Ключ к «секретам» управления 10 страница

«Генри, я понимаю, вам, как и любому из нас, не хочется платить налоги, и ничего не имею против использования любых лазеек, которые правительство оставляет нам для сокращения суммы платежей. Но вы платите почти столь­ко же, сколько и те простые парни, которые стоят у кон­вейеров наших заводов! Ведь вы же гражданин своей стра­ны, разве вы не должны вносить свою лепту? На чьи пле­чи, в таком случае, ложатся расходы на национальную оборону? А откуда берутся средства на содержание армии и ВВС?». Однако Генри был непробиваем. Он попросту отмахнулся от моих слов.

В принципе, у меня не было оснований подозревать его в нарушении закона. Смысл позиции, которой при­держивался Генри, сводился к тому простейшему факту, что правительство для того и существует, чтобы выжимать из него как можно больше. И не только правительство. За все годы нашей совместной работы я не припомню слу­чая, чтобы Генри за что-нибудь заплатил из собственного кармана. Хотя бы цент! Меня уже не было в компании, когда чаша терпения акционеров переполнилась. Иници­ативная группа наняла знаменитого нью-йоркского адво­ката Роя Кона своим представителем по иску к Генри Форду. В предъявленном ему обвинении утверждалось, что он использовал средства корпорации на покрытие личных расходов. Некоторые факты, приведенные в иске, были просто вопиющими. Ну, например, во время поез­док в Лондон Генри обычно жил в своем собственном доме. Однако он неизменно привозил оттуда гостиничные счета для оплаты своего проживания. Я понимаю теперь, почему однажды он так настойчиво допытывался, сколько платит компания за мой номер в лондонском отеле «Клэридж». Генри явно опасался, как бы его счета не отлича­лись от других подобных. Надо сказать, в иске Роя Кона было немало таких пикантных подробностей. Служебным самолетом Генри пользовался когда хотел, по любому по­воду: для перевозки собственной мебели из Западной Европы в Детройт или для доставки обожаемых им изысканных вин. На этом же самолете перевозили даже любимых кошечек и собачек сестры Генри, когда они, на ее взгляд, нуждались в модной стрижке или купании. Не берусь судить, насколько соответствовали истине все эти обвинения, но мне самому пришлось однажды перевозить камин Генри из Лондона в Гросс-Пойнт на служебном са­молете.

К самолетам Генри вообще питал особое пристрастие. По его желанию компания приобрела у фирмы «Ниппон эйруэйз» реактивный «727», который превратился у нас в роскошный лайнер. Юристы фирмы предупредили Генри, что он не имеет права использовать этот самолет для по­ездок в отпуск или прогулок в Западную Европу. Но зная Генри, я скорее мог допустить, что он отправится в Евро­пу вплавь, чем выложит свои кровные денежки.

Именно на этом самолете мне приходилось часто ле­тать по служебным делам. Для Генри это было почему-то как кость в горле. Он не мог пережить, что я летаю на роскошном лайнере, в то время как он не может исполь­зовать его в личных целях. Кончилось тем, что наш вели­колепный «727» был внезапно продан шаху Ирана за сме­хотворную сумму — пять миллионов долларов. «Быть мо­жет, стоило устроить аукцион?» — спросил потрясенный сотрудник компании, отвечавший за авиаслужбу.

«Вопрос решен, — отрезал Генри. — Не желаю ничего больше слышать об этом самолете!». Каприз босса обо­шелся компании в изрядную сумму.

У нас в компании внутренние ревизии проводились регулярно, и однажды Генри был буквально «схвачен за руку». На этот раз даже его собственные ревизоры не смогли замять дело. Оправдаться было нечем, и Генри пришлось взвалить всю вину на жену. На моей памяти это был единственный случай, когда он согласился признать хоть какие-то злоупотребления и возвратить компании 34 тысячи долларов.

