Разработка стратегии бизнес-единиц

Развитие российской экономики приводит к усилению конкурентной борьбы отечественных бизнес-единиц внут­ри страны с одновременным процессом их интеграции в ми­ровую экономическую систему. Ввиду этого для создания конкурентных преимуществ необходима постановка стра­тегических целей деятельности бизнес-единиц. Постановка стратегических целей развития предпринимательско-ориентированного бизнеса в первую очередь обеспечивается эффективным распределением и использованием ограни­ченно доступных ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, предпринимательской способности), что опре­деляет устойчивое положение на рынке в конкурентной внешней среде. Во-вторых, разработка стратегической цели функционирования бизнес-единиц строится на основе ана­литических прогнозов развития рыночного сегмента произ­водимого продукта, оценки потенциальных рисков и угроз, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффектив­ности управления бизнес-единицами, а также анализа силь­ных и слабых сторон систем планирования и бюджетиро­вания. В этой связи следует отметить, что при построении прогнозов развития бизнес-единиц необходимо отказаться от реактивной формы управления ресурсами (принятие уп­равленческих решений как реакция на текущие проблемы) для перехода к управлению на основе анализа бюджетов и прогнозов экономического развития.

Меняется подход в стратегическом поведении бизнес- единиц, позволяющий им выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, который демонстрирует, что значительно изменились подходы, методы и приемы бюд­жетного регулирования финансовой политики. В условиях быстро меняющейся внутренней среды бизнес-единицы должны не только концентрировать на этом внимание, но и вырабатывать стратегию долгосрочного поведения, кото­рая позволит следить за изменениями, происходящими и во внешнем окружении.

Ускорение изменений в финансовой среде, появление новых запросов и изменение структуры потребительского выбора (как реакция на изменения уровня доходов населе­ния), возрастание уровня конкуренции на рынке ресурсов (ограниченность чистой монополии), глобализационные процессы бизнес-структур открывают новые возможнос­ти для ведения бизнеса. Развитие информационных сетей, а также ряд других внешних факторов привели к возрас­танию тесноты связи между стратегическим управлением и бюджетной политикой [1, с. 104].

Современный процесс бюджетной политики бизнес- единиц характеризуется спектральным разнообразием участников финансовых отношений. В процессе органи­зации системы управления финансовыми отношениями бизнес-единиц предполагается решение задач, отвечающих целям финансового менеджмента:

- сохранение промышленно-производственного потен­циала в условиях конкурентной борьбы;

- степень использования инструментов рынка для обеспе­чения рыночного превосходства в борьбе с конкурентами;

- использования финансовых инструментов для мини­мизации риска и финансовых потерь;

- максимизация рыночной стоимости бизнеса;

- устойчивые темпы роста экономического потенциала бизнес-единиц;

- максимизация прибыли;

- минимизация расходов [2, с. 92].

Структурная насыщенность финансовых отношений достигается путем использования не только категориально­го аппарата экономической теории (прибыль, налоги, обо­ротные средства, амортизация), но и бюджетных нормати­вов (рентабельность, налоги, оборотные средства), а также мотивационными критериями финансовых рычагов. На со­временном этапе деятельность бизнес-единиц сталкивается с необходимостью внедрения в финансовую деятельность научно-методологического инструментария для адаптации к общим целям развития, изменяющимся в условиях внеш­ней финансовой среды, и требует разработки финансовой стратегии функционирования.

Финансовая стратегия бизнес-единиц - система, обла­дающая богатым потенциалом эффективного достижения приоритетных целей и задач деятельности на основе непре­рывного управления процессами формирования и исполь­зования финансовых ресурсов при обеспечении необходи­мого уровня его финансовой безопасности.

