Предпринимательская перспектива

Однажды мне довелось слышать рассказ о Томе Уотсоне, основателе компании «Ай-Би-Эм». Говорят, что когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех «Ай-Би-Эм», он ответил так:

«Ай-Би-Эм" является тем, чем является сейчас, по трем особым причинам. Первая причина заключается в том, что уже в самом начале я видел перед собой четкую картину того, как будет выглядеть компания, когда она в конце концов будет создана. Другими словами, в своем уме я дер­жал модель того, как она будет выглядеть, когда моя мечта — мое видение в отношении нее — будет осуществлена.

Вторая причина состоит в следующем: как только я представил себе эту картину, я сразу же спросил себя, как должна будет действовать компания, которая выглядит та­ким образом. Тогда я представил себе картину того, как дей­ствовала бы "Ай-Би-Эм", если бы она уже существовала.

Третья причина, почему "Ай-Би-Эм" оказалась столь ус­пешной, заключается в том, что, как только я представил себе картину того, как будет выглядеть "Ай-Би-Эм", когда мечта будет осуществлена, а также как должна будет действовать такая компания, я понял, что, если толь­ко мы не станем работать таким образом с самого нача­ла, мы ничего и никогда не добьемся.

Другими словами, я понял, что, для того чтобы "Ай-Би-Эм" стала великой компанией, ей придется действовать как великой компании задолго до того, как она действительно ею станет.

С самого начала "Ай-Би-Эм" формировалась по шаблону мое­го видения в отношении нее. И мы изо дня в день пытались добиться соответствия развивающейся компании этому шаб­лону. В конце каждого дня мы задавали себе вопрос, насколько хорошо мы поработали, выискивали разницу между тем, где мы находились, и тем, где должны были находиться в соответст­вии со взятыми на себя обязательствами, а в начале следующе­го дня принимались за дело, чтобы наверстать упущенное.

Каждый день работы в "Ай-Би-Эм" был посвящен раз­витию бизнеса, а не занятию бизнесом.

Мы не занимались бизнесом в "Ай-Би-Эм", мы его создавали ».

Да, прошло больше тридцати лет с тех пор, как Том Уотсон Старший рассказал о причинах успеха «Ай-Би-Эм», и я сознаю, что могут сказать люди сейчас об этой, вла­деющей 64 миллиардами долларов, компании. Что теперь эта компания испытывает затруднения. Что она сбилась со своего пути. Что она едва ли может служить примером для подражания какому-нибудь владельцу предприятия. Но если бы Уотсон был жив сегодня, уверен, что все было бы по-другому. Убежден, что гений предприимчивости, который способствовал восхождению «Ай-Би-Эм» на вершину успеха, смог бы, если бы он присутствовал и сегодня — при этом не могу утверждать наверняка, что его нет, хотя все признаки и свидетельствуют об этом, — смог бы быть за­действованным в процессе повторного «изобретения» ком­пании. Это столь же верно, как и то, что он использовался для этого множество раз, чтобы сформировать будущее в соответствии с тем, как того требовало само это будущее.

Короче говоря, может быть, тот, кто рассказал мне эту историю, и не передал слова Тома Уотсона дословно, однако важно то, чему нас учит эта история.

Она раскрывает нам глаза и дает понимание того, что делает великое предприятие действительно великим.

Она объясняет нам, кроме того, почему другие пред­приятия в лучшем случае могут лишь влачить жалкое су­ществование, а в худшем становятся совершенно невыно­симы.

Говорит и о том, что самые лучшие предприятия созда­ны на основе модели предприятия, которое работает само по себе.

Сообщает нам о том, что только предпринимательская перспектива способна показать, что важен не сам по себе товар и не работа. Важен бизнес: как он выглядит, как он делает то, что должен делать.

Говорит о том, что сам Том Уотсон Старший испытывал страстное желание заниматься своим предприятием.

И о том, к сожалению, что большинство людей, кото­рые занимаются бизнесом, не испытывают ничего подоб­ного.

Что большинство людей, которые начинают заниматься бизнесом, не имеют перед глазами модели бизнеса, кото­рый мог бы работать; напротив, они видят лишь саму рабо­ту — перспективу специалиста, которая отличается от пред­принимательской перспективы следующим:

• Предпринимательская перспектива задает вопрос: «Как должен работать бизнес?» Перспектива спе­циалиста спрашивает: «Какую работу необходимо вы­полнить?»

• Предпринимательская перспектива рассматривает бизнес как систему для производства внешних результатов — для потребителя, — приносящих прибыль.