В конце концов, иск Роя Кона был отозван, чему, впрочем, никто особо и не удивился. Генри в очередной раз вышел сухим из воды. Так или иначе, Рой отработал свой гонорар — 260 тысяч долларов, а акционеры остались с носом. Однако по сравнению с затеей строитель­ства «Центра Ренессанса» эти факты выглядят просто детскими шалостями.

«Центр Ренессанса» сегодня всем хорошо известен. Это помпезный комплекс, напичканный самыми разны­ми сооружениями — административными зданиями, ма­газинами. Здесь есть даже высочайший отель в мире.

По замыслу его создателей, сооружение этого комп­лекса призвано было спасти от упадка деловую часть Дет­ройта. С годами штаб-квартиры различных фирм, магазины и предприятия сферы услуг переселялись в пригородные районы, и центр Детройта ожидала мрачная перспектива. Ситуация постепенно становилась все более угрожающей, и Генри воспользовался ею, чтобы возвести своего рода памятник самому себе.

Необходимые для этого средства Генри изыскивал раз­личными путями. Первоначальный взнос Форда составил шесть миллионов долларов, разумеется, не из личных ка­питалов, а из средств компании. Затем эта цифра была увеличена до 12 миллионов и продолжала расти. По офи­циальной версии, ассигнования компании на строитель­ство составили 100 миллионов долларов. На самом же деле, по моей оценке, компании пришлось раскошелить­ся еще на пару сотен миллионов. Не надо забывать и про затраты, связанные с переводом служащих компании в новые административные здания центра. Совершенно ясно, однако, что точная цифра этих колоссальных расхо­дов никогда не будет обнародована.

Естественно, подобное преступное разбазаривание средств компании меня глубоко возмущало. Я считал, что в первую очередь мы должны вкладывать деньги в повы­шение конкурентоспособности нашей продукции. «Дже­нерал моторс», наш извечный соперник, не стремилась увековечить себя подобными экстравагантными проекта­ми, а вкладывала средства в разработку новых моделей малогабаритных автомобилей. Они всегда, к сожалению, были на шаг впереди нас. Не один раз я пытался погово­рить об этом с Генри, но мое мнение его не интересовало.

Я ничего не имею против благотворительности. Всем известно, что многие богатые люди, например семьи Карнеги, Меллонов, Рокфеллеров, жертвовали на благо общества крупные суммы собственных средств. Это пре­красно и благородно, когда средства действительно соб­ственные. Но роль Генри в строительстве «Центра Ренес­санса» была совсем иной. Ему, очевидно, тоже хотелось прослыть великим филантропом, однако в отличие от других он всегда стремился делать это за чужой счет. Генри Форд занимался благотворительностью на деньги, принадлежащие компании и ее акционерам, у которых никто и не думал спрашивать согласия или совета.

А между тем затея со строительством была на грани про­вала. Денег катастрофически не хватало, и к 1974 году дефи­цит ассигновании равнялся уже 100 миллионам долларов. Строительство к этому времени было завершено лишь на­половину. Но Генри не сдавался. Он решил отправить Пола Бергмозера, вице-президента по закупкам, в поездку по стране с деликатным поручением: убедить другие крупные компании вложить средства в строительство «Центра Ренес­санса». Пол изрядно потрудился — пятьдесят пять фирм согласились поддержать строительство. Впрочем, надо ска­зать, что вряд ли их согласие было таким уж добровольным: тридцать восемь из этих фирм напрямую зависели от авто­индустрии, а в особенности от нашей компании.

Что и говорить, роль Полу Бергмозеру досталась неза­видная. Выполняя поставленную задачу, он посетил руко­водителей известных компаний «Ю.С. стил» и «Гудийр». В то время они лидировали в металлургическом и резино­техническом производстве. Наша фирма ежегодно заклю­чала с этими компаниями многомиллионные сделки. И вот Пол вынужден был с невинным видом заявлять: «Хочу подчеркнуть, что нахожусь здесь в качестве личного пред­ставителя Генри Форда, отнюдь не как руководитель отде­ла закупок фирмы. С «Форд мотор компани» мой визит ничего общего не имеет».