Разработка эффективной финансовой стратегии не явля­ется формализованным процессом и требует обоснованно­го творческого подхода. Стратегические решения нелегко стандартизировать, и не существует одной схемы, с помо­щью которой можно было бы решать все современные стра­тегические проблемы. Процесс выработки стратегических решений осуществляется в конкретных рамках, зависит от большого количества факторов внешней и внутренней сре­ды и играет большую роль в обеспечении экономического развития, которое выражается в следующем:

1. Финансовая стратегия обеспечивает механизм реали­зации долгосрочных стратегических и финансовых целей с учетом неконтролируемых факторов внешнего окруже­ния для минимизации негативных последствий в деятель­ности бизнес-единиц.

2. Дает реальную оценку финансовых возможностей бизнес-единиц, обеспечивает максимальное использование внутреннего финансового потенциала и возможность ак­тивного маневрирования финансовыми ресурсами.

3. Обеспечивает возможность реализации инвестици­онных возможностей в процессе динамических изменений факторов внешней среды и формирует значение основного набора критериальных оценок финансовых управленчес­ких решений.

4. Финансовая стратегия обеспечивает структурную взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного уп­равления деятельностью бизнес-структур бизнес-единиц.

5. Финансовая стратегия выстраивает организационную вертикаль финансового поведения бизнес-структур по важ­ным стратегическим решениям бизнес-единиц.

6. Разработанная финансовая стратегия является базис­ной предпосылкой стратегических изменений общей ор­ганизационной структуры управления и организационной культуры бизнес-единиц.

Разработка финансовой стратегии является необходи­мым условием успешного развития бизнес-единиц в долго­срочной перспективе. Это трудоемкая процедура. Однако значимость данного процесса для бизнес-единиц намного превосходит затраты на его реализацию. Эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью бизнес-единиц в условиях трансценден­тального состояния макроэкономических показателей, конъюнктуры рынка и связанных с этим экономических явлений и процессов выступает долгосрочная финансовая политика [3, с. 96].

Разработка долгосрочной финансовой политики пред­приятия на современном этапе базируется на методологи­ческих принципах новой концепции управления - «стра­тегического управления», - активно внедряемой с начала 70-х годов (XX века) в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управ­ления отражает стратегическое позиционирование бизнес- единиц (включая и финансовую его позицию), представлен­ное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйствен­ной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды [4, с. 195].

Репрезентативность разработки долгосрочной финан­совой политики предприятия определяется рядом условий, таких как:

- уровень интенсивности изменения факторов внешней финансовой среды;

- наличие высокой динамики основных макроэкономи­ческих показателей, связанных с финансовой деятельнос­тью предприятий;

- существующие темпы технологического прогресса;

- структурный объем колебания конъюнктуры финан­сового рынка;

- степень распространения государственной экономи­ческой политики и форм регулирования финансовой де­ятельности.

Помимо методов финансовой политики в экономичес­кой литературе выделяется такое понятие, как инструмен­ты финансовой политики, при помощи которых достигает­ся эффективная разработка и реализация экономической стратегии. К числу инструментов финансовой политики следует отнести реструктуризацию, глобализацию, дивер­сификацию, информационное обеспечение.

Долгосрочная финансовая политика тождественна финансовой стратегии ввиду сходства субъекта системы стратегического управления, которое реализуется на ме­тодологическом уровне, через систему бюджетного плани­рования (квотирование ресурсов), составляющую его сущ­ностную основу. При этом следует обратить внимание, что долгосрочное планирование не тождественно финансовой стратегии, так как основано исключительно на концепции статистической экстраполяции (сложившихся тенденций развития). В отличие от стратегического финансового пла­нирования, представляющего собой определение перспек­тивных финансовых задач и разработку программы эффек­тивных действий, нацеленных на выполнение этих задач, процесс разработки финансовой политики использует спе­циальные инструменты и методы, позволяющие получить данные о тенденциях развития среды и адекватных ей дей­ствиях бизнес-структур в составе бизнес-единиц.

Система долгосрочной финансовой политики вбирает в себя объект стратегического управления, выражающийся в построении модели с учетом трех видов стратегий: корпо­ративной (производственная, маркетинговая), функциональ­ной (кадровая) и структурной (бизнес-единицы) [5, с. 65].