Перспектива специалиста рассматривает бизнес как место, где люди работают, чтобы производить внут­ренние результаты — для специалиста, — принося доход.

• Предпринимательская перспектива начинается с картины четко представляемого будущего, после чего возвращается в настоящее с целью изменить его та­ким образом, чтобы оно соответствовало видению пред­принимателя. Перспектива специалиста начинается с настоящего, а затем заглядывает в неясное будущее с надеждой сохранить его в значительной степени та­ким же, как и настоящее.

• Предпринимательская перспектива рассматривает биз­нес в его целостности, на основе которой определяет его составные части. Перспектива специалиста рас­сматривает бизнес частями, из которых пытается со­ставить целое.

• Предпринимательская перспектива представляет собой целостное видение мира. Перспектива специа­листа — фрагментарное.

• У предпринимателя сегодняшние обстоятельства формируются в соответствии с мечтой о будущем. У специалиста будущее формируется на основе сегодняшних обстоятельств.

Так надо ли удивляться тому, что предпринимательская перспектива абсолютно необходима для создания великого бизнеса, в то время как специалист способен прийти лишь к абсолютно противоположному результату?

Предпринимательская перспектива применяет более крупный и всеохватывающий масштаб. Она рассматрива­ет бизнес как набор прилаженных друг к другу деталей, каждая из которых способствует работе более крупного эле­мента системы таким образом, чтобы вместе они могли произвести запланированный конкретный результат — это системный подход к ведению бизнеса.

Каждый этап в развитии подобного бизнеса может быть измерен если не количественно, то, по крайней мере, каче­ственно. Существует определенный стандарт для ведения данного бизнеса — способ его существования, который мо­жет быть описан набором конкретных, характерных именно для него требований к тому, что надо сделать сегодня. Такой бизнес функционирует в соответствии с четко установлен­ными правилами и принципами. Он имеет ясную, узнавае­мую форму.

В перспективе специалиста, напротив, масштаб меньше, он охватывает меньшее количество деталей, ограничивает­ся, главным образом, выполняемой работой.

В результате бизнес специалиста приобретает во все боль­шей степени угнетающий характер, приносит меньше удов­летворения, отгораживается от остального мира.

Его дело сводится к этапам, которые не могут привести его никуда, кроме как к повторению того, что было.

Рутина начинает определять каждодневную работу.

Специалист работает ради самой работы, забывая о дру­гих, более высоких целях, не заботясь о смысле ее выполне­ния и ограничиваясь лишь констатацией того, что ее необ­ходимо сделать.

Специалист не видит никакой связи между тем, куда двигается его бизнес, и тем, где он находится те­перь.

Так как у него отсутствуют более крупный масштаб и способность вести дело в соответствии со своим планом, что ярко проявляется в предпринимательской модели, спе­циалист вынужден переносить одну и ту же модель на каж­дую стадию своего пути.

Однако единственная модель, на базе которой он может конструировать свою деятельность, является его прошлый опыт — модель его прошлой работы. То есть совершенно противоположное тому, что требуется для того, чтобы биз­нес мог освободить его от привычной каторги.

Предпринимательская модель

Что же такое видит вдали предприниматель, что не дос­тупно взгляду специалиста? Что конкретно представляет собой предпринимательская модель?

Это — модель такого бизнеса, который удовлетворяет подразумеваемые потребности определенного сегмента по­требителей совершенно новым образом.

Предпринимательская модель рассматривает бизнес так, словно это какой-нибудь продукт, лежащий на полке и соревнующийся за внимание покупателя с другими ле­жащими на полке товарами (или предприятиями) конку­рентов.

Если выразить то же самое, но другими словами, пред­принимательская модель в меньшей степени определяет то, что делается в данном бизнесе, и в большей — как это делается. Товар сам по себе не важен — важно то, как он

Когда предприниматель создает свою модель, он огляды­вается на мир и спрашивает себя: «Где для ее применения есть благоприятная возможность?» Определив свою нишу, он переходит к чертежной доске и конструирует реше­ние, способное устранить «голод» определенной группы потребителей. Решение в виде предприятия, которое вы­глядит и действует в весьма специфической манере — манере, которая диктуется потребителем, а не предпри­нимателем.

«Как мое дело будет выглядеть с точки зрения потреби­теля?» — задает себе еще один вопрос предприниматель. «За счет чего мое предприятие будет выделяться на фоне всех остальных?»

Таким образом, предпринимательская модель начинает­ся не с абстрактной картины дела, которое захотелось вдруг создать, а с представления о потребителе, для которого и создается данное предприятие.