Можно представить, как веселились менеджеры таких компаний, как «Ю.С. стил», «Бадд», «Рокуэлл», после подобного вступления. Эд Спир, главный директор-распо­рядитель «Ю.С. стил», остроумно заметил, что выкручен­ные руки — самый подходящий символ для «Центра Ре­нессанса», другого и искать не стоит.

Так же непросто было заручиться согласием некото­рых из самых фешенебельных магазинов Америки от­крыть свои филиалы в новом комплексе. Только из уваже­ния к имени Форда, а главное — только под гарантии со стороны «Форд мотор компани». Ситуация возникла со­вершенно парадоксальная: крупнейшая в мире автомо­бильная компания неожиданно оказалась причастной к торговле модной верхней одеждой, ювелирными и конди­терскими изделиями. Да к тому же год-другой пришлось покрывать весьма значительные убытки этих магазинов.

Увы, «Центру Ренессанса» не удалось стать воплоще­нием честолюбивой мечты Генри Форда. Сейчас, когда я пишу эти строки, он находится на грани экономического краха. К сожалению, за громким названием скрывается беспорядочное скопление строений самой причудливой архитектуры с офисами, заурядными торговыми заведе­ниями и множеством безумно дорогих стоянок для авто­мобилей. Ну и, конечно, «достопримечательностью» цент­ра стал еще один специально построенный офис Генри Форда. В 2,7 миллиона долларов обошлось компании это чудо архитектуры с винтовой лестницей и камином.

Вы можете задать вопрос, почему молчала пресса? Тогда как раз вошел в моду такой популярный жанр, как журналистское расследование. Но почему-то скандальные обстоятельства строительства «Центра Ренессанса» в Дет­ройте не привлекли внимания газетной братии. Думаю, все дело в том, что Генри был ловким лицемером, и часто люди просто не догадывались об истинной подоплеке мно­гих его поступков. К тому же в нашей фирме всегда с осо­бым трепетом относились к рекламе. Рисковать такими крупными суммами вряд ли осмелилась еще какая-нибудь другая фирма не только в Детройте, но и во всем мире.

За годы общения с Генри Фордом у меня сложилось впечатление, что он просто не привык усердно трудиться.

Всю жизнь он былбездельником, этаким плейбоем. Генри любил игру, женщин, музыку, вино. Таков был круг его интересов. Как истинный плейбой, он считал, что жен­щины появились на земле только затем, чтобы служить утехой для мужчин. Женщины в его глазах были сущес­твами второго сорта, он презирал их всех, за исключением своей матери. После смерти мужа Элинор Клей Форд взя­ла в свои руки бразды правления в семье, но, как женщи­на умная и дальновидная, поставила во главе ее своего сына Генри. Только ей, пожалуй, и удавалось держать в узде своенравного сыночка. В 1976 году мать Генри умер­ла. Для сына это был тяжелый удар — ушла из жизни единственная в мире женщина, к которой он питал хоть какое-то уважение.

Вообще Генри серьезно опасался, что женщины когда-нибудь захватят «Форд мотор компани». «Они вполне спо­собны разрушить компанию, как это произошло с «Галф ойл», — говорил он. В семье Фордов тринадцать внуков имели гораздо более значительное количество голосов в составе акционеров компании, чем брат и сестра Генри и он сам. Но вся беда в том, добавлял он, что лишь шестеро из тринадцати были мальчики. Это досадное обстоятель­ство и не позволяло Генри спать спокойно. Он считал, что женщины по природе своей так уж устроены, что просто не способны ничем управлять.