Наряду со стратегиями управления (производственная, кадровая, маркетинговая) долгосрочная финансовая поли­тика определяет пути достижения конкретных целей, сто­ящих перед отдельными бизнес-структурами (подразделе­ния и службы бизнес-единиц), и направлена на конкретный объект - финансы бизнес-единиц.

Важным условием, определяющим обоснованность раз­работки долгосрочной финансовой политики, являются фи­нансовые показатели и промежуточные нормативы, опреде­ляющие предстоящий переход бизнес-единиц к новой стадии жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла биз­нес-единиц присущи характерные ей уровень инвестицион­ной активности, направления и формы финансовой деятель­ности, особенности формирования и распределения финансо­вых ресурсов. Разрабатываемая финансовая политика позво­ляет адаптировать финансовую деятельность бизнес-единиц в условиях кризисных явлений к кардинальным изменениям возможностей экономического позиционирования.

Существенным условием для разработки финансовой политики является квотирование ресурсов в операционной деятельности бизнес-единиц, связанное с открывающими­ся иными коммерческими и финансовыми возможностями. В таких условиях организационной среды реализация тре­бует изменения не только производственного ассортимен­та, внедрения инновационных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п. Финансовая политика дает возможность более гибко адаптироваться к инвестицион­ной активности бизнес-среды с диверсификацией форм фи­нансовой деятельности. При этом изменения не являются квазистенцией, а носят прогнозируемый характер, обеспе­чиваемый показателями статей общей стратегии функцио­нирования бизнес-единиц.

Стратегия функционирования бизнес-единиц заключа­ется в выборе и обосновании политики привлечения и эф­фективного размещения ресурсов (финансовых средств). Тактика управления - в конкретизации поставленных це­лей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техни­ческому, информационному, кадровому и т. д.).

Долгосрочная финансовая политики является мощным инструментом достижения приоритетных финансовых це­лей бизнес-единиц. Степень эффективности реализации стратегии зависит от правильности ее разработки, полноты учета и оценки факторов, влияющих на бизнес-среду. Сущ­ность и содержание долгосрочной финансовой политики, ее функций, этапов, методов и инструментов, а также фак­торов отражает общий стратегический план функциониро­вания бизнес-структур.

Финансовая деятельность современных российских биз­нес-единиц должна основываться на перспективных при­емах, методах и инструментах современного финансового менеджмента, используемых при разработке долгосрочной финансовой политики.

Следовательно, можно сделать два основных вывода.

Во-первых, в той или иной степени роль финансовых ре­сурсов важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития бизнес-единиц. Та­ким образом, финансовый менеджмент как одна из основ­ных функций аппарата управления приобретает ключевую роль в условиях рыночной экономики. Ниже будет использовано краткое написание термина «бизнес-единица» - БЕ.

На уровне БЕ определяется стратегия в отношении товаров и рынков этой бизнес-единицы. Именно на этом уровне - функциональном по своему содержанию - происходит создание и реализация потребительских ценностей, планируются и реализуются соответствующие рыночные меры.

Считается, что на уровне БЕ стратегия должна включать следующие компоненты:

- Определение миссии БЕ;

- Постановка целей и задач для БЕ;

- Определение конкурентных преимуществ БЕ.

Фактически каждый из этих компонентов имеет преимущественно маркетинговое наполнение. Поэтому анализ стратегии на уровне БУ является практически анализом маркетинговой стратегии БЕ.

В конечном итоге, на этом уровне все замыкается на рынок, на умение действовать на нем.

Миссия БЕ - это определение сферы деятельности БЕ: рынки, на которых она будет действовать, и товарный ассортимент, который будет предлагаться БЕ на этих рынках для удовлетворения нужд потребителей.

