Создание преимущества низких затрат

Принято считать, что снижение издержек является единственно воз­можным подходом, однако преимущество низких затрат может быть получено с помощью множества методов. Как правило, успешные стра­тегии снижения издержек осуществляют фирмы, применяющие сразу несколько подходов, включая использование товаров/услуг «без изыс­ков», операционную эффективность, эффект масштаба и кривую опыта.

Товар/услуга «без изысков»

Наиболее очевидный способ снижения себестоимости товара или ус­луги — отказ от любых «изысков», ненужных украшений и дополне­ний. Например, магазины-склады, такие как Costco, Ноте Depot и Sam's, предлагают покупателям не более чем атмосферу хранилища и чаще всего не имеют даже такой «роскоши», как индивидуальное обслужи­вание или возможность оплаты с помощью кредитных карт. Некото­рые авиакомпании, нотариальные конторы, брокеры-дисконтеры сле­дуют одному и тому же принципу отказа от «излишеств».

Товар «без изысков», такой как автомобили «Hyundai», обладает характеристиками и изготавливается из материалов и комплектующих, которые отвечают необходимым требованиям, но могут быть лишены эстетической привлекательности, присутствующей у конкурентов. Не­дорогие линии мебели, для производства которых используется прес­сованное дерево, создают значительное устойчивое преимущество по издержкам. Японские компании вошли в некоторые устоявшиеся от­расли, включая производство копировальных аппаратов, благодаря раз­работке надежных, простых товаров, в которых применяется меньшее количество легкодоступных деталей (в отличие от тех, которые изго­товлены на заказ).

Наивысший риск такого подхода, особенно в сфере услуг, состоит в том, что конкуренты могут лишь немного дополнить свое предложе­ние и противопоставить себя фирме «без изысков». В начале 1960-х гг.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

компания Motel 6 первой представила миру концепцию «спартанских» мотелей, где за $6 можно было снять номер без телефона и телевизора. С тех пор в индустрии гостиниц экономичного класса конкурируют мно­жество компаний, предлагающих чуть-чуть больше своих соперников. Результатом же может оказаться «война удобств».

Операции

Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков. Имеются в виду государ­ственные субсидии, инновации, экономичная система распределения (прямая продажа вместо длинных каналов, как у Dell), доступ к целе­вым рынкам (так, страховка USAA предоставляется только военнос­лужащим), компетенции в аутсорсинге и сокращение накладных рас­ходов.

Для получения достаточно значительной экономии полезно пере­смотреть всю цепочку создания стоимости, с тем чтобы выявить все наиболее затратные ее звенья, которые можно устранить или сократить путем оптимизации деятельности. Наилучший способ — отказ от по­средников в каналах распределения. Продавая свои товары напрямую, компании Dell, Gateway и Amazon устраняют из цепочки создания сто­имости один из наиболее затратных компонентов. К примеру, в обыч­ном книжном магазине до 30% книг оседают на издержках мертвым грузом. В модели Amazon данный показатель составляет всего 3% — по­тенциальная экономия налицо.⁴

Еще одной сферой сокращения издержек, связанных с операцион­ной деятельностью, является координированная работа с поставщиком или покупателем. Так, компания Uniqlo (японский розничный прода­вец наподобие Gap) смогла добиться поразительной эффективности, установив связь между продажами в магазинах и товарными запасами со своими фабриками в Китае. Компания P&G проанализировала си­туацию и поняла, что розничные торговцы покупают ее товары и везут их через всю страну или месяцами хранят их на складах только для того, чтобы воспользоваться преимуществом предложения краткосроч­ного снижения цены, и все это ведет к появлению крайне неэффектив­ной практики размещения заказов и хранения на складах.⁵

P&G отреагировала на это созданием партнерства с Wal-Mart, кото­рое должно было оптимизировать существующую систему. В резуль­тате возникла система постоянного пополнения запасов для повтор­ной подачи заказов, транспортировки и возобновления запасов, которая должна была свести до минимума расходы на перевозку грузов и хра-

270 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

нение на складах. Кроме того, была пересмотрена политика предостав­ления скидок розничным торговцам, что лишало их стимулов для не­продуктивной игры в области продвижения товара. Через десять лет после начала реализации программы партнерства количество занима­ющихся складированием подразделений уменьшилось на 25%, торго­вый персонал сократился на 30%, запасы товаров —■ на 15%, а програм­ма была распространена на всех крупных покупателей P&G.