Моя жена Мэри, всегда тонко чувствующая любую фальшь, очень быстро раскусила Генри. Она часто повто­ряла: «Это плохой человек, Ли, с ним надо быть осторож­ным. Понаблюдай за ним, когда он выпьет лишнего: алко­голь ослабляет тормоза, и его истинное лицо выходит на­ружу». Надо заметить, что Мэри была одной из немногих женщин, к которым он относился без обычного пренебре­жения. Как-то мы были на банкете по случаю пятидесяти­летия нашего близкого друга Кейти Карен. К концу вече­ра, когда все приглашенные уже изрядно подвыпили, Генри, еще не совсем захмелевший, и Мэри, из-за диабета вообще не употреблявшая спиртное, увлеклись какой-то дискуссией.

Когда разговор зашел о встречах высших менеджеров, устраиваемых, как водится, на шикарных курортах, моя жена посоветовала Генри приглашать и жен на подобные мероприятия. «Чтобы вы и там не оставляли нас в покое? — в притворном ужасе воскликнул Генри. — У вас ведь только наряды и драгоценности на уме».

«Ничего подобного! — ответила ему Мэри. — Согласи­тесь, что вы, мужчины, ведете себя совсем по-иному, когда рядом жена. Вы не засиживаетесь допоздна, не ша­таетесь по барам. Счета за выпивку оказываются наполо­вину меньше, и утром вы являетесь на совещание с ясной головой и в назначенное время. Уверяю вас, когда жены с вами, это приносит гораздо больше пользы». Генри слу­шал ее очень внимательно и потом сказал мне: «Приятно разговаривать с женщиной, обладающей здравым смыс­лом!» К сожалению, подобные беседы были возможны, только когда он бывал трезв. В это время можно было до­биться взаимопонимания. Мэри это всегда удавалось.

Надо признать, Генри умел-таки быть обаятельным. Ему хотелось нравиться, хотелось придать себе утончен­ный европейский облик. Он действительно неплохо раз­бирался в винах и искусстве. Но этот лоск держался лишь до определенного момента. После третьей бутылки вина его истинное нутро вылезало наружу. Вместо респекта­бельного господина перед вами вдруг возникал монстр, доктор Джекил превращался в мистера Хайда[8].

Зная, до какой степени способен Генри напиваться на . светских вечерах, я старался в таких случаях держаться от него подальше. Об этом напоминали и оба моих настав­ника, Бичем и Макнамара: «Когда Генри пьян, обходите его стороной. Он может выйти из себя из-за сущего пустя­ка». Эд О'Лири, хорошо изучивший нрав патрона, давал мне такой же совет. «Не думайте, что вас уволят из-за по­тери миллиона долларов, — предостерегал он. — Все го­раздо проще. Однажды ночью, когда Генри будет пьян, он придерется к вам из-за какой-нибудь ерунды, обзовет итальяшкой, и дело закончится дракой. В такие моменты не приближайтесь к нему и на пушечный выстрел».

Если бы мой босс был только грубияном, на это можно было бы закрыть глаза, что я и пытался делать. По­воротный момент в наших взаимоотношениях, заставив­ший меня увидеть Генри Форда в истинном свете, прои­зошел в 1974 году. Мы проводили совещание менеджеров, на котором обсуждалась программа равных возможностей для негров. В рамках этой программы каждое отделение фирмы должно было представить отчеты о найме и вы­движении чернокожих служащих. Отчеты свидетельство­вали, что реализация программы явно неудовлетворитель­на. «Почему вы позволяете себе не выполнять программу, хотел бы я знать? — разгневался Генри. Он обратился к нам с прочувствованной речью. «С этого момента мы обя­заны по-настоящему заботиться о нефах, даже премии менеджеров придется, вероятно, определять в зависимос­ти от успехов в этом вопросе. Вот тогда вы оторвете ваши зады от кресел и сделаете все необходимое для нашей чер­ной общины», — так закончил Генри свое выступление.

Его горячая речь взволновала меня до слез. «Конечно, он прав, мы действительно тянем волынку, — подумал я. — Хорошо, что он настроен так решительно, это заставит встряхнуться и нас всех».