Цели деятельности БЕ определяются как определенные стремления, которые связываются, как правило, с удовлетворением потребностей потребителей, имиджем БЕ, корпоративными правилами, финансовыми результатами. Например, в компании Samsung Electronics Co. подразделение цифровой печати Digital Media Business может рассматриваться как одна из ее БЕ. Руководитель этого подразделения определяет, что одной из стратегических целей является приобретение до 2010 г. статуса производителя принтеров № 1 в мире.

Цели конкретизируются в задачах БЕ, которые являются плановыми показателями деятельности БЕ. Так, например, финансовые результаты на уровне целей могут быть заявлены таким образом: «стремиться к получению такого уровня прибыли, который обеспечил бы возможности для развития». На уровне задач это должно конкретизироваться в объемах прибыли, которые должны быть получены в определенных периодах.

На практике многие предприятия в Украине особо не волнуют вопросы формулирования миссии и целей деятельности своих БЕ. Вместе вопрос количественных плановых заданий (показателей) является абсолютно распространенной формой организации, контроля и оценки деятельности БЕ. «Миссию» и «стратегические цели» многие управленцы считают «философской атрибутикой», а «задача» - «конкретикой», «прагматикой». На первый взгляд, такое мнение не лишено определенного смысла. Но, если более глубоко взглянуть на этот вопрос, то, что можно назвать «философией», является по сути видением управленцами того, к чему должен стремиться бизнес-организация, каким должен быть курс ее рыночного движения. Капитан корабля не может не знать того, куда направляется его судно. «Конкретика», то есть скорость, остановки и проч., Подчиняются цели плавания.

Определение задач БЕ, т.е. конкретных плановых показателей ее деятельности, требует прежде всего проведения определенной аналитической работы. Она включает целый ряд аспектов. Имеющиеся методики проведения оценки рыночного положения БЕ. Довольно часто они называются анализом бизнес-портфеля компании. Слово «портфель» используется в значении товарного ассортимента. Последний может рассматриваться в различных вариантах: как совокупность подконтрольных БЕ предприятий, торговых марок, товарных линий, отдельных товаров.

Провести портфельный анализ - значит оценить товарно-рыночные направления деятельности предприятия, провести самооценку имеющегося ассортимента продукции в соответствии с заявленным целям. Основные задачи портфельного анализа: а) определить шансы и риски, состояние и перспективы товаров или направлений хозяйственной деятельности компании; б) разработать соответствующую стратегию по ним.

Наверное, наиболее популярным методом портфельного анализа является метод ВСG (метод Бостонской консалтинговой группы). Его использование предполагает оценку товарных направлений компании по двум критериям - динамикой соответствующего рынка (темпы роста емкости рынка) и положением компании на соответствующем рынке (доля рынка компании). В нашем случае применение рассматриваемого метода не производится, в силу особенностей функционирования ООО «Монолит-Строй». Здесь приводится лишь краткое описание теоретической основы метода в качестве одного из применяемых в мировой практике конкурентных стратегий.

Относительная доля рынка предприятия определяется как соотношение доли рынка предприятия и доли рынка наиболее влиятельной компании-конкурента (главный конкурент определяется его долей рынка). Этот показатель характеризует конкурентные возможности предприятия на определенном рынке. Если, например, он равен 1, то это значит рыночное двоевластия с позиции оценки рыночных долей компаний-лидеров на рынке. Любой показатель, который является большим 1, означает наличие рыночной первенства данного предприятия, чем он выше, тем соответственно больше есть отрыв лидера от ближайшего конкурента.

В матрице выделено четыре прямоугольника с соответствующими названиями:

«Знаки вопроса» (в литературе еще можно встретить такие интерпретации, как, например, «трудные дети», «темные лошадки»). Нахождение в этом графическом пространстве означает, что фирма действует на очень перспективном рынке, но в нее невысокие рыночные конкурентные позиции. Возникает «вопрос» - что делать, как расширить долю рынка? Наверное, ответ связана с решением инвестиционных вопросов. «Трудные дети» всегда требуют к себе большего внимания ради того, чтобы «направить их на путь истинный».