Повышение эффективности операций может превратиться в насто­ящее сражение. Фирмы, добившиеся успеха в снижении издержек, долгое время планируют и осуществляют небольшие постепенные усо­вершенствования. Наибольших усилий требуют детали. Каждый опе­рационный компонент следует рассматривать как возможность для развития. Японские фирмы давно уже преуспели в беспрестанном осу­ществлении мелких улучшений, направленных на укрепление позиции по издержкам, и именно такая настойчивость необходима в данной си­туации. Постоянное повышение эффективности, к которой стремятся Southwest и Dell, может сформировать устойчивое конкурентное пре­имущество.

Любое изменение всегда встречает сопротивление, особенно когда происходят значительные сдвиги в процессах и перспективах. Поэто­му часто возникает необходимость в агенте изменения. Катализатором может быть человек, который занимает эту должность и следит за тем, чтобы снижение издержек носило приоритетный характер и чтобы в нем принимали участие все составляющие организации, или в некото­рых случаях таким катализатором может стать поглощение. Слияние или поглощение может привести к снижению издержек не только по­тому, что оно ликвидирует избыточность, но и благодаря устранению барьеров для изменения.

Эффект масштаба

Экономия, обусловленная масштабами производства, отражает есте­ственный рост эффективности с увеличением объема выпуска, когда постоянные издержки (расходы на рекламу, содержание штата работ­ников отдела продаж, исследования и разработки, административная деятельность и обслуживание помещений) распределяются на большее количество единиц продукции. Далее, крупное предприятие может по­зволить себе развитие таких специализированных активов и компетен­ций, как исследования рынка, собственная юридическая служба, про­ектирование производственных операций.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

Эффект масштаба наглядно демонстрирует эмпирическое исследо­вание деятельности 109 компаний разной величины, выпускающих продукты питания, напитки и другие потребительские товары.⁶

На рис. 10.3 сравниваются финансовые показатели относительно малых (49 фирм с объемом продаж менее $1 млрд), средних (40 фирм с объемом продаж от $1 млрд до $7 млрд) и крупных компаний (20 фирм с объемом продаж свыше $7 млрд). Показатели крупных компаний зна­чительно лучше, чем у малых и средних. Более детальный анализ, впро­чем, показал, что малые «середнячки» (с объемом продаж до $2,5 млрд) заметно более производительны, чем крупные компании из средней категории. Одна из возможных причин этого явления заключается в том, что при данном объеме выпуска операционные процессы услож­няются настолько, что эффект масштаба элиминируется.

	Малые фирмы, %	Средние фирмы, %	Крупные фирмы, %
Темпы роста операционной прибыли	(2,8)	3,4	9,6
Прибыль на активы	7,1	9,0	15,7
Доходы акционеров за 5 лет	(1,2)	3,8	6,2

Рис. 10.3. Финансовые показатели фирм разной величины

Для целенаправленного использования эффекта масштаба необхо­димо определить оптимальный объем производства. Если фактический размер меньше оптимального, фирма имеет серьезный конкурентный недостаток. Решением может стать сокращение или объединение биз­нес-единиц. Влияние эффекта масштаба наиболее заметно в сфере бренд-менеджмента, когда каждая торговая марка стремится получить долю ограниченных ресурсов. Nestle, Unilever, P&G, HP, UBS и другие компании постоянно ликвидируют, объединяют и определяют приори­теты для входящих в их портфели торговых марок, чтобы обеспечить полноценное финансирование наиболее важным брендам.

В сфере розничной торговли эффекта масштаба можно достичь с по­мощью объединения бизнес-единиц. Компания Yum! создала торговые точки, представляющие две торговые марки, в число которых вошли такие бренды из ее ниши, как KFS, Pizza Hut, Тасо Bell, Longjohn Silver's и A&W. Подобные точки могут конкурировать с McDonald's и Burger King в борьбе за дорогие места, которые требуют больших годовых объе­мов продаж.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Кривая опыта

В соответствии с концепцией кривой опыта, которую подтверждают сотни эмпирических исследований, по мере того как фирма приобрета­ет дополнительные знания и навыки производства товара, ее издержки в реальном выражении (с учетом инфляции) снижаются предсказуе­мым образом. При использовании кривой опыта рано вышедшая на рынок компания, которая завоевывает наибольшую его долю, будет обладать длительным преимуществом по издержкам. Эффект кривой опыта объясняется тем фактом, что со временем люди учатся выпол­нять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенство­вание технологических процессов и доработка товаров, которая упро­щает их производство.