После совещания все, как обычно, направились на ланч в нашу столовую. Мы с Генри сидели за одним столом. Разговор продолжался, и вдруг Генри начал проклинать черных. «Как они мне надоели, эти проклятые негры! — возмущался босс. — Они постоянно мелькают взад и впе­ред по набережной прямо перед моим домом. Боже, как я их ненавижу! Иногда хочется бросить все и переехать в Швейцарию — там их нет и в помине». Я буквально ока­менел, все во мне перевернулось. Этот человек только что так горячо защищал чернокожих, что заставил меня про­слезиться. И вдруг спустя какой-то час может говорить о них с таким отвращением? Значит, весь его пафос — просто игра на публику?! Мне стало страшно. Никогда еще я не встречал подобного лицемерия. Именно тогда я понял, что мой босс — настоящее чудовище.

С шовинизмом я столкнулся еще в детстве, в Аллента­уне. Но мои одноклассники хотя бы не пытались притво­ряться, не прикрывались высокопарными фразами. Генри Форд был не просто шовинист. Он был лицемер, а это еще ужаснее. Он вообще презирал людей, хотя на публике всегда старался выглядеть самым прогрессивным в мире бизнесменом. Пожалуй, до 1975 года итальянцы были единственной нацией, которая не подвергалась нападкам Генри, по крайней мере, в моем присутствии. Но я пони­мал, что в конце концов ему надоест сдерживаться.

Глава 8.

Роковой 1975—й

Да, этот год стал началом моего конца в «Форд мотор компани». Генри начал планомерно, из месяца в месяц, выживать меня из компании. Именно в 1975 году Генри Форд вдруг осознал, что хотя он и король, но так же смертен, как любой человек на земле. Это случилось, когда у него обнаружили легочное заболевание. Он дей­ствительно тогда очень плохо выглядел. В предыдущие годы я пользовался достаточной свободой действий. И вдруг все резко изменилось. Генри испугался, в нем про­снулся животный страх смерти. Вероятно, он стал заду­мываться: «Что произойдет с нашим семейным бизнесом, если я внезапно умру от сердечного приступа? Этот италь­янский мафиози в один момент захватит фирму. Никто и глазом моргнуть не успеет, как на фасаде моей компании будет красоваться надпись «Якокка мотор компани». А. как же мой сын Эдсел, что останется ему?».

Такая мысль, раз появившись, уже не покидала Генри, и желание избавиться от меня как можно скорее захвати­ло его целиком. Но он, как известно, не любил выполнять подобную грязную работу своими руками. У Генри никогда не хватало мужества действовать открыто и прямо, к тому же поводов для моего увольнения у него практически не было. Но Генри был изворотлив и коварен, как настоя­щий Макиавелли. Он решил унизить меня настолько, что­бы я сам подал в отставку. Разработав план моего уничто­жения, он стал целенаправленно претворять его в жизнь.

В начале 1975 года я уехал на пару недель в поездку по Ближнему Востоку в составе делегации лидеров бизнеса. Журнал «Тайм» организовал эту поездку для лучшего ознакомления с обстановкой в Израиле и арабском мире. Этот момент и использовал Генри, чтобы сбросить свою первую бомбу.

Когда я 3 февраля прилетел в Нью-Йорк, в аэропорту имени Кеннеди меня встречал мой административный помощник Чалмер Гойерт. Увидев его, я сразу понял, что надо ждать неприятностей. Так и вышло. «У нас возникли серьезные проблемы», — сказал Гойерт. Он рассказал мне о невероятных событиях, разыгравшихся в мое отсут­ствие. За несколько дней до моего возвращения, как раз тогда, когда часть нашей делегации присутствовала на встрече с королем Саудовской Аравии Фейсалом, у нас в компании состоялось совещание высших управляющих, созванное «королем» Генри.

