Русский бизнес - На чем они стоят

Людмила Колбина

Эксперт Урал #6(498)

2634 words

13 February 2012

Эксперт

EXPERT

Russian

ПОЛОСА 20-20

Почему франчайзи выбирают проекты фастфуда, наступающего на российские города, и соглашаются нести значительные риски

Cеть ресторанов быстрого питания Subway в ноябре прошлого года обогнала по количеству закусочных McDonald's и стала крупнейшей в России: 286 точек против 282.

Компания Subway Russia Service Company («Сабвэй Россия») в прошлом году открыла 155 новых ресторанов Subway в 35 городах — в два раза больше, чем в предыдущем. Аналитики объясняют столь стремительный рост развитием в России рынка быстрого питания и относительной дешевизной франшизы. Увеличение числа ресторанов сети наблюдается во всех регионах страны, за исключением Дальневосточного федерального округа. Среди областей РФ самой интенсивной динамикой отличаются Москва и Московская область (65 и 9 точек соответственно), Ленинградская область (17). В Свердловской области открыто девять заведений, в Челябинской — восемь, в Пермском крае — семь. В планах Subway в 2012 году — региональная экспансия, увеличение сети на 210 ресторанов.

Мы посмотрели на рынок глазами российского предпринимателя, приобретателя американских франшиз — почему он это делает?

Сергей Мокренко, самый успешный на сегодня франчайзи в Екатеринбурге (рентабельность — 30%), открывающий в марте четвертую точку Subway, оказался в «еде» девять лет назад. Инженера-электротехника по образованию с опытом дистрибуции алкоголя отсутствие компетенций не смущало: сидя в опте, он почувствовал, что в Екатеринбурге бурно пошел в рост общепит, и заспешил туда, «пока рынок неразвит». Говорит, что выбрал Subway по не вполне осознанным мотивам, обратил внимание совсем не на то, что сейчас ему кажется главным: важна доля бренда на рынке. А в 2000-м он узнал, что у сети более 25 тыс. ресторанов в мире и подумал: если везде эта концепция приживается, наверно, что-то в ней есть. Не может такая бизнес-идея по определению быть неправильной: на чем-то они стоят!

Составляющие на тарелке

— И на чем они стоят, сейчас поняли?

— Система очень гибкая к изменениям, загрузке. В момент малых продаж у меня в ресторане могут работать всего два человека, в момент высоких — восемь, но он одинаково функционирует в обоих случаях. Для сравнения: в заведениях высокой кухни или в ресторанах полного цикла всегда нужно держать не менее пяти сотрудников, иначе не положить всех составляющих на тарелку. И еще: там что не продал — то выкинул. В этом плане сеть очень экономна, продает монопродукт в тех или иных вариациях и практически ничего не выбрасывает, потому что ничего не готовит впрок.

Я выбирал из пяти сетей фастфуда. Subway показался наиболее доступным и по первоначальным вложениям франчайзи, и по невысоким требованиям к размерам помещений. Мне это было важно: я решил приобретать площади в собственность. Это нетипично для Subway, где 90% аренда. Более глубоких мыслей по поводу покупать/не покупать франшизу у меня не было.

— Сколько времени ушло на открытие первого ресторана?

— Два года. Покупка первого помещения (на перекрестке улиц Белинского — Куйбышева, напротив университета), перевод его в нежилое — долгая история. К тому же согласовательные процедуры были жесткие: хорошо, что с 2008 года их нет, делаешь заведение по нормам федерального Роспотребнадзора, уведомляешь и работаешь. Если что-то не так, тебе об этом скажут и закроют. Но я в теме. Потом ресторан строил, ездил обучаться в Америку — на тот момент не было тренинговых центров в России. Открылся в марте 2003 года. Вторая точка, напротив «Гринвича», работает с августа 2009-го, третья, на перекрестке улиц Малышева — Хохрякова, с марта 2010 года. Четвертую открою через месяц в ТЦ «Мега». В первой точке средняя проходимость до 500 человек в день, во второй — до 400, в третьей — до 300. Путь ко второму ресторану оказался длиннее, чем к первому: последующие появлялись по мере того, как это позволяла доходность бизнеса предыдущих.

— Что было не так с первым рестораном?

— Ошибочные ожидания по выручке. Я почему-то оценивал потенциал этого места как 75% от выручки первого Subway в Екатеринбурге, на Плотинке. Но планируемых выручек пришлось ждать три года. В то время фастфуд еще не был фастфудом в настоящем смысле слова, люди шли в МакПик или в Subway как в недорогое кафе побаловать себя. А мой первый ресторан расположен в деловом центре, не в месте городской тусовки, как Плотинка. Прорвало в 2006 году: каждый год плюс 40% к выручке. В фастфуд пошла целевая аудитория.

