Источники и объем требуемых средств. · Объем требуемых средств.

· Объем требуемых средств.

· Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам.

· Сроки возврата средств.

Финансовый план

· Прогноз объемов продаж.

· Оценки прибыли и убытков.

· Анализ движения наличности.

· Балансовая ведомость.

Резюме

Бизнес-план должен начинаться с конца, т.е. с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в конце работы, когда завершены все остальные разделы. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатления, то читать бизнес-план просто не станут и уж тем более средств не дадут. Резюме является предельно сокращенной версией бизнес-плана. Его объем не должен превышать 3-4 машинописных страниц. Резюме – это самостоятельный рекламный документ, так как в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана. Это будет единственная часть, которую прочтут большинство потенциальных инвесторов. Отсюда — предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что планируется сделать, за счет чего, чем будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые ожидается получить от проекта. Здесь следует привести сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, о выручке от продаж, затратах на производство, валовой прибыли, уровне прибыльности вложений в дело и, наконец, о сроке возврата заемных средств.

Цели и задачи

В этом разделе должен быть приведен анализ перспективности идеи проекта. При этом анализируются сильные и слабые стороны проекта, благоприятные возможности и потенциальные угрозы (SWOT-анализ: Strength – сила, Weafness – слабость, Oportunitis – возможности, Troubles – угрозы). Этот анализ также называют ситуационным анализом.

Сильные и слабые стороны идеи – это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

· организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арендованных);

· маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент);

· конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной;

· технические (производственные фонды и их состояние);

· финансовые (наличие собственных средств);

· кадровые (навыки и профессиональные недостатки).

Возможности и угрозы – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. К факторам, определяющим эти характеристики, относятся:

· экономическая среда (государственная поддержка малых фирм, налоговое законодательство);

· политическая среда;

· социально-культурная среда;

· технологическая среда;

· демографическая среда.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1) понимания состояния дел на данный момент;

2) ясного представления того уровня, который должен быть достигнут;

3) планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

Анализ и оценка идеи определяют сильные и слабые стороны, возможности и опасности на данный момент.

Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов. Вначале необходимо установить, какой именно бизнес планируется, и затем определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие устремления в бизнесе, и определить те, которые реально достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы.

Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы бизнеса, определяемые его сильными и слабыми сторонами.

Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой – охватывать достаточную область, чтобы оставить простор для роста.

В конечном счете, здесь должно содержаться все то, что коренным образом отличает планируемое предприятие от конкурентов. Сюда необходимо включить также определенные элементы, отражающие то, каким должен выглядеть предлагаемый бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому руководство предприятия и его сотрудники могли бы стремиться.

Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет.

Цели должны быть также выражены количественно и отражать не только то, что хотелось бы достичь в бизнесе, но также и то, чего можно достичь в данной экономической ситуации.

Таким образом, поставленные цели должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными.

Сравнивая эти цели с результатами деятельности, можно судить об эффективности деятельности планируемого предприятия.

Основные направления и цели говорят о том, чего требуется достичь. Следующая стадия – сформулировать их так, чтобы они показывали, как планируется достижение поставленных целей, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь в осуществлении поставленных задач. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для планируемого бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной, она должна состоять из серии простых задач.

Продукция

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Цель настоящего раздела – показать потенциальному инвестору конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается планируемыми инвестиционными мероприятиями.

Конкурентные преимущества могут быть достигнуты различными путями, например:

• выпуском высококачественной продукции с высокими потребительскими свойствами, обосновывающими высокие цены;

• выпуском дешевой продукции с более низкими потребительскими свойствами, но доступной широкому кругу потребителей;

• выпуском продукции с различными вариантами оформления;

• выпуском уникальной продукции, рассчитанной на узкий круг потребителей с достаточно высокими доходами;

• оперативным выпуском продукции в очень короткие сроки.

Авторы инвестиционного проекта в зависимости от поставленных целей идут по определенному пути обеспечения конкурентоспособности продукции.

Здесь следует указать также некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста.

Кроме собственно описания продукта, необходимо подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами предприятий-конкурентов.

Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка – одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, раздел бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания.

В этом разделе необходимо убедить инвестора в существовании рынка для предлагаемой продукции, а также в том, что имеются определенный уровень понимания рынка и соответствующие возможности продажи продукции.

Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Для правильной оценки рынка необходимо предварительно собрать и обработать большой объем информации.

Самые первые сведения, которые потребуются: кто будет покупать предлагаемую продукцию. Кроме того, необходимо выполнить прогнозирование рынка и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить предлагаемой продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших лет.

Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые потребители определенного региона могут купить за некоторый период, допустим за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов – социальных, национальных, культурных, климатических, а главное – от экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения.

Второй этап – оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую предполагается захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать.

В итоге такого анализа, который называется маркетинговым исследованием, можно определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы обеспечить такое количество клиентов, нужен третий этап, третий шагк оценке реальных объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить, сколько реально можно продать(выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при планируемых затратах на рекламу и том уровне цен, который предполагается установить, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.

Если обращаться за помощью к специалистам, то желательно получить от них и предполагаемый уровень цен, по которым потребители будут согласны покупать предлагаемую продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если удастся сделать такую оценку, то это будет означать исполнение программы-максимум в области исследования рынка.

В процессе такого исследования будет собрана информация о возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Эта информация также должна быть отражена в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представлений о рыночной коньюнктуре и продуманность проекта.

Лучше всего оценивать конкурентов предельно трезво, указывая при этом те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают реальный шанс добиться успеха в планируемом бизнесе.

План маркетинга

Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать предлагаемую продукцию. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Здесь необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирование имиджа предприятия.

При установлении цены на товар необходимо соблюдать следующие основные принципы:

· цена товара должна быть выше его себестоимости;

· цена определяется возможностями рынка;

· цена должна обеспечить максимальную прибыль за какой-то период времени.

Однако ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства – это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование – это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем необязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее.

План производства

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на предприятии. Здесь необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые занимает фирма, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Инвесторов всегда интересует вопрос о том, каким образом планируемый бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг. Поэтому здесь требуется кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами.

Инвесторов, кроме того, интересует, как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Управление и персонал

Рассматривая представленный проект, инвестор большое внимание уделяет команде управления. Западные инвесторы часто говорят, что вкладывают средства в менеджеров, а не в идеи и не в продукцию. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа, и описать основную роль каждого ее члена.

Для этого необходимо:

• представить сведения о тех лицах, которым предстоит сыграть ведущую роль в развитии предприятия;

• представить схему организационной структуры, показывающую связи и разделение ответственности должностных лиц;

• указать, насколько предприятие обеспечено кадрами соответствующей квалификации, как будет организовано их обучение;

• представить систему мотивации оплаты труда и материального стимулирования.

Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому требуется обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы.

В этом разделе должны быть также представлены данные о предполагаемых партнерах, их возможностях и опыте.