При этом предприниматель хорошо понимает, что без чет­кого представления о потребителе ни один бизнес не мо­жет преуспеть.

Специалист, напротив, смотрит не наружу, а внутрь, стре­мясь претворить в жизнь свои навыки, и только потом об­ращается к остальному миру, задавая вопрос: «Как мне про­дать произведенную продукцию?»

В результате такого подхода предприятие практически не­избежно фокусирует свое внимание на вещах, которые оно продает, а не на способе ведения дел и не на потребителе, которому они должны быть проданы.

Такой бизнес предназначен для удовлетворения амбиций специалиста, который основал его, а не запросов потреби­теля.

Для предпринимателя бизнес — это продукт. Для специалиста продукт — это то, что он поставляет потребителю.

С точки зрения специалиста, потребитель — это всегда источник проблемы. Потому что потребитель, с его точки зрения, никогда не хочет покупать то, что может предложить специалист по устраивающей его цене.

По мнению же предпринимателя, потребитель всегда представляет собой благоприятную возможность для ве­дения дел. Потому что предприниматель знает, что внут­ри потребителя бурлит непрерывный поток то и дело меняющихся желаний, которые требуют удовлетворения.

Все, что надо сделать предпринимателю, это выяснить, что представляют собой эти желания и как они будут вы­глядеть в будущем.

В результате мир ему представляется островом сокро­вищ, который полон сюрпризов.

С точки зрения специалиста, мир, напротив, — это ме­сто, в котором ему никогда не дают делать то, что он хочет; этот мир редко рукоплещет его усилиям, еще реже оцени­вает его работу и уж почти никогда не ценит его самого. По его мнению, мир всегда хочет чего-то, что недоступно пониманию специалиста.

Тогда возникает вопрос: можно ли предложить предпри­нимательскую модель специалисту таким образом, чтобы он смог понять и использовать ее?

Ответ такой: ж сожалению, это невозможно.

Специалист не заинтересован в этом.

У специалиста есть другие дела, которыми он может за­няться.

Поэтому, если мы хотим преуспеть в своем деле, нам необходимо заняться неразвитым предпринимателем, си­дящим в каждом из нас, и дать ему ту информацию, кото­рая ему необходима для роста и выхода за пределы зоны комфортного состояния, установленной специалистом, что­бы его могла осенить идея такого бизнеса, который мог бы работать.

Значит, нам надо изобрести модель, которая пробудит искру предприимчивого воображения в каждом из нас, ко­торая, в свою очередь, разгорится в такое пламя, что к тому времени, когда специалист успеет опомниться, будет уже слишком поздно: предприниматель разорвет сковывающие его цепи и вырвется на простор.

Но, вместе с тем, если мы хотим, чтобы эта модель зара­ботала, если хотим, чтобы она разбудила сидящего внутри каждого из нас предпринимателя с тем, чтобы он занялся перестройкой нашего бизнеса на основе предприниматель­ской перспективы, которая жизненно необходима для его процветания, — надо, чтобы менеджер и специалист полу­чили свои собственные модели.

Потому что если предприниматель служит как бы дви­гателем для бизнеса, то менеджер должен убедиться в том, что у него хватит топлива, а также что двигатель и шасси отремонтированы и находятся в полном порядке.

В свою очередь, чтобы и специалист был доволен, эта модель должна удовлетворять его потребность в непосред­ственной работе с болтами и гайками.

Короче говоря, для того чтобы наша модель бизнеса ра­ботала, она должна быть сбалансирована и обязана вклю­чать в себя все эти элементы, чтобы и предприниматель, и менеджер, и специалист, — чтобы все они нашли в ней свое естественное место и могли заниматься наиболее под­ходящей для каждого из них работой.

Для того чтобы обнаружить такую модель, давайте рас­смотрим революционный подход, который смог удивитель­ным образом преобразовать американский малый бизнес.

Я называю его революцией «под ключ».

Настало время, когда Сара должна была открыть свой ма­газин. А нам предстояло выполнить еще очень много работы.

— Я вернусь сегодня вечером, — сказал я. — Могу я ответить на какие-нибудь вопросы, прежде чем уйду?

— Да, — улыбнулась Сара. — Как скоро мы сможем начать?

РЕВОЛЮЦИЯ «ПОД КЛЮЧ» НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА БИЗНЕС

РЕВОЛЮЦИЯ «ПОД КЛЮЧ»

Теория систем рассматривает мир через призму взаимозависи­мости всех явлений,