Самый главный риск в фастфуде — неправильный выбор места. Если тут ошибся, то никаким соблюдением стандартов доходность не вытянешь. При выборе первой точки я ошибся в объемах ожидаемой выручки на 50%. Меня спасло то, что активно рос рынок и была «подушка безопасности» в виде другого бизнеса — оптового. Если бы не это, первые три года франшизы было бы очень тяжело. При выборе второй и третьей точек мои прогнозы по объемам выручки стали реальностью уже через три месяца с начала работы ресторана. Как говорится, попал в яблочко. Мои рестораны самодостаточные и с первого дня прибыльные. И бренд в мегаполисе воспринимают уже лучше. В 2003 — 2005 годах, когда я начинал, ощущалась настороженность.

— Что означает правильный выбор?

— Понимание своей аудитории. Сейчас «правильное место» я чувствую уже на интуитивном уровне. Когда его выбираю, я им живу, болею. Смотрю на поток людей, на их лица, пытаюсь угадать, будут ли они ко мне ходить. В «Меге» место будет тоже правильное, но там меня ждет жесткая конкуренция — одиннадцать операторов на одном фуд-корте, и все — бренды. Лоб в лоб, война. Вот и посмотрим, что стоит Subway как бренд.

— А до сих пор не смотрели?

— В действующих трех ресторанах я совсем не ощущаю наличия конкурентов в городе, хотя в Екатеринбурге еще три франчайзи сети Subway и масса других операторов рынка общепита. Видимо, емкость рынка фастфуда настолько велика, что можно спокойно удвоить число точек.

— Как определяете, где покупать помещение?

— Франчайзер требует располагать фастфуд в первой линии домов, где высокий трафик и целевая аудитория, готовая потреблять именно такую еду: по возрасту, социальному статусу и достатку. Но как это сделать? Интуиция интуицией, однако помимо того я заказываю и исследование социологам: они ставят счетчиков на улицах, те фиксируют в потоке всех людей, сколько каких, то же самое — по машинам, в будни и выходные.

Я ставлю цель не открывать как можно больше точек, а чтобы они зарабатывали, обеспечивали ту доходность, на которую я рассчитываю. По данным компании Subway Russia, мои точки самые прибыльные в городе, и в России одни из лучших по объему продаж, рентабельности. У меня есть и другой бизнес, а в сутках 24 часа. А у кого времени больше и нет такого дохода, те готовы браться за все новые и менее прибыльные проекты, и это тоже правильно. У них другой контекст.

Понятная еда

— Вам не мешает антифастфудовая кампания: мол, вредно?

— Нет. Люди сами решают, что им есть. Ничтожно малое количество интересуется: из чего приготовлено. Вначале моих посетителей смущало, когда их спрашивали в рамках рецепта: больше или меньше им положить того или этого, какой соус. Американцы считают, что в этой гибкости сила концепции и заключается, это преподносится как индивидуализация продукта, то есть плюс. А у нас вначале он оказался минусом, люди просто стеснялись общаться. Сейчас вижу: принимают эту игру.

После кризиса Екатеринбург относится к фастфуду заметно лучше. Молодежь воспринимает его как свое, этим она ничем не отличается от зарубежных сверстников. Есть в общественных местах становится все более привычным. Регулярно ходят в рестораны сегодня 5%, а за границей — 50%, потому там цены гуманнее: больше поток людей, оборот.

— Кто сюда ходит: кому некогда?

— Ну да, люди, у которых время плотно сжато и они не готовы тратить на еду более 15 минут, у них есть нечто более важное. Идут явно не гурманствовать, просто хотят за понятные деньги съесть понятную еду. И они знают, что она здесь все время одинакового качества, естественно, не запредельного — адекватного ценам. Это в основном студенты, офисные работники, все чаще в последнее время школьники, и покупатели торговых центров: идут в «Гринвич», но заходят в Subway. В третьем ресторане на Малышева самая размытая аудитория, много людей, которые находятся в деловом центре мегаполиса и хотят перекусить.

— Чем кормите?

— Subway позиционирует себя среди фастфудов как самый здоровый: нет жарки во фритюре. Основа концепции — свежевыпеченный прямо в ресторане хлеб, свежие овощи. Рыбная и мясная гастрономия — полуфабрикаты. В ресторане кроме выпекания хлеба никаких кулинарных процессов не происходит. Сбалансировано соотношение злаков, овощей, мясной нарезки.

— Как построена логистика?

— Есть список одобренных поставщиков: сейчас все для производства хлеба локализовано в России. Раньше, пока у сети было мало здесь ресторанов, мы везли замороженные полуфабрикаты хлеба из Испании, Германии, Польши и хранили здесь в морозильных камерах — это все дополнительные затраты.

