Используйте все ваши козыри

На лучших кандидатов в любые времена приходится вести охоту, поэтому используйте все возможности заманить их в свою команду. Большинство руководителей полагают, что их набор рекрутинговых козырей (то есть стимулов, которые можно предложить кандидату) ограничивается зарплатой, пакетом акций да дополнительными льго­тами вроде страховки и бесплатного медобслуживания. Но вообще-то стимулов куда больше:

• КОНЦЕПЦИЯ.Есть немало людей, для которых зарплата —
не главная награда за труд. Они готовы работать за меньшие
деньги, но получить при этом возможность изменить своим тру­
дом мир, сделать что-то действительно значимое.

• КОМАНДА.Не ограничивайтесь интервью кандидата с его по­
тенциальными коллегами и непосредственным руководителем.
Если у вас есть пара-тройка суперзвезд в других отделах, привле­
ките их к процессу обольщения.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

• СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ, КОНСУЛЬТАНТЫ И ИНВЕСТОРЫ. С этими ре­
бятами тоже имеет смысл организовать встречу. Они, как правило,
богаты, знамениты и авторитетны — и потому способны повлиять
на кандидата, убедив его принять ваше предложение, так что попро­
сите их уделить некоторое время вашим потенциальным звездам.

• СТРОЧКА В РЕЗЮМЕ. Посмотрим правде в глаза: мало кто рабо­
тает в одной компании на протяжении всей своей карьеры. Если
у вас есть шанс привлечь в свою команду прославленных спе­
циалистов, став очередной строчкой в их резюме, — используйте
его. Кроме того, никогда не знаешь — они могут задержаться
дольше, чем вы смели надеяться.

Как только вы остановили свой выбор на конкретном человеке — не жадничайте и используйте все ваши козыри, чтобы зазвать его в компанию.

УЧИТЫВАЙТЕ ИНТЕРЕСЫ ЛПР

Многие люди наивно полагают, что пришедший на собеседование человек решает, принимать ли ему предложение о работе, абсолютно самостоятель­но. Чуть более просветленные учитывают также жену кандидата. Однако в случае стартапа в роли потенциального работодателя число лиц, принима­ющих решения (ЛПР), неуклонно растет. Так, в число ЛПР могут входить дети, родители и друзья кандидата. Нетрудно представить, например, что скажут родители человеку, который советуется с ними, идти ли ему на ра­боту в стартап: «Не надо, это слишком рискованно. Лучше найди работу в надежной компании, которая простоит еще долго,—вроде Arthur Andersen или Enron». (Оцените юмор автора: к моменту выхода книги обе эти ком­пании прекратили свое существование. — Прим. ред)

Поэтому не стесняйтесь расспросить кандидата обо всех ЛПР в его окружении, а затем вместе с ним подумайте, как учесть и их инте­ресы. Некоторые кандидаты, однако, могут воспринять это как вопрос с подковыркой: «Если я расколюсь, что мои родители участвуют в процессе, меня сочтут маменькиным сынком и передумают брать на работу», — по­этому постарайтесь убедить их, что интересуетесь совершенно искренне.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Г

Мастер-класс №6

Очень важно выявить всех ЛПР заблаговременно, чтобы подо­брать оптимальный вариант как для кандидата, так и для вашей ком­пании. Определив всех ЛПР, используйте их в качестве дополнитель­ного козыря.

НЕ СПЕШИТЕ С ЗАРПЛАТОЙ

Многие компании составляют письмо с предложением работы, еще не получив согласия кандидата. Они используют это письмо как так­тическую уловку, заранее формулируя на бумаге финансовые условия и тем самым показывая свое стремление поскорее заключить договор. Это большая ошибка.

Письмо с предложением работы должно составляться в самом конце рекрутингового процесса. Это не инструмент влияния на кандидата, не способ склонить его к положительному решению, а лишь закрепленное на бумаге устное соглашение. Это как с предложением руки и сердца — делайте его, когда будете уверены, что вам ответят «да».

ФИЛЬТРУЙТЕ ЛЕГЕНДЫ

Эйми Вернетти, хедхантер из Kindred Partners, во времена своей ра­боты в Garage составила вот такой список из десяти главных легенд, которые рассказывают плохие кандидаты, пытаясь набить себе цену. Изучите его — это поможет вам избежать ошибок при подборе со­трудников.

ЛЕГЕНДА ТОЛКОВАНИЕ

_п Я был на собеседовании в еще трех ком-

Я рассматриваю еще три предложения

\, паниях, и нигде меня пока не послали

работы, так что вам лучше поторопиться

/к прямым текстом

Я был ответственным за стратегический Я принимал факс документа, подписан-
союз моей компании с Microsoft ного Биллом Гейтсом

130

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

Я покидаю нынешнее место после всего нескольких месяцев работы, потому что компания оказалась не такой, как описывал мне гендиректор

Я не умею наводить справки о будущем месте работы

Я не задерживался ни в одной компа­нии дольше, чем на год, потому что мне быстро наскучивает одна и та же работа

У людей уходит около года на то, чтобы убедиться в моей профнепригодности

На моей прежней работе я фактически ни перед кем не отчитывался

Меня не хотели брать ни в один из от­делов

Большинство моих поручителей - это мои друзья, потому что никто не знает меня лучше, чем они

Никто из тех, с кем я работал, не согла­сился дать мне рекомендацию

Вы ничего не слышали о трех моих последних местах работы, поскольку они функционировали в полусекретном режиме

Все фирмы, в которых я работал, разо­рились

Я больше не работаю в той компании, но поддерживаю чудесные отношения с бывшими коллегами