Рассматривая концепцию кривой опыта, нельзя не затронуть не­сколько связанных с нею проблем. Во-первых, при наличии несколь­ких товаров ситуация усложняется. Например, если несколько про­дуктов имеют некий общий компонент (двигатель или услуги по установке и обслуживанию), последний будет выпускаться в боль­шем объеме, а значит, «вырвется вперед» на кривой опыта. Во-вто­рых, эффект кривой опыта не возникает сам по себе. Он требует уп­реждающего менеджмента, основывающегося на способствующих совершенствованию целям кружках качества, проектных задачах и модернизации оборудования. Далее, поздно вошедший на рынок кон­курент начинает с уже имеющихся разработок, а потому преимуще­ство более опытных фирм элиминируется. В-третьих, при измене­нии технологии или рынка возможно моральное устаревание кривой опыта. В-четвертых, модель кривой опыта предполагает, что умень­шение издержек, в связи с чем бы оно ни происходило, должно нахо­дить отражение в снижении цен и увеличении доли рынка. Только тогда компания имеет возможность продолжить свое движение по кривой. Снижение цен, однако, может вызвать ценовую войну, что ведет к сокращению маржи прибыли и в некоторых случаях к резко­му уменьшению привлекательности рынка.

При разработке стратегии необходимо определить момент «вступ­ления» бизнеса на кривую опыта. Когда отрасль достигает стадии зре­лости, кривая становится горизонтальной, а поскольку удвоение куму­лятивного опыта происходит отнюдь не быстро, какая-либо польза от движения по кривой практически отсутствует. То же можно сказать и об изделиях с невысокой добавленной стоимостью. Если доля закупае­мого сырья, например пшеницы или серы, составляет 80% себестоимо­сти готового продукта, опыт производства вряд ли способен оказать су-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

щественное воздействие на его стоимость. С наибольшим успехом кри­вая опыта применяется в непрерывном производстве (изготовление полупроводников), а также в капиталоемкой тяжелой промышленно­сти (производство стали).

Воспринимаемая ценность

В основе создания заслуживающей доверия истории ценности — ощу­щения, что предложение содержит истинную ценность — должна ле­жать реальность. Главное в данном случае — воспринимаемый ценовой ориентир, который должен доставлять ценность. Здесь крайне важно то, как покупатели обрабатывают информацию о ценах. Какой цено­вой элемент отличается наибольшей видимостью? Продовольственные магазины уже давно поняли, что покупатели хорошо осведомлены толь­ко о некоторых категориях и торговых марках. По этой же причине круп­ные сети, торгующие книгами, уделяют особое внимание бестселлерам, потому что именно они чаще всего подвержены сравнению цен. Произ­водителей автомобилей больше всего заботят базисные цены и в мень­шей степени цены на аксессуары и опционы, потому что цены на них сравнивать труднее.

Управление ценой требует мастерства, потому что часто она являет­ся знаком качества, и покупатели могут воспринять низкую цену как свидетельство худшего качества товара. Если качество воспринимает­ся как неприемлемо низкое, предложение перестает быть релевантным потребностям покупателя. Это причиняет наибольшее неудобство пред­ложениям в категориях, где сложно оценить реальное качество товара (например, парфюмерия или моторное масло).

Один из способов решения этой проблемы состоит в том, чтобы сде­лать различия по издержкам (и соответственно, цене) максимально видимыми и понятными. Модель прямых продаж Dell, система переле­тов «город—город» и обслуживание «без изысков» Southwest, серийное производство Ford, эффект масштаба Amazon и Wal-Mart, впечатление пребывания на складе в Ikea, Ноте Depot и Costco — все они очевидны для покупателей, и это снижает риск возникновения проблем с воспри­нимаемым качеством.