Позиции с логотипом: бумага, салфетки, ложки, вилки и прочее тоже идут от одних поставщиков. Все остальное находим на местном рынке, при этом Subway Russia должна одобрить продукт.

— Разве замороженная еда издалека — здоровая?

— Тесто при шоковой заморозке не теряет свойств.

— Рестораны сети в российских городах отличаются?

— В Москве, например, посетители тратят больше денег, но выше конкуренция ресторанов, персонал там в основном гастарбайтеры. Мы брали работников из Киргизии, Узбекистана — мучила проверками миграционная полиция. Решили не связываться.

На еду они не смотрят

— Какие вопросы контролирует сеть, а какие отданы на усмотрение франчайзи?

— Тебе дают технологию, а возможности ею пользоваться изыскиваешь сам. Раз в месяц региональный менеджер оценивает ресторан на предмет соответствия стандартам. А все остальное — твои проблемы, финансовые и прочие риски несет сам предприниматель.

— Не тянет в самостоятельное плавание?

— Пока незачем резать курицу, которая несет золотые яйца. Этот проект успешный, мне проще тиражировать его. Я попробовал свой, но он идет пока с большим трудом.

— Что это?

— Решился на экспромт в общепите — на одной площади с сетевым рестораном сделал кофейню в европейском формате самообслуживания. Сеть не возражает: форматы не конфликтуют, не отбирают посетителей, не пожирают, а дополняют друг друга. Хотя, если честно, бренд Subway помогает кофейне раскрутиться. Я оценил площадь третьего ресторана как избыточную для данного места. Сначала хотел площадь продать, но в кризис это было сложно. Поэтому решил сделать самый экономный вариант: на базе одной и той же кухни работают две концепции и продают разным потребителям разный продукт. Кофейня некурящая, без алкоголя, продает только кофе и десерты. Кофе мы варим только из свежеобжаренных зерен, кофемашина — лучшая в мире, наших бариста обучал секретам профессии Дима Бородай, на тот момент — лучший бариста России, участник мировых чемпионатов. Но к моему удивлению, мало кто разбирается в качестве напитка, большинству посетителей это неважно. Для них кофейня — место для комфортного общения, покупаешь «входные билеты» за 100 рублей и сидишь сколько тебе угодно. Получается, продается атмосфера.

— Во что обходится франшиза?

— Паушальный взнос — 12 тысяч долларов и ежемесячно платим франчайзеру 8% роялти с оборота. Открыть ресторан в арендованном помещении стоит 100 — 150 тыс. долларов, в собственном — сумма неограниченная. Например, помещение для третьей точки я купил в очень запущенном состоянии, вложил только в реконструкцию 20 млн рублей. Планирую окупить за 6 — 7 лет. За увеличение электрических мощностей пришлось отдать по 180 тыс. рублей за каждый из 40 кВт, система вентиляции обошлась в 2 млн рублей, вытяжку сделал на высшем уровне. Люди не задумываются, почему им здесь комфортно, им до моих трат на комфорт дела нет. В арендованной точке так тратиться было бы нецелесообразно.

— А 8% с оборота очень напрягают?

— Это значительная сумма в затратах ресторана. Я, когда подписывал договор, не понимал еще специфики розничной точки, структуру ее затрат. Не мог оценить, что 8% это немало. Но сеть продает франшизу на таких условиях, либо соглашаешься, либо нет. На налоги уходит менее 5% в структуре расходов, самая большая статья — 70% — зарплата, много идет на электроэнергию. Остальные расходы аккуратно поджаты.

— Что делает бизнес франчайзи успешным?

— Я слежу за соблюдением стандартов, общей атмосферой в ресторане. Не смешиваю концепции, не порю отсебятины. Потому что все-таки сегодняшние 36 тысяч ресторанов сети появились не просто так: накапливаются приемы и технологии, аккумулируется коллективное знание, тиражируется в указаниях. Смысл иных я не вполне понимаю, но доверяю им, и это помогает. Я спец в другом бизнесе, но не сделал фатальных ошибок и в общепите: франчайзинг в разы снижает риск допустить их, но и он не 100-процентная гарантия… Тебе облегчают вхождение в рынок, но риски будешь нести сам.

— Какие риски остаются?

— Назову основные. Первый и самый главный риск в фастфуде, как я уже пояснял, — неправильный выбор места. Надо менять концепцию на менее требовательную к местоположению. Арендные ставки до кризиса были неподъемные, неадекватные для общепита. Цены поднимали банки и салоны сотовой связи, я не смог бы с ними конкурировать и платить до 4 тыс. рублей за кв. метр. Сейчас можно легко найти и дешевле 2 тыс. рублей. Но цены вновь поднимаются, хотя еще не достигли докризисных уровней. Только предыдущий бизнес позволил мне покупать помещения в собственность. Аренда хуже тем, что собственнику ничто не мешает вас выгнать. Вы взяли на себя самый большой риск, правильно определились с местом: теперь вас можно спокойно подвинуть и заняться этим бизнесом самому.

