Анализ стратегического положения ПАО (Название предприятия)
Объём в страницах: 6-8
Содержание: в пункте «2.2.» анализируется:
- общая ситуация в отрасли;
- рыночная доля компании в сравнении с основными конкурентами. Необходимо составить круговую диаграмму;
Рекомендации: Для построения диаграммы студент использует официальные рекомендации с сайта корпорации Microsoft: https://support.office.com/ru-ru/article/Добавление-круговой-диаграммы-1a5f08ae-ba40-46f2-9ed0-ff84873b7863?ui=ru-RU&rs=ruRU&ad=RU#__toc348714907
- развитие компании с помощью SWOT-анализа исследуемого ПАО;
Рекомендации: Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и потенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описывается каждый из этих элементов.
1. Сильные стороны. Сильные стороны — это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное преимущество или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкуренции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы или возможности, которыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей.
2. Слабости. Слабость — это недостаток, упущение или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получается у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.
3. Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет организации улучшить свою конкурентную позицию.
4. Угрозы. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, ограничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации.
Сильные и слабые стороны фирмы (то есть, ее внутренняя окружающая среда) складываются из факторов, над которыми она имеет относительно больший контроль. Эти факторы включают в себя ресурсы фирмы, ее культуру, системы, методы найма персонала и личные ценности ее менеджеров. Возможности и угрозы организации (а именно, внешняя окружающая среда) составлены из тех факторов, над которыми организация имеет относительно меньший контроль. К этим факторам относятся, кроме всего прочего, общий спрос, степень насыщения рынка, правительственные политики, экономические условия, культурные, социальные и этические достижения, технологические достижения, экологические достижения и факторы, составляющие пять сил Портера (интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть покупателей и рыночная власть продавцов).
Методология, используемая для сбора и интерпретации этой информации, должна быть взаимосвязанной и должна усиливать процессы консультирования директоров-распорядителей с функциональными экспертами, групповых обсуждений и сбора маркетинговой информации о соперниках.
В итоге получается аналитический продукт, аналогичный представленному на рис. 8.2А — ранжированный перечень стратегических факторов, классифицированных как внутренние сильные стороны, внутренние слабости, внешние возможности и внешние угрозы. Наиболее важным является то, что аналитик четко разделяет критерии для ранжирования, таким образом, принимающие решения специалисты могут лучше понять основу, на которой были приоритезированы эти факторы.
| Внутренние сильные стороны 1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д. | Внутренние слабости 1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д. |
| Внешние возможности 1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д. | Внешние угрозы 1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д. |
Рис. Соотношение внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностями
Следующий этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. По ходу заполнения квадратов выявленными стратегическими факторами, таких, как на рис. «Матрица SWOT-анализа», проявляются четыре возможных сценария:
• Квадрат 1 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями.
• Квадрат 2 — Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям.
• Квадрат 3 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами.
• Квадрат 4 — Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.
| Внутренние факторы | |||
| Сильные стороны | Слабости | ||
| Внешние факторы | Возможности | 1. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями | 2. Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям |
| Угрозы | 3. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними условиями | 4. Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам |
Рис. Матрица SWOT-анализа
Рисунок «Матрица SWOT-анализа» может быть полезен в качестве проводника как при определении существующего стратегического соответствия, так и при предложении эффективных стратегий в ответ прогнозированным проблемам в условиях окружающей среды. Для определения стратегического соответствия аналитик должен предсказать уровень исполнения фирмы на несколько лет вперед, если никаких изменений в ее стратегию не вносить и если внутренние и внешние условия окружающей среды также не изменятся. В итоге, аналитик должен оценить альтернативные стратегии в сравнении друг с другом, чтобы найти ту, которая предоставляет конкурентное преимущество. Поскольку ни одна стратегия не может с очевидностью обеспечить конкурентное преимущество, SWOT-анализ, по крайней мере, предоставляет прогностический инструмент, позволяющий фирме оценить ее текущие и альтернативные стратегии:
• Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества или для поддержания этих ресурсов для сохранения уже установленного конкурентного преимущества. Должны быть открыты будущие возможности для регулирования этих сильных сторон по сравнению со слабостями в других областях (наиболее явными в квадрате 2).
• Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе оптимального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.
• Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами.Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования на более многообещающих возможностях в других квадратах.
• Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.Это самая худшая позиция для фирмы и, очевидно, попадания в нее необходимо избегать. Тем не менее, если выживание фирмы зависит от выбора, активная стратегия может быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным фактором, одна из возможных стратегий заключается в отторжении одних ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах. Важно, тем не менее, избежать мгновенного уничтожения возможности выдвижения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание потенциал для предоставления стратегического выбора фирме или для поддержания других, более прибыльных мер в других квадратах. Для сокращения факторов, уменьшающих производительность, в этом квадрате эффективной мерой является анализ «слепых» зон.
- основные показатели реализации текущей стратегии развития компании. На основании расчётов, проведённых по формулам, которые представлены ниже, составляется таблица. Необходимо дать комментарий по динамике каждого показателя эффективности.
Табл. Ключевые показатели эффективности реализации стратегии компании
| Наименование показателя | Годы | Средний темп роста | Средний темп прироста | ||||
| 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | |||
| 7=(2+3+4+5+6)/5 | 8=7-100% | ||||||
| ROA (Рентабельность активов) | |||||||
| ROE (Рентабельность собственного капитала) | |||||||
| ROS (Рентабельность продаж) | |||||||
| ROIC (Рентабельность инвестированного капитала) | |||||||
| ROL (Рентабельность персонала) | |||||||
| Рентабельность производства |
Формулы для расчёта:
Рентабельность активов (ROA Return On Assets) = (Чистая прибыль/Средняя стоимость активов)*100 %;
Рентабельность собственного капитала (ROE Return On Entity) = (Чистая прибыль / Собственный капитал)*100%;
Рентабельность продаж (ROS Return On Sales) = (Операционная прибыль / Выручка)*100%;
Рентабельность инвестированного капитала (ROIC Return On Invested Capital) = (Чистая операционная прибыль за вычетом налогов/Инвестированный капитал) *100%;
Рентабельность персонала(ROL) = (Чистая прибыль/Среднесписочная численность)*100%;
Рентабельность производства = (Балансовая прибыль/(Среднегодовая стоимость основных фондов + Оборотные средства))*100%.