Другой подход предполагает управление вопросами релевантности с помощью позиционирования предложения относительно соответству­ющей товарной категории и набора конкурентов. Торговая марка «Acura», которая стремится к тому, чтобы ее воспринимали наравне с «BMW» и «Lexus», должна управлять своими ассоциациями с товар­ной категорией таким образом, чтобы ее не рассматривали как автомо-

274 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

биль, относящийся к классу «сублюкс». Для достижения этой цели «Acura» может воспользоваться такими инструментами, как дизайн товара, реклама и впечатление от процесса продажи.

Снижение издержек как культура

Эффективная стратегия снижения затрат, как правило, оказывается многогранной: атака на издержки ведется сразу по нескольким фрон­там и подкрепляется ориентированной на экономию культурой. Идея снижения издержек должна находить свое отражение в таких аспектах деятельности организации, как оценка эффективности, принципы оп­латы труда и вознаграждения, системы, структура, ценности высшего руководства и культура. Организация должна быть целиком и полно­стью сфокусирована на снижении затрат. Приверженность этой идее четко видна в Dell, Southwest, Wal-Mart и других фирмах, которые доби­лись успеха во внедрении стратегии создания ценности.

Существует множество примеров компаний, которые приняли ре­шение перейти в сегмент умеренных цен, но потерпели в этом неудачу, потому что так никогда и не смогли адаптировать к нему свою культу­ру. Одна крупная сеть супермаркетов решила создать сеть по торговле напитками по низким ценам. Когда сеть не смогла выполнить свое обе­щание и при этом сохранить доходность, был проведен анализ, кото­рый показал, что люди и процессы организации были несовместимы со структурой издержек, необходимой для достижения успеха на этом рынке. Успешная деятельность в сфере умеренных цен почти всегда требует создания новой организации с иной культурой, процессами и людьми.

Стратегии фокусирования

Shouldice Hospital

Shouldice Hospital близ Торонто специализируется на операциях по уда­лению грыжи.⁷

С момента основания больницы в 1945 г. в ней было проведено по­чти 300 тыс. операций, среди которых успешными были 99%. Если взять такой показатель, как необходимость повторного стационарного лече­ния, то Shouldice Hospital оказывается в 10 раз эффективнее любой дру­гой больницы. Используемая в ней хирургическая техника официаль­но зарегистрирована как «Shouldice Technique».

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

Пациентов привлекает в этой больнице не только опыт врачей и мед­персонала, но и обстановка Shouldice Hospital и ее программа восста­новления после операции.

Больница расположена за городом и отличается успокаивающей об­становкой, а также удобствами, ориентированными на потребности больных с этим заболеванием. Пациенты самостоятельно ходят смот­реть телевизор, в столовую, даже в операционную и назад в свои па­латы. Ходьба в данном случае — отличная терапия. Одновременно от­падает потребность в доставке пищи в палаты и парке кресел-колясок. Лечение в этой больнице происходит почти в два раза быстрее, чем в других заведениях. Пациентам не делают общий наркоз, поскольку при оперативном лечении грыжи безопаснее и дешевле местная ане­стезия.

Сконцентрировавшись на одном сегменте рынка, Shouldice превра­тилась в специализированную и недорогую больницу, обеспечивающую пациентам именно то, в чем они нуждаются, — быстрое и эффективное выздоровление. И они настолько ею довольны, что однажды провели встречу «бывших пациентов», на которой присутствовали около 1500 человек.

Krispy Kreme

Компания Krispy Kreme занималась оптовой продажей пончиков до того момента, как на одном из заводов менеджер не проделал дыру в стене, чтобы продавать продукцию прохожим, привлеченным исходящим из производственных помещений ароматом. Вскоре компания начала от­крывать торговые точки, и очень быстро розничный бизнес не только начал приносить прибыль, но и стал инструментом маркетинга. Krispy Kreme (названная сотрудником журнала «Fortune» самым «горячим» брендом Америки) растет со скоростью 25% в год, а ее капитал на фоне падения цен на фондовой бирже увеличился в четыре раза.⁸

Однако больше всего удивляет следующее: в то время когда все газе­ты и журналы говорят о здоровом питании, основным товаром компа­нии являются пончики.