Подходящее для третьей точки место я искал полтора года! Повезло, в кризис цены упали. Ехал и увидел объявление — продается. Позвонил и вовремя схватил: 180 тыс. рублей за кв. метр считается дешево. Под носом у агентов, которые, как я потом узнал, хотели перепродать мне же. Можно было поторговаться и еще сбить цену. Но слишком, видимо, читался у меня блеск в глазах: до 2008 года это помещение стоило в два раза дороже! Совершенно невозможно было что-то купить — заряжали сумасшедшие цены. Я не готов ждать возврата инвестиций 15 лет.

Второй риск: плохо с подключением к электросетям — последний раз процедура заняла полтора года. Помимо платы за увеличение мощности потребовалось немало средств: оплачивал отдельный кабель, которым запитано помещение и работы по его прокладке, установку в трансформаторе каких-то рубильников и прочего. Миллиона полтора ушло. К тому же в начале 2011 года энерготарифы стали на 30% выше.

Ну и еще: подходить к заключению договора франшизы надо с умом. Легко нарваться на дутые франшизы, которые продают непонятно что и не оказывают франчайзи никакой поддержки. В Subway Russia тоже не сразу было гладко. Со временем сеть стала более значимым игроком на нашем рынке, отношения поставщиков к ней меняются.

— Кормить — это всегда прибыльно?

— Не всегда и не везде. Фастфуд меньше подвержен моде, здесь можно, не меняя стандарты, работать лет 20, люди не предъявляют высоких требований. А модный или высокой категории ресторан должен постоянно что-то выдумывать. Я вижу, как все изменилось после кризиса: инвесторы опустились с небес на землю, к более устойчивому бизнесу, перестали открывать дорогие рестораны. Мне, например, все банки давали кредиты в кризис, когда другим отказывали — в фастфуд готовы вкладывать все, понимая, что это устойчивая система, вечный генератор наличности.

— А меню как в Америке? Или уральское?

— Разрешается вводить региональные сэндвичи, но мы не пытались особо отличаться. Я думаю, молодежь объединяет во всех странах не территориальная, а возрастная ментальность. Как интернет-сообщество. Я наблюдаю: они на еду и не смотрят, смотрят друг на друга, общаются. Сила бренда в том и состоит, что люди делают покупку, не задумываясь. Доверяют.

— Насколько вы самостоятельны в ценовой политике?

— У всех операторов фастфуда, и у нас, есть экономичные предложения за 39 рублей, 59 рублей, но на эти предложения наесться невозможно: я проверял. У нас есть «Эконом обед» за 109 рублей (сэндвич и напиток). Но средний чек 200 рублей (сэндвич — хлеб с овощной и мясной начинкой, соусами, напиток, десерт), это не дешево для фастфуда, ценовой сегмент несколько выше среднего.

Жесткие требования у сети только по спецпредложениям и акциям (сэндвич дня, экономный обед и прочее), во всем остальном дана свобода. Но хитро так получается: цены по акциям привязывают к себе прочие цены. Анализирую еженедельные продажи и вижу, дороже и дешевле какого уровня нельзя. Это очень тонкая грань, которую ты должен чувствовать, чтобы к тебе ходили.

— Что нужно делать франчайзи, чтобы провалиться, разориться, закрыться?

— Размывать бренд, пытаться угодить всем и в итоге никому, добавлять в линейку продуктов пельмени, водку и борщ. Это будет непонятно что, хотя таких заведений масса.

— То есть вы избавлены от необходимости спрашивать потребителя: чего бы ему еще хотелось? Есть стандарт и все? Линейка не меняется?

— Меняется, но в рамках изменений самой сети. Хотя это достаточно инертные процессы. Например, в кризис Макдональдс сделал спецпредложение — маленькие гамбургеры. Subway тут же ответил бэби-саб за 39 рублей — треть большого сэндвича, наесться нельзя, но голод утолить можно. Но это актуально, когда конкуренты стоят на одном перекрестке. В Екатеринбурге до насыщения рынка пока далеко. -----------------

Ресторанная сеть Subway насчитывает более 36 тысяч точек в 98 странах, в том числе более 300 на территории России. Сеть вышла на первое место в мировом рейтинге франшиз 2010 года в сфере общественного питания, проводимом информационно-аналитическим порталом www.entrepreneur.com.

Русский бизнес - На чем они стоят - student2.ru