Можно без преувеличения сказать, что последствия того рокового совещания и по сей день сказываются на судьбе компании. Генри Форд, считавший себя великим бизнесменом, возродившим «Форд мотор компани» после второй мировой войны, просто трясся от страха. Его страшно встревожила ситуация в ОПЕК[9]. Арабы резко по­вышали цены на нефть, и Генри считал, что кризис не­избежен. Вероятно, этот страх лишил его разума, ничем иным я не могу объяснить решение Генри вычеркнуть из программы разработок новых моделей два миллиарда долларов. Это было поистине катастрофическое по своим последствиям решение. В один момент ликвидировались многие виды продукции, призванные обеспечить конкурентоспособность фирмы, в том числе и те, которые я считал наиболее важными — малогабаритные и переднеприводные автомобили.

Выступая на совещании, Генри сравнил себя со Сьювеллом Эвери. Эта ссылка на известного бизнесмена оказалась действительно зловещим пророчеством. Сью-велла Эвери с полным правом можно было назвать уль­траконсерватором. Он возглавлял компанию «Монтгомери уорд» и после второй мировой войны перестал вкладывать средства в дальнейшее развитие своего бизнеса. Эвери мо­тивировал свое решение тем, что Америка, как и весь мир, обречена на гибель и приближается к своему концу. Одна­ко конец света затягивался, а вот для «Монтгомери уорд» политика Эвери оказалась в прямом смысле гибельной: на рынке ее решительно потеснила компания «Сирз энд Роубак». Упрямство Генри могло привести к аналогичным последствиям и «Форд мотор компани».

Этой акцией Генри недвусмысленно дал понять также, каковы его планы в отношении меня лично. Он восполь­зовался моментом, когда я находился за тысячи миль от Детройта, и созвал совещание, которое не имел права проводить в мое отсутствие и на котором фактически вы­ступил против всех моих действий, определяющих прио­ритетные направления работы компании.

Ущерб, нанесенный в тот день Генри Фордом своей компании, был поистине громаден. Лишь в мае 1983 года появились на рынке малогабаритные переднеприводные модели «Топаз» и «Темпо». А ведь они должны и могли быть выпущены на четыре-пять лет раньше, когда покупа­тельский спрос на них был особенно велик. Между тем компания Форда вплоть до 1979 года даже не планировала ответные шаги на нефтяной кризис 1973 года.

Можете себе представить мое состояние — я был в бе­шенстве. Абсолютно ясно, что политика ОПЕК просто обязывала нас вплотную заняться малогабаритными мо­делями. Без них нам не выжить. Это хорошо понимали наши конкуренты: и «Дженерал моторе», и «Крайслер» бешеными темпами стремились опередить всех с выпуском своих собственных субкомпактных машин. Спрятать голову в песок в такой момент означало только одно — оказать тем самым неоценимую услугу своим конкурентам.

Вскоре после этого заседания ко мне регулярно, раз в месяц, стал наведываться Франклин Мэрфи, заместитель Генри в совете директоров и его главное доверенное лицо. В прошлом Мэрфи был ректором Калифорнийского уни­верситета в Лос-Анджелесе и председателем компании «Лос-Анджелес тайме — Миррор». Его советы всегда были искренними, но положения дел в компании он не касался. Мэрфи наставлял меня, как я должен вести себя с Генри. Однажды он сказал: «Вы же знаете, как Генри сейчас не­легко, у него чертовски запутанные отношения с женой. Будьте к нему снисходительны».

Об этих неприятностях Генри Форда знали все. Его брак с Кристиной был на грани распада. Ни для кого не была тайной и недавняя совсем уж некрасивая история. Полиция Санта-Барбары задержала Генри за управление ав­томобилем в нетрезвом состоянии. В машине вместе с ним была его очередная подружка Кэйти Дюросс. Кристина же в этот момент находилась в Катманду со своей близкой подругой, женой президента Филиппин Имелдой Маркое.