Как и в случае со «Starbucks», торговую марку «Krispy Kreme» опре­деляют впечатления от процесса покупки в ее розничных торговых точ­ках, которые «подпитывают» лояльность основной группы покупате­лей. Все начинается с самих пончиков, которые наиболее вкусны в горячем виде. Многих покупателей можно назвать фанатиками, кото­рые готовы отклониться от нужного им маршрута, чтобы зайти в мага­зин Krispy Kreme. Когда открывается новый магазин, люди выстраива-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

ются в очередь, чтобы получить горячие пончики в глазури. Однако впечатления, как и те, которые клиенты получают в «Starbucks», выхо­дят за рамки просто товара. Это и «горячий свет», зажигающийся в момент выхода из аппарата свежеприготовленных пончиков; непереда­ваемый аромат в магазине и выгода театрального представления при на­блюдении за работой линии по производству пончиков (видимая демон­страция свежести). А главное, возможность рассказывать о Krispy Kreme другим людям. Это не просто еще один магазин, торгующий пончиками. И все это было бы невозможным, если бы не фокусирование Krispy Kreme на пончиках и впечатлениях, получаемых покупателем в магазине.

«Castrol Motor Oil»

«Castrol Motor Oil» — известнейшая торговая марка, несмотря на то что она держится в тени таких конкурентов, как «Quaker State», «Penzoil», «Shell», «Mobil» и частных марок крупных розничных торговцев. Стра­тегия Castrol базируется на двух «китах». Во-первых, марка ориенти­рована на мужчин, которые самостоятельно меняют масло в своих ав­томобилях. Масла «Castrol» не продаются на станциях технического обслуживания, но для данного сегмента это скорее плюс, нежели ми­нус. Индивидуальность марки и коммуникации, соответствующие имиджу ее покупателей-мачо, существенно отличаются от коммуника­ций ведущих игроков на рынке автомобильных масел, ориентирующих­ся на массового потребителя. Во-вторых, товарная политика и упаков­ка «Castrol» отличаются высоким динамизмом: компания постоянно создает нишевые предложения и не дает покоя розничным торговцам. Стратегия фокусирования предполагает специализацию бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии и может быть использована практически в любой отрасли. Производитель одежды Calvin Klein и гостиничная сеть Portman Hotels фокусируют свою деятельность на верх­нем сегменте; например, сотрудники Portman Hotels забирают своих постояльцев из аэропорта на автомобилях «Rolls-Royce». Промышлен­ный дистрибьютор может работать только с клиентами, покупающими товар в больших объемах, или просто с одним клиентом. Магазин одеж­ды может предлагать модную летнюю одежду для крупных девочек-под­ростков. Компания Armstrong Rubber в течение многих лет добивается очень хороших результатов, специализируясь на замене автопокрышек. Voyager МС производит клюшки для гольфа, состоящие из двух частей, которые игроки в гольф могут брать с собой в самолет во время путе­шествий. Региональные марки пива, такие как «Lone Star» в Техасе, концентрируются на ограниченной географической области, что позво-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

ляет им использовать местный юмор и диалекты, а также местные сред­ства продвижения товара.

Стратегии фокусирования способствуют концентрации ресурсов, дают возможность конкурировать в условиях ограниченности ресур­сов и помогают реализации стратегии позиционирования (см. рис. 10.4).

Рис. 10.4. Стратегия фокусирования

Концентрация ресурсов и энергии

Поскольку стратегия фокусирования предполагает следование четко определенному курсу, вероятность завоевания бизнесом УКП суще­ственно повышается. Когда все внутренние инвестиции, программы и культура направлены на достижение единого конечного результата и все сотрудники организации поддерживают общие цели, у фирмы появ­ляются активы, компетенции и функциональные стратегии, соответству­ющие потребностям рынка. В большинстве случаев по мере расширения товарной линии или рынка компания начинает идти на компромиссы в отношении реализации модели бизнеса. Не случайно специализирован­ные розничные торговцы, такие как The Limited, The Gap, Toys «R» Us и Victoria's Secret, добились гораздо больших успехов, чем универмаги с их универсальным ассортиментом. Одна из причин — стратегическое и операционное преимущество стратегии фокусирования.

