти на выпуск автомобилей с перед­ним приводом и экономичными двигателями. Мы трати­ли только на перспективные цели около 100 миллионов долларов в месяц, то есть 1,2 миллиарда долларов в год.

Каждую пятницу нами тратилось 250 миллионов дол­ларов на заработную плату и на погашение счетов на узлы и детали, которые были куплены на прошлой неделе. Мы неотвратимо двигались к пропасти.

Важным событием стало перемещение 6 августа 1979 года Дж.Уильяма Миллера с поста председателя совета Федеральной резервной системы (ФРС) на пост министра финансов. На своем прежнем посту Миллер порекомен­довал Риккардо не обращаться к правительству за помо­щью. Однако на новом посту он переменил свои взгляды. Прежде всего он объявил, что оказание помощи компании «Крайслер» является государственной задачей. Миллер не принял идею налоговых отсрочек, но сказал, что адми­нистрация Картера поддержит предоставление гарантий по займам, если мы представим убедительный план выхо­да из создавшегося положения.

И в этот момент мы решили обратиться за помощью по гарантии займов. Конечно же, мы подвергли анализу возможные последствия такого шага. Сперлих был про­тив этого, он утверждал, что вмешательство в дела ком­пании государства пагубно скажется на нас. Я не был со­вершенно уверен в его неправоте, но другого выхода не находил.

Мы вспомнили случай с английской компанией «Бритиш лейланд». Когда она решилась обратиться за по­мощью к правительству, авторитет ее был резко подорван, доля ее продаж на рынке очень сильно уменьшилась. Та­кой факт приводил нас в удручающее состояние, а нам оставалось только объявить о своем банкротстве. Но это не было решением вопроса. Все-таки нам пришлось про­сить займы у правительства.

И тут мне пришла в голову мысль о том, что это очень неоднозначное решение вопроса. Я вспомнил, как в 1971 году фирма «Локхид эйркрафт» получила правительствен­ные займы на сумму 250 миллионов долларов. Конгрес­сом был создан специальный совет по гарантированным займам, который контролировал операции компании. «Локхид», кроме того что погасила полученные займы, внесла в федеральную казну 31 миллион долларов в качес­тве комиссионных. Нью-Йорк также получил гарантиро­ванные займы, благодаря которым ему удалось устоять.

Это были самые знаменитые примеры.

Вскоре обнаружилось, что предоставление гарантиро­ванных займов является таким же частым явлением, как яблочный пирог. В числе тех, кто получил такие займы, были электрические компании, фермеры, железные доро­ги, химические фирмы, судостроительные предприятия, мелкие бизнесмены, студенты колледжей, авиатранспор­тные компании.

Когда мы обратились к государству за помощью, об­щая сумма непогашенных и гарантированных займов в стране составила 409 миллиардов долларов. Однако эта информация не предавалась огласке, поэтому общест­венное мнение по отношению к нам было настроено не­гативно.

И я в который раз объяснял журналистам, что 409 миллиардов долларов составляют прошлые гарантирован­ные займы, сумма которых к тому моменту достигла уже 500 миллиардов. Разве мы были первыми? Нет, мы шли просто вслед за другими.

Кто же получил эти гарантированные займы? В числе этих счастливцев были пять сталелитейных компаний, ко­торые получили займы на основе закона 1974 года об импортных льготах, в том числе 111 миллионов долларов только для фирмы «Джоунс энд Лафлин». Для модерниза­ции своих заводов и установки очистных сооружений «Уиллинг-Питсбург стал корпорейшн» получила 150 мил­лионов долларов.

Получили подобные займы жилищно-строительные компании, фермеры-табаководы. А кто вспомнит займы морского транспорта? В действительности правительст­венные субсидии накрыли его волной. Кроме того, займы получили автотранспортные компании, например, фирма «Пиготз экспресс»; займы, предоставленные управлением кредитования фермеров, экспортно-импортным банком, корпорацией по кредитованию фермерских торговых опе­раций; займы, которые гарантировало управление по де­лам мелкого бизнеса, Министерство здравоохранения и социальных служб. Даже вашингтонское метро получило гарантированные займы, которые составили один милли­ард долларов.

Мой пример с метро пришелся не вкусу конгрессменам.

«Необходимо признать, — говорил я. — Метро — это просто показуха».

«Показуха? — отвечали они. — Нет, это транспортная система».

«Хорошо, — говорил я. — А чем тогда является фирма «Крайслер»?

Но мои аргументы не производили должного впечат­ления. Даже средства массовой информации предпочита­ли отмалчиваться. И сегодня для многих наш случай явля­ется неожиданностью.

По правде говоря, если бы я был президентом «Форд мотор» я бы тогда тоже этого не слушал. Я бы посоветовал следующее руководителям фирмы «Крайслер»: «Не зани­майтесь глупостями. По закону выживания слабейший должен погибнуть».

Тогда я по-другому смотрел на вещи. Но если бы я был в курсе фактов, связанных с предоставлением гарантиро­ванных займов, я бы переменил свое мнение.

В разговорах на эту тему я всегда акцентировал внима­ние на том, что наш случай не является первым, и стре­мился всем доказать, что. наш случай — это капля в море несправедливости. Ни по одной индустрии в мире так не ударил экономический кризис, как по автомобильной. Государственное вмешательство, энергетический и эко­номический кризис — вот три факта, которые подорвали наше положение.

Мы были самой чувствительной частью в цепи, и наши проблемы были лишь верхушкой айсберга, пред­ставляющего американскую экономику. Я предсказывал упадок компаний «Дженерал моторе» и «Форд». (Все так и случилось впоследствии, как я предполагал).

Но люди не хотели воспринимать то, что я говорил, и я оказался козлом отпущения.

Глава 6.