По роковому стечению обстоятельств я пропустил и еще одно заседание, также посвященное поразительному событию. В этот день я остался дома из-за простуды. Заседание выс­шего руководства фирмы состоялось 14 февраля. Обсужда­лась «индонезийская ситуация». На этом совещании Генри, очевидно, поручил Полу Лоренцу, исполнительному вице-президенту и высшему менеджеру компании (разумеется, не афишируя это), передать одному из индонезийских генера­лов «комиссионные» в сумме одного миллиона долларов. Взамен «Форд мотор компани» должна была получить конт­ракт на строительство пятнадцати наземных станций слеже­ния за спутниками. Сумма контракта составляла 29 миллио­нов долларов. Но сведения о «комиссионных» получили огласку, и Генри немедленно отправил к генералу в Джакар­ту двух наших сотрудников. Они должны были передать по­ручение главы компании, что «фирма так дела не ведет».

Пол Лоренц был моим подчиненным. Узнав об инци­денте, я вызвал его к себе и спросил: «Пол, ради всего свя­того, за каким чертом вам понадобилось предлагать этому генералу миллион?». Лоренц замялся. Он был высококлас­сным специалистом и порядочным человеком. Было ясно, что ему не хотелось никого подводить. «Это моя ошибка», — произнес он наконец.

«Ничего себе ошибка! — не сдержался я. — По ошибке выложить миллион долларов?» Лоренц молчал. Но я про­должал настаивать, и тогда он с трудом выговорил: «Неу­жели вы думаете, что я способен самостоятельно отва­житься на что-либо подобное?».

«Пол, вы хотите сказать, что вам приказали это сде­лать? — спросил я. — Я правильно вас понял?» «Ну что вы, нет, конечно, — ответил Лоренц. — Просто председа­тель правления дал понять мне это, сказав, что там у них все дела только так и делаются». Разумеется, ни для кого не секрет, что для американских корпораций, занимаю­щихся бизнесом в странах «третьего мира», взятки — вещь обыденная. Однако я всегда считал, что в нашей компа­нии подобная практика была недопустима.

Как всегда, тайное скоро стало явным, и как только слухи о попытке дать взятку проникли в прессу, фирма за­няла круговую оборону. По степени сплошного засекре­чивания она напоминала уотергейтскую кампанию. Ес­тественно, была проведена чистка всех архивов и даже устраивались специальные совещания, чтобы не допус­тить разногласий в оправдательных аргументах.

Чтобы замять скандал, Пол Лоренц должен быть уво­лен. Это было ясно всем, но на сей раз неприятная миссия оповещения досталась мне. «Я понимаю, — сказал Ло­ренц, — что заслужил наказание. Я уйду тихо, но только в том случае, если мой послужной список будет чист. Мне бы не хотелось, чтобы в нем появились позорящие меня сведения. Вы, надеюсь, понимаете, что я никогда не сде­лал бы такое, если бы не получил распоряжение сверху». Пола я хорошо знал, и у меня не было причин сомневать­ся в его искренности.

Через несколько дней после увольнения Пола Генри нехотя процедил сквозь зубы: «Возможно, Лоренц непра­вильно истолковал мои слова, и у него создалось ошибоч­ное представление о правомерности этой выплаты. Бедня­га! Быть может, я сам невольно ввел его в заблуждение». Прошло целых полтора года, прежде чем мне еще раз пришлось вспомнить об этой истории. Я просматривал премиальные ведомости и к великому моему изумлению вдруг обнаружил, что Генри распорядился выдать Лорен­цу 100 тысяч долларов премии.

«Этот человек уволен, — сказал я Генри, — а вы по­ощряете его таким вознаграждением?» «Да полно вам, — ничуть не смутился босс, — он все-таки неплохой па­рень». Как это было похоже на Уотергейт! Лоренц принял удар на себя, а Генри Форд компенсировал ему нанесен­ный ущерб. Самое интересное в том, что эта скандальная история не отразилась на престиже Генри. Пресса отнес­лась к нему весьма снисходительно, как, впрочем, и су­дебные инстанции. Через пару лет я давал под присягой показания по этому поводу в министерстве юстиции. Генри же ни разу не давал никаких показаний. Я до сих пор не знаю, как ему удалось выкрутиться.