Фокусирование на определенной части товарной линии способствует усилению технического превосходства фирмы. В подавляющем боль­шинстве компаний ключевые сотрудники заинтересованы или специа­лизируются в ограниченном спектре товаров. Если фирма занимается модной одеждой, ее руководители, скорее всего, интересуются преиму­щественно предметами женской высокой моды. Во главе компании — производителя бытовой электроники может стоять человек, для кото­рого приоритетным является качество звука. Продукция, к которой

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

приковано внимание ключевых сотрудников, как правило, оказывает­ся интересной, инновационной и высококачественной. Однако по мере расширения товарной линии в ассортименте начинают появляться то­вары-подражатели, не представляющие уникальной ценности и отвле­кающие внимание от стержневого бизнеса. В такой ситуации волевое поддержание фокусирования и сопротивление расширению товарных линий может принести немалые выгоды.

Потенциальные возможности укрепления конкурентных преиму­ществ за счет использования стратегии фокусирования должны урав­новешиваться тем фактом, что она естественным образом ограничива­ет потенциальную коммерческую деятельность. В результате могут быть упущены возможности прибыльных продаж. Кроме того, сфокусиро­ванной компании часто приходится конкурировать с более крупными компаниями, которые могут воспользоваться эффектом масштаба. Та­ким образом, крайне важно, чтобы фокус был связан со стратегией, об­ладающей ярко выраженными УКП. В связи с привлекательностью деятельности более крупных фирм и воспринимаемой потребностью увеличения масштаба реализация стратегии фокусирования требует строгой дисциплины и порядка.

Конкуренция в условиях ограниченности ресурсов

Если компании попросту не хватает ресурсов для работы на товарном рынке в целом, с полной гаммой продуктов, то для более или менее за­метного воздействия на потребителя (что является условием эффектив­ной конкуренции) она должна избрать путь фокусирования. Недоста­ток ресурсов может быть связан с непозволительно крупными затратами на разработку товара (например, в автомобиле- и самолетостроении) или обременительной для фирмы необходимостью продвигать сразу несколько торговых марок (что часто встречается на рынках потреби­тельских товаров).

Стратегия фокусирования позволяет превзойти активы и компетен­ции конкурентов. К примеру, в категории кукурузных хлопьев и дру­гих фасованных продуктов ключевым фактором успеха являются на­выки брендинга и организации широкой сети распределения марочных товаров. Однако фирмы, концентрирующиеся на производстве частных марок, когда во главу угла ставится снижение издержек, тоже могут достичь неплохих результатов. Эти фирмы отделяют себя от крупных производителей, которые могут скомпрометировать свои собственные торговые марки производством частных марок.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности... 279

Доходность небольшой ниши может быть ниже, чем доходность круп­ного, растущего рынка, но и конкуренция в ней не столь интенсивна. При оценке быстрорастущих сегментов фирмы склонны минимизиро­вать вероятность появления в них большого числа конкурентов или пренебрегать ею. Именно поэтому в областях роста часто наблюдается переизбыток производственных мощностей, а товарные рынки с отно­сительно скромными перспективами оказываются более предпочти­тельными.

Поддержка стратегической позиции

Стратегия фокусирования также может быть инструментом позицио­нирования. На основе ассоциации с узкой товарной линией, сегментом рынка или географической областью фирма может представить себя как уникальную. Например, компания Neiman Marcus конкурирует толь­ко в секторе очень дорогих товаров, а потому апеллирует к потребно­стям узкого сегмента потребителей. Любые попытки расширить ассор­тимент, даже если расширение технически возможно, могут негативно повлиять на закрепившийся за магазинами Neiman Marcus имидж экс­клюзивности. Компания Raymond Corporation славится своими погруз­чиками для работы в узких пространствах складских помещений.

Стратегия фокусирования может быть преобразована в предложе­ние ценности для покупателей, которое поддерживает стратегическое позиционирование. Во-первых, сфокусированная компания пользуется большим доверием, чем та, которая производит широкий спектр това­ров, примером чему служат Shouldice Hospital в области оперирования грыж, Williams-Sonoma в области приготовления пищи и сеть In-N-Out в сфере продажи гамбургеров. Если вы действительно заинтересованы получить нечто лучшее, вы пойдете в компанию, которая специализи­руется в данном виде бизнеса. Во-вторых, связь между лояльным пользователем и торговой маркой, как правило, повышается, когда эта .марка характеризуется концентрацией. Встречи бывших пациентов Shouldice Hospital и страстная привязанность покупателей к Krispy Kreme были бы невозможны без стратегии фокусирования.

