Мания составления инструкций

Бюрократ страдает недугом, который называется «мания составления ин-

струкций»: все документируется, для любого процесса составляется деталь-

ное описание, организация не может и шагу ступить без письменного рас-

поряжения. Бюрократическая организация благоговеет перед письменным

словом.

Обнаружив отклонение в системе, Бюрократ пытается исправить поло-

жение, создавая новые правила и инструкции. Эти инструкции порождают

еще больше отклонений, поскольку степень детализации контролируемой

системы растет. Вы создаете новые правила и пишете новые инструкции, и в

результате выявляете новые отклонения. Правила множатся как грибы после

дождя, и в итоге бюрократия парализует компанию. Никто больше не за-

нимается обслуживанием клиентов. Все пишут и читают отчеты, контроли-

руя друг друга.

Бюрократ ведет себя так, словно всей душой верит: главное — порядок,

который обеспечит максимум эффективности. Однако стремление к эффек-

тивности может стать губительным для результативности: если поведение

регламентировано слишком жестко, менеджер не имеет возможности опе-

ративно реагировать на происходящее.

Подчиненные -A-- тратят массу времени, читая, составляя и подшивая

в папки служебные записки. Это колоссально снижает эффективность.

Внешне система кажется чрезвычайно эффективной — ведь все расписано

до мелочей, — но на деле масса времени тратится впустую из-за того, что

люди вынуждены документировать каждый шаг.

Принятие решений

Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама

и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и за-

ставит вас выслушать все, что он узнал.

Углубившись в прошлое на пару тысяч лет, Бюрократ полагает, что у

него есть еще две тысячи лет, чтобы решить проблему. В сфере менеджмен-

та это называется «аналитическим параличом». Бюрократ может анализи-

ровать проблему без конца, а потом разработать громоздкий и запутанный

процесс, который не дает результатов, поскольку слишком сложен.

Бюрократ видит проблему в прошлом, а ее решение в будущем. Вы

можете сказать, что это вполне логично, но носители других стилей под-

ходят к решению проблем совершенно иначе. Pне думает ни о прошлом,

ни о будущем. Он сосредоточен на здесь и сейчас. «Давайте делать то, что

нужно сделать сейчас».

E, как мы увидим в следующей главе, видит проблему в будущем: «У нас

так много возможностей, которые нужно использовать», — но, как ни стран-

но, считает, что решение будущих проблем — дело прошлое, разобраться с

ними следовало давным-давно, и зачастую нетерпелив и раздражителен:

«Почему мы до сих пор не ударили палец о палец?»

Eтерпеть не может Aи считает его медлительным, непонятливым об-

струкционистом и ненадежным партнером для создания компании. «Он

живет на другой планете», — говорит предприниматель. Точно так же ад-

министратор отзывается о предпринимателе, а производитель — о них

обоих.

Бюрократ в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности,

поскольку затраты определенны, а ценность предположительна. Забывая

Глава 3. Администратор pAei и Бюрократ -A- - 75

о ценности, он думает только о затратах. «Мы не можем на это пойти, —

говорит он. — Это слишком дорого». На самом деле очень часто бездействие

обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую

можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит

слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие». И все же -A-- предпочитает не рисковать и не

тратить деньги. Он будет терять драгоценное время на сбор дополнительной

информации, выяснение подробностей, поиск обоснований и бесконечный

анализ — и все это чтобы свести риск к минимуму. Но время — деньги,

и, упустив его, он упускает возможность. Принимать решения в стиле -A-- в условиях стремительно меняющейся

конъюнктуры рынка — верный путь к провалу.

Внедрение