Между тем тучи над моей головой продолжали сгу­щаться. Зимой этого же года мы опубликовали данные об убытках компании за четвертый квартал 1974 года. Убыт­ки составили 12 миллионов долларов, что, впрочем, нель­зя считать слишком большой цифрой. В период между 1979 и 1982 годами автоиндустрии пришлось пережить та­кие тяжелые времена, по сравнению с которыми наши тогдашние убытки кажутся пустяком.

Но в тот момент для «Форд мотор компани» это было ударом: подобных квартальных убытков фирма не имела с 1946 года. Генри, конечно, опять вышел из себя. Его по­шатнувшееся здоровье и распадающийся брак отнюдь не способствовали хорошему настроению. А тут вдруг такой повод для тревоги! В его поведении отчетливо стали про­являться признаки паранойи, и никогда прежде они не казались столь угрожающими.

Моим секретарем в то время была замечательная женщина Бэтти Мартин. Если бы в нашей системе не уко­ренился так глубоко мужской шовинизм, Бэтти наверняка могла бы стать вице-президентом. Она была значительно умнее и компетентнее многих моих подчиненных муж­чин. Бэтти не любила сплетен, но как безукоризненная секретарша всегда была в курсе всех сомнительных собы­тий в фирме. Однажды она «обрадовала» меня неожидан­ным известием: «Я хочу, чтобы вы знали, что в офис Форда немедленно передаются сведения о каждом случае использования вами кредитного счета компании». А еще через пару недель Бэтти поделилась со мной следующим наблюдением: «Вы заметили, вероятно, что я навожу по­рядок на вашем столе перед уходом домой. У вас ведь всегда жуткий хаос. Я стараюсь делать это аккуратно и точно помню, куда и что положила. Однако на следующее утро все бумаги оказываются перевернутыми. Я не обра­тила бы на это внимания, если бы это случилось один раз. Но так повторяется часто, и я думаю, вы должны об этом знать. Вряд ли в ваших бумагах роются уборщицы».

Я не на шутку встревожился и поделился своими опа­сениями с Мэри. Мы оба знали, что Бэтти Мартин на редкость добросовестная женщина и ненавидит сплетни. Ей можно доверять. Она не стала бы беспокоить меня по пустякам. Просто она чувствовала, что в воздухе носится нечто нехорошее, и старалась предостеречь меня.

А странности в компании и впрямь стали множиться. 10 апреля на ежемесячном заседании правления было принято решение о сокращении квартальных дивидендов на 20 центов за акцию. Таким путем мы надеялись ком­пенсировать последние убытки и добиться годовой эконо­мии в 75 миллионов долларов. И вдруг Генри в тот же день повышает годовое жалованье членам совета директоров с 40 до 47 тысяч долларов! Иначе, как нейтрализацией сове­та я не могу назвать подобный шаг.

В этом же месяце были опубликованы данные об убытках за первый квартал 1975 года. После уплаты налогов убытки составили 11 миллионов долларов. Компания, таким образом, несла убытки два квартала подряд. Неудивительно, что Генри буквально взбесился. 11 июля (я никогда не забуду этот день!) он устроил чрезвычайное собрание, созвав пять­сот ведущих управляющих. Никто из нас, и я в том числе, не догадывался о цели такого небывалого форума.

На этом собрании Генри произнес речь. Ее содержа­ние сводилось к одной мысли: «Я был и буду капитаном этого корабля». Он обрушился с критикой в адрес высше­го руководства компании, которое, по его мнению, совер­шенно не справляется со своим делом. Поскольку прези­дентом компании был я, не приходилось сомневаться, кого именно он имеет в виду. Однако Генри, как всегда, не захотел расставить все точки над i. Речь его была бессвязной и непоследовательной. Покидая это беспреце­дентное собрание, сотрудники обращались друг к другу с вопросом: «Так что же он, собственно, хотел сказать?».