ИнновационностьSony

«Sony» — это одна из наиболее влиятельных торговых марок не только в Японии, но и во всем мире. В Соединенных Штатах с 1995 г. прово­дится опрос потребителей «Harris Poll», в ходе которого людей просят

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

назвать три марки товара или услуги, которые они считают лучшими. В 2002 г. бренд «Sony» третий год подряд входил в число чаще всего упоминаемых марок; за семь лет проведения этих оценок «Sony» ни­когда не опускалась ниже третьего места.⁹

Одной из причин, определяющих силу торговой марки «Sony», явля­ется ее строгое фокусирование на инновационности, связанное со стрем­лением компании постоянно предоставлять потребителям новые и уди­вительные технологии. Руководитель по маркетингу компании Sony Т. Скотт Эдварде заметил, что для Sony «предложение ценности — это инновационность. Ее частью является постоянное обеспечение потре­бителей чем-то новым. Мы делаем это, главным образом, с помощью выпуска новых товаров».¹⁰

Когда-то слоганом компании Sony France была фраза «Если вы о чем-то мечтаете, мы сделаем это реальностью», которая отражала иннова­ционный дух компании.

Корпоративный бренд Sony, который достаточно уникален для япон­ских компаний, поддерживается множеством сильных торговых марок товаров. Некоторые из этих марок, такие как «Walkman», «Handycam» и «Aibo» (персональный робот для развлечений), помогают опреде­лить товарную категорию, ассоциируемую с Sony. Другие, такие как «Trinitron» и «Wega» (телевизоры), «Xplod» (мобильные развлече­ния), «PlayStation» (игры), «Cyber-Shot» (цифровая камера) и «VAIO» (ноутбук), представляют важные релевантные товарные достижения, ко­торые принадлежат торговой марке «Sony». Например, в 2003 г. «VAIO» стала (наряду с «PowerBook») одной из самых сильных торговых ма­рок на рынке переносных компьютеров, даже несмотря на свой поздний вход на рынок, отчасти связанный с разработкой ее поразительного дизайна.¹¹

Та поддержка, которую эти торговые марки получили от марки «Sony» и оказали ей самой, может быть отслежена по материалам рекламного агентства Dentsu. В 2000 г. агентство провела опрос японских потреби­телей относительно их согласия с двумя утверждениями: «Данная тор­говая марка поддерживает имидж Sony» и «Я бы выбрал это, потому что это "Sony"». В случае суббрендов «PlayStation», «Handycam», «VAIO» и «Walkman» было выявлено сильное двустороннее влияние, выражавшееся в том, что эти суббренды поддерживали имидж «Sony», в то время как корпоративная торговая марка помогала сделать эти суб­бренды более привлекательными. Однако для других суббрендов это влияние не было ни столь же симметричным, ни столь же сильным. Суббренд «Aibo» вносил свой вклад в торговую марку «Sony», но полу-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

чал меньшую выгоду от связи с ней. «Trinitron» и «Clie», напротив, ис­пользовали силу марки «Sony», но оказывали ей достаточно слабую поддержку. «Sony Life», страховой бренд, используемый на японском рынке, который не соответствовал имиджу «Sony» или ее индивиду­альности, был воспринят как обособленный от торговой марки «Sony», поэтому он не только не помог корпоративной торговой марке, но и не извлек из нее никакой выгоды.

Procter & Gamble

Procter & Gamble считает себя инновационной компанией. Она тратит на ИИР более 4% от объема своих продаж и имеет в штате более 8 тыс. ученых, которые работают в 22 исследовательских центрах. Результат этой работы становится очевидным покупателям в виде как усовершен­ствованных, так и новых товаров, определяющих новые категории.

С того момента, как в 1948 г. «Tide», одна из торговых марок P&G стоимостью $8 млрд была впервые представлена на рынке, она претер­пела сотни усовершенствований. Многие из них стали видимыми для потребителя через брендинг таких вариантов, как «Tide Liquid», «Tide with Bleach» (с отбеливателем), «Tide HE» (для использования в высо­коэкономичных стиральных машинах) и «Tide Rapid Action Tabs». В ре­зультате появилась торговая марка, которая лидирует в своей катего­рии, демонстрирует неустанную энергию своим покупателям и является «движущейся целью» для конкурентов.

