Диверсификация плюс интенсификация

Кадры решают многое

Когда американский миллиардер Уоррен Баффет в 2008 г. инвестировал в BYD, генеральный директор основного игрока сделки MidAmerican Energy Holdings Дэвид Л. Сокол посетил производственные цеха BYD в Шэньчжэне, где производят электрические батареи. Он был удивлен, обнаружив ряды сотрудников, занимающихся ручной сборкой продукции.

Действительно, дешевая рабочая сила является неотъемлемой частью стратегии BYD, позволяющей компании обгонять японских конкурентов. “Китайская мечта” по возможности использует людей, а не машины.

Развивая производство никель-кадмиевых перезаряжаемых батарей, BYD создала линию, позволяющую выпускать до 100 000 аккумуляторов в день. На ней были заняты 2 000 человек (против 200 работников на аналогичной линии в Японии). Секрет заключался в том, что затраты BYD на поддержание производства по сравнению с японцами были ниже более чем в десять раз. В результате, даже при значительно большей численности работников, батарейки BYD продавались в пять-шесть раз дешевле, чем у Sanyo.

Конкуренты не желали вкладывать деньги в этот сегмент рынка: они считали никель-кадмиевую технологию морально устаревшей и не желали придерживаться ее, поскольку цены и доходы упали на 20–40% в связи с тем, что покупательная способность потребителей пошатнулась вследствие азиатского финансового кризиса 1997 г. Имея в своем распоряжении более низкие затраты и большую гибкость, Ван Чжуаньфу почувствовал себя в данном сегменте во всеоружии.

Руководство BYD считает китайский деловой климат и трудовую этику основными конкурентными преимуществами перед западными оппонентами. По его мнению, главными сильными сторонами Китая являются размер рынка и менталитет народа. “Наши университеты каждый год дают стране 5 млн выпускников. Это больше, чем население некоторых европейских стран”, – говорит Ван Чжуаньфу. И эти специалисты готовы работать за гораздо более низкую заработную плату, чем их западные или японские конкуренты.

Сегодня в BYD работают 10 000 инженеров, половина из них – в автомобильном секторе. В планах компании – в течение десяти лет довести число автомобильных инженеров до 30 000 человек. В то время как американские и японские конкуренты не могут позволить себе нанять так много. “Цена слишком высока”, – поясняет Ван Чжуаньфу. Зато BYD набирает большинство менеджеров прямо из университета, размещая их в общежитиях рядом с производством.

Быстрота и гибкость

Чрезвычайно важным показателем работы BYD является гибкость производственного процесса. В свое время полностью автоматизированные японские производственные линии могли выпускать только одно изделие, а переход на новую продукцию зачастую требовал серьезных изменений в оборудовании и около трех месяцев для перенастройки. А BYD спокойно переходила на выпуск нового изделия меньше чем за месяц. Для этого ей нужно было всего лишь перенастроить ключевое оборудование и обучить рабочих.

К 1997 г. такой подход к делу позволил увеличить объем продаж никель-кадмиевых батарей на 90%. Уже с 1998 г. BYD начала поставлять батареи японской компании Nikko, крупнейшему в мире производителю электрических игрушек. Следом были заключены соглашения с Philips и VTech. На рубеже 2000 г. BYD поставляла свои батареи для радиотелефонов корпорациям Panasonic, Sony, GE, AT&T и Uniden, а батареи для электрических инструментов — Ryoby, Craftsman и Techtronic Industries.

Развивая производство никель-кадмиевых батарей, BYD сконцентрировалась на способах замены дорогостоящих материалов, используемых в их конструкции, на более дешевые без ухудшения рабочих характеристик. Менялись и способы производства. Так, достижением можно считать найденную возможность сборки батарей при комнатных температуре и влажности. Это позволило уйти от затратных “сухих” помещений.

Опыт, наработанный в производстве и конструировании никель-кадмиевых аккумуляторов, пригодился для перехода компании на новый этап – изготовление литиевых батарей для мобильных телефонов. Здесь BYD также отличилась низкой ценой продукции, достигнув этого благодаря перепрофилированию имеющихся линий, изготовленных в Китае, с заменой недостающей техники рабочими. И это при том, что сырье для литиевых батарей заведомо дороже и на 90% импортное. В результате цена одной батареи снизилась с $40 у японцев до $12 у BYD.

По словам специалистов, из-за ручной работы на сборке батарей брак составляет порядка 20–30%. В то же время на аналогичном производстве в Японии – не более 5%. Однако, по мнению Ван Чуаньфу, процент брака является вполне приемлемым на фоне экономии в сотни миллионов юаней.

Диверсификация плюс интенсификация

Электрическая “тема” продолжала приносить компании BYD дивиденды. Ее развитие вылилось в создание нескольких дочерних фирм, которые были сориентированы исключительно на свои секторы производства. Так, например, к 2004 г.фирма BYD Li-Ion Battery контролировала 20% мирового рынка литиевых батарей, а Ni-Ge Battery – 45% мирового рынка никеле-германиевых батарей. В смежных областях фирма BYD Battery контролирует 72% рынка радиотелефонов, 43% – электронных приборов, 30% – мобильных телефонов и 38% – электронных игрушек.

Механизм, позволявший с помощью диверсификации не только страховать бизнес от неизбежных потерь, но и расширяться, снова проявил себя в начале 2000 г. Это время, по мнению руководства BYD, оказалось наиболее удачным для вхождения в новый сектор экономики – автомобилестроение.