Чтобы получить выходное пособие, я был вынужден подписать соглашение о нерас­пространении негативной информации

Я - вице-президент, но никто не отчиты­вается передо мной напрямую

В нашей компании любое чмо может стать вице-президентом

Я рассчитываю на зарплату как минимум вдвое выше предыдущей

Я знаю, что на прежнем месте мне пла­тили слишком много и что мне, возмож­но, придется пойти на потери в зарплате, чтобы получить хорошую работу

ПЕРЕПРОВЕРЯЙТЕ ИНТУИЦИЮ

Житейская мудрость учит: чтобы набрать крутую команду, нужно прислушиваться к своей интуиции. В процессе рекрутинга вы чаще всего будете попадать в ситуации двух типов:

• Образование и профессиональный опыт кандидата не вполне со­ответствуют вашим требованиям, и по этой причине все осталь­ные считают, что вам не следует его нанимать. Ваш разум тоже

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

говорит вам: «Не бери его. У него нет нужного опыта». Но ин­туиция кричит: «Хватай его!»

• На бумаге кандидат идеален (образование, опыт работы и т. д.),
и вся ваша команда считает, что нужно нанимать его, пока
не ушел. Интуиция, однако, советует отпустить его на все четыре
стороны.

В обеих ситуациях хочется слушать интуицию. Но, к сожалению, она тоже часто ошибается. Например, кандидат показался вам сим­патичным и из-за этого вы были недостаточно строги, проводя со­беседование и просматривая рекомендации. Или же вам запомнился один случай, когда ваша интуиция оказалась права, и вы забыли все остальные, когда она вас подводила. Поэтому каждый раз при приня­тии решения, чтобы не подпасть под влияние интуиции, выполняйте следующую процедуру*:

• ПРОДУМАЙТЕ СТРУКТУРУ СОБЕСЕДОВАНИЯ ЗАРАНЕЕ.Вы с коман­
дой должны заранее решить, каких знаний, опыта, мировоззре­
ния и типа личности требует вакантная позиция.

• ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ПО КОНКРЕТНЫМ РАБОЧИМ СИТУАЦИЯМ.

Например, вице-президенту по маркетингу имеет смысл задать следующие вопросы:

Как вам удалось вывести продукт на рынок? Щ

Как вы определили набор характеристик нового продукта? Как вы убедили разработчиков внедрить эти характеристики? Как вы выбирали пиар- или рекламное агентство? Как вы справлялись с такими проблемами, как контрафакт?

• ДЕРЖИТЕСЬ СЦЕНАРИЯ.Меньше спонтанных уточняющих во­
просов и прочих импровизаций. Если из-за чтения вопро­
сов «по бумажке» вы боитесь показаться кандидату занудным
буквоедом, объясните ему, что используете технику из «этой
книжки о стартапах», которую сейчас читаете, а вообще-то

* По кн.: Майерс Д. Интуиция. СПб.: Питер, 2009. 132

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

вы — нормальный человек, и в компании работают сплошь нормальные люди.

• НЕУВЛЕКАЙТЕСЬ РАЗМЫТЫМИ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ ВОПРОСАМИ.

Любой мало-мальски соображающий кандидат найдет, что на­плести в ответ на вопросы вроде: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Лучше задавать более целенаправленные вопросы, например: «Какими из своих достижений вы гордитесь больше всего?», «Какие неудачи вы не можете себе простить?», «Что, по-вашему мнению, дало вам наиболее ценный опыт?»

• ПОБОЛЬШЕ ЗАПИСЫВАЙТЕ.Эти записи понадобятся вам, чтобы
помнить точно, что сказал каждый из кандидатов. Не полагай­
тесь на свою память — время и субъективные впечатления ис­
казят воспоминания.

• ПРОВЕРЯЙТЕ РЕКОМЕНДАЦИИ СРАЗУ.Многие компании проверя­
ют рекомендации кандидата, уже решив принять его на работу.
Это тактика накликивания беды, т. к. вы уже хотите услышать —
и услышите — только такие комментарии, которые укрепят вас
в вашем решении. Большая ошибка. Проверка рекомендаций
служит для изначального определения пригодности кандидата,
а не для подтверждения уже сделанного выбора. (Подробнее на
тему проверки рекомендаций см. в конце этого мастер-класса.)

Если по окончании данной процедуры интуиция говорит вам одно, а факты — другое, задайте себе следующие вопросы:

• Тот ли это случай, когда кандидат должен мне нравиться (потому
что подходит нам по квалификации), но не нравится?

• Тот ли это случай, когда кандидат должен мне не нравиться (по­
тому что не подходит нам по квалификации), а он мне нравится?

• Имеет ли мое интуитивное чувство какие-то объективные осно­
вания?

• Могло ли интервью пройти иначе, если бы я провел его по теле­
фону? (Не станем отрицать, что внешность человека тоже влияет
на принимаемое решение.)

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

После того как все эти меры предосторожности будут приняты, следуйте своей интуиции. Мне в свое время интуиция очень помогла (учитывая, что память у меня избирательная). И лицемерием с моей стороны было бы советовать вам «полагаться только на факты» после того, как Apple наняла меня (бывшего торговца ювелиркой с психо­логическим образованием) продвигать главный продукт в истории компании. Формально я и близко не стоял к идеальному кандидату на позицию евангелиста, проповедующего Macintosh разработчикам ПО. Но чье-то нутро среагировало на меня положительно — или, по крайней мере, не слишком отрицательно. А может, дело в том, что Стива Джобса тогда просто не было в офисе.