Крупные инновации, выходящие из исследовательских лаборато­рий P&G, привели к созданию множества новых товарных категорий и субкатегорий. Все началось в 1881 г. с создания мыла «Ivory» («Мыло, чистое на 99,44%, которое плавает»). Затем были шампунь и конди­ционер в одном флаконе «Pert», зубная паста с фтором «Crest», чип­сы с новой формой «Pringles», одноразовые подгузники «Pampers», а совсем недавно появились «Dryel» (сухое средство для уборки дома), «Febreze» (спрей для тканей) и «Swiffer» (система чистки для удале­ния пыли).

Технологический успех компании определяется тремя ее особенно­стями.¹²

Во-первых, процесс проведения исследований направляется глубо­ким пониманием потребителей. Специалисты P&G проводят целые дни в общении с семьями, чтобы узнать об их привычках и потребностях. Во-вторых, исследования в области технологий проводятся в самых разнообразных категориях товара. Например, достижения в сфере пар-' фюмерных оттенков и запахов могут применяться к широкому диапа-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

зону товаров от «Tide», «Febreze» и «Downie» до «Pantene» и «Giorgio of Beverley Hills». Деятельность P&G в таких областях, как уход за деть­ми, женская гигиена и салфетки/полотенца, основывается на научных достижениях, связанных с созданием новых впитывающих структур и материалов. В-третьих, ключевым навыком P&G является способность связывать потребности потребителей и технологии. Компания не за­нимается беспорядочным созданием технологий, которым потом ищет применения.

Инновационность может быть самым широко используемым вари­антом стратегии бизнеса. Трудно найти фирму, которая не хотела бы обладать истинной креативностью, которая не может оставить покупа­телей безучастными. Инновационность — это пользующаяся успехом способность, так как она затрагивает самую сущность предложения компании: как можно усовершенствовать товар и его доставку покупа­телям, чтобы усилить предложение ценности и точку отличия?

Для большинства компаний инновационность означает постоянное совершенствование. Эти фирмы предлагают тот же самый товар или услугу, но с помощью творческого инжиниринга, поддерживаемого инвестициями, добавляют к нему определенные элементы. Основные торговые марки P&G (такие как «Tide», «Pampers», «Bounty» и «Crest») в течение многих лет подвергались постоянному улучшению, но их ос­новная функция оставалась неизменной, и покупатели рассматривали эти усовершенствования как небольшие и постепенные. Тем не менее некоторые фирмы время от времени используют разрушающие инно­вации (см. главу 6), создавая новые товары, которые определяют но­вые категории и субкатегории. Это несколько раз удалось сделать и таким компаниям, как P&G и Sony, что заметно отличает их от боль­шинства фирм.

Хотя многие компании стремятся к введению инновации, не все до­биваются в этом успеха. Для этого необходима истинная привержен­ность к инновационному процессу, которая не подвластна давлениям в виде необходимости получения краткосрочных результатов. Этой при­верженностью следует должным образом управлять, с тем чтобы нуж­ные люди были помещены в соответствующее окружение. Кроме того, организация должна обладать необходимой компетенцией, позволя­ющей превратить инновацию (независимо от того, связана ли она с ИИР, маркетингом, работой с покупателями или чем-то другим) в коммерче­ские товары, а также быть готова пойти на риск и совершить ошибку.

Деятельность многих инновационных компаний часто стимулиру­ется наличием более сильных конкурентов. В составленном агентством

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

Collins списке из 11 компаний, которые смогли перейти «от хороших результатов к выдающимся» благодаря инновациям, две фирмы доби­лись этого благодаря «ударам» со стороны сильных конкурентов. Так, компания Nucor нашла новые способы производства стали под влия­нием агрессивного повышения цен иностранными поставщиками. Kimberly-Clark распродала свои предприятия и решила конкурировать непосредственно с P&Gb категории марочных бумажных товаров, вы­пустив инновации под такими марками, как «Huggies», «Depends» и «Kleenex».¹³