Разработка стратегии предприятия

Важнейшим этапом стратегического планирования является фор­мулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических аль­тернатив состоит из следующих этапов:

— оценка (анализ) существующей стратегии;

— собственно этап формулировки;

— оценка и планирование риска;

— выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку се­рии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений.

Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

— стратегия зарождения

— стратегия роста;

— стратегия стабилизации;

— стратегия выживания.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратеги­ческого планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе крат­косрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз {break-down) и снизу вверх (build-up).

Планирование на предприятии представляет собой непрерыв­ный процесс, в ходе которого необходимо постоянно корректиро­вать планы подразделений и осуществлять их координацию.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следу­ющих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследова­ний, проведенных при выработке стратегического плана. Анализи­руется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточ­няются показатели фактического наличия и состояния производ­ственных мощностей. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продук­ции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается про­грамма инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются необходимые расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На втором этапе осуществляется анализ динамики себесто­имости производства продукции, рассчитывается планируемая при­быль и рентабельность производства. Рассматриваются возможнос­ти снижения себестоимости, и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана явля­ется составление финансового плана (бюджета) предприятия на ос­нове расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Следующий уровень конкретизации плана — этап краткосрочно­го планирования — расчет годового плана предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой программой производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия, содержит все необходимые технико-экономические рас­четы, охватывает все стороны производственно-хозяйственной де­ятельности предприятия и разрабатывается по тем же разделам, что и перспективный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам.

Начинается планирование с формирования проекта годового плана. Целью предварительных расчетов является со­ставление ориентировочной производственной программы на пла­нируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный рас­чет прибыли предприятия.

Даже если не произойдет существенных изменений в управле­нии предприятием величи­на прибыли по прогнозу будет отличаться от отчетной величины за рассматриваемый год.

Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, который будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана со­ставляется плановый баланс предприятия на будущий год и произ­водится анализ показателей прибыльности и ликвидности, а также анализируется соотношение показателей рентабельности и ликвид­ности. Если эти показатели свидетельствуют о стабильном эконо­мическом положении предприятия, план принимается.

Оперативно-производственное планирование является завершаю­щим этапом планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу. Главной целью оперативно-производственного планирования является обеспе­чение равномерного бесперебойного производства продукции в задан­ных количествах и в установленные сроки при соответствии выпуска­емых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном ис­пользовании производственных мощностей.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа.

На первом этапе на основе годовой производственной про­граммы производится разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование).

На втором этапе выполняется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов за счет своевременного выявления и устранения, возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (дис­петчирование).

Под системой оперативного планирования производства пони­мается определенная совокупность элементов, форм и методов работы по планированию и управленческому учету.

Система опе­ративного планирования предусматривает:

— порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

— определение планово-учетной единицы;

— выбор величины планового периода;

— состав календарно-плановых заданий производственным подраз­делениям и т.п.

Система оперативно-производственного планирования на пред­приятии определяется типом производства. Наибо­лее широкое распространение в отечественной практике планиро­вания получили следующие системы оперативно-производственного планирования:

— позаказное планирование;

— стадийное планирование по опережению;

— планирование «на склад» (min — max);

— планирование по заделам;

— планирование по ритму выпускаемой продукции;

— комплектное планирование.

Оперативное планирование на предприятиях осуществляется на двух уровнях — на заводском и цеховом.

На заводском уровне осуществляется межцеховое оперативное пла­нирование, целью которого является установление квартальных, месячных и декадных (или недельных) оперативных заданий для отдельных подразделений предприятия, разработка календарно-плановых нормативов и учет выполнения оперативных заданий подразделениями.

На цеховом уровне осуществляется внутрицеховое планирование, цель которого заключается в разработке плановых заданий для от­дельных участков, бригад, рабочих мест. Задания, как правило, составляются на один месяц с разбивкой по сменам или суткам. На цеховом уровне также обеспечивается регулирование и контроль над выполнением плановых заданий.

Одним из наиболее важных календарно-плановых нормативов при всех типах производства является размер партии и периодич­ность запуска партий на обработку.

Производственный цикл - является одним из важнейших нормативов в оперативно-календарном планировании.

Роль и значение диагностирования производственных показателей предприятия в разработке комплексного бизнес-плана выражается в определении, анализе и выборе оптимальных ключевых параметров для построения бизнес-проекта предприятия.

Бизнес-проект — это подробный, четко струк­турированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, кото­рые необходимо решить предприятию в процессе реструктуризации, способы достижения поставленных це­лей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потре­бителях продукции или услуг.

Составление бизнес-проекта позволяет решить следующие задачи:

• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

• содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие, компания);

• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Таким образом, бизнес-план дает возможность:

· понять общее состояние дел на данный момент;

· ясно представить тот уровень, которого может дос­тичь предприятие;

· планировать процесс перехода от одного со­стояния в другое.

Состав бизнес-плана и степень его детализа­ции зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится: если предпри­ятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияет вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Примерная структура бизнес-плана:

1. Вводная часть

2. Анализ положения дел в отрасли

3. Существо предлагаемого проекта

4. Анализ рынка

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Организационный план и управление персоналом

8. Уровень и степень риска

9. Финансовый план

10. Приложения

Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

Описание технологического процесса должно отразить:

• обеспеченность сырьём, оборудованием, комплектующими, энергией;
• потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;
• потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;

Требования к квалификации и наличие необходимого персонала:

• административный персонал;
• инженерно-технический персонал;
• производственный персонал;
• условия оплаты и стимулирования;

Финансовая история - раздел включает финансовые результаты работы предприятия в предыдущие отрезки времени, включая:

- баланс;

- отчет о прибылях и убытках;

- отчет о денежных потоках.

Стратегический план:

- Возможности роста и каким образом они могут быть обеспечены;

- Описание конкретных действий, которые будут реализованы в процессе выполнения стратегического плана;

- Описание ожидаемого эффекта от этих действий на маркетинг и сбыт, издержки, финансирование, человеческие ресурсы и производственные функции.

Прогноз финансового состояния:

- Полный набор прогнозных финансовых отчетов (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о денежных потоках), на последующие три-пять лет демонстрирующие результаты реализации стратегического плана;

- Описание всех основных исходных данных и предположений, которые были использованы для расчетов финансовых прогноз;

- Прогноз потребности в капитале.

Финансовые прогнозы:

- Финансовые прогнозы составляются на базе прогноза продаж;

- Первоначально определяются доходы или потери.

Продажи – Себестоимость продаж = Прибыль брутто

Себестоимость продаж включает:

- прямые материальные затраты;

- прямые затраты на оплату труда;

- косвенные затраты.

Определение операционной прибыли:

Прибыль брутто – расходы периода = операционная прибыль

Может еще быть:

- Прибыль от инвестиционной деятельности;

- Прибыль от финансовой деятельности.

Прибыль операционная + прибыль от инвестиционной деятельности + прибыль от финансовой деятельности = прибыль периода до налогообложения

Определение чистой прибыли:

Прибыль периода до налогообложения – налог на прибыль = чистая прибыль

Расчет прибыли и убытков показывает: является ли бизнес жизнеспособным и достаточно прибыльным, или является убыточным.

Порог рентабельности:

Порог рентабельности = общие доходы – общие затраты = 0

Факторы риска и стратегия снижения рисков:

Необходимо описать риски, с которыми может столкнуться компания в процессе реализации проекта:

- коммерческие;

- политические;

- социальные, природные, и др.

Финансовый раздел бизнес-плана дает возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Финансовый раздел бизнес-плана должен быть представлен тремя основными документами:

- отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

- планом движения денежных средств;

- балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).