«Звезды». Действительно, нахождение в «звездном» пространстве - это пребывание в лучшей рыночной ситуации. Но «сверкать» - непростое дело. Быстрорастущие рынки - красная ткань в руках тореадора, они манят, возбуждают реальных и потенциальных конкурентов. Динамика емкости рынка - приоритетный индикатор в построении бизнес-планов. Поэтому по «звезд» от фирмы требуются постоянные усилия по поддержке своего высокого рыночного статуса, необходимо сравнивать финансовую поддержку с уровнем рентабельности этого товарного направления фирмы.

«Дойные коровы» (в другой интерпретации - «Денежные мешки»). Прочная рыночная позиция - состояние лидера, но «спокойный» по темпам роста рынок. «Спокойный» рынок не так активно атакуется конкурентами - «старыми» и «новыми». Это означает, что фирма-лидер может работать с относительно меньшим напряжением (финансовой, творческой и др.). В результате могут сформироваться финансовые ресурсы для инвестирования в другие направления деятельности компании.

«Собаки» (можно еще встретить вариант - «неудачники»). Это наиболее неприглядная позиция. Возникает вопрос о целесообразности существования этого товарного направления - не «выгнать» его из товарного ассортимента компании?

Предпосылки для этого весьма существенные: относительно низкие темпы роста рынка, непривлекательное конкурентное положение, невысокий доход (возможна убыточность). Есть над чем размышлять менеджерам и владельцам предприятия.

Портфельный анализ должен завершаться определенным выводам - ​​позицией руководства компании относительно будущего имеющихся товарных направлений деятельности. На рисунке стрелки отражают гипотетические варианты таких решений, они отражают стратегическое видение будущего, тех решений, которые необходимо принять по товарным направлениям фирмы (их у нее четыре - 1,2,3, 4). Суть этих действий, суть стратегических решений для нашего гипотетического примера может быть определена так: товарное направление 1 - увеличение доли рынка, товарное направление 2 - сохранение существующего положения, товарное направление 3 - расширение доли рынка, товарное направление 4 - надо покидать рынок, останавливать деятельность компании в этом направлении. Для каждого из этих вариантов нужно разработать соответствующий план действий.

Определение конкурентных преимуществ БЕ связано с целями и задачами БЕ. В этом аспекте стратегии БЕ определяется, что является ключевым (стратегическим) средством для достижения определенных стратегических целей.

Конкурентное преимущество БЕ - это и сильная сторона БЕ, которая выделяет ее среди конкурентов и придает ей особые рыночные шансы. Такими преимуществами могут быть низкие затраты и соответствующие ценовые преимущества, высокое качество продукции, высокая скорость доставки товара, надежность банка, высокий инновационный потенциал и т.д.

Конкуренция требует товарной дифференциации, т.е. поиска своего рыночного «лица». Нужно каким-то образом выделить свой товар среди аналогичных, представленных на рынке. Важно «свои отличия» представить не только на уровне соответствующих рекламных и иных обращений к потребителям, а на фактически-функциональном уровне. То есть товарное предложение должно фактически соответствовать маркетинговым декларациям. Особенно конкурентное преимущество не создается быстро, нужен также значительное время для ее осознания потребителями на массовом уровне. Кроме того, переход от одной конкурентного преимущества в другую является довольно сложным и длительным. Поэтому вопрос конкурентного преимущества БЕ является, безусловно, стратегическим, принципиальным вопросам.

Отметим также, что именно на уровне БЕ выполняется определенный набор управленческих функций, связанных с управлением производством, финансами, маркетингом, персоналом, информационным обеспечением и т.д. В пределах каждого функционального направления стратегии организации и БЕ приобретают дальнейшей конкретизации путем принятия соответствующих функциональных стратегий. Например, для отдела маркетинга это может быть товарная стратегия (например, разработка продукта для нового относительно этого предприятия сегмента рынка), ценовая стратегия (например, использование высоких цен, как признаки качества или элитности товара), стратегия сбыта (например, реализация продукции путем региональных дилерских центров) и др.