Ключ к «секретам» управления 6 страница

Не стану утверждать, что тут же приступил к осущест­влению собственных юношеских мечтаний. Ведь прежде всего я работал и должен был заниматься делами служеб­ными. Корпорация не могла останавливаться после бле­стящего успеха «Фалькона». Макнамара решил запустить в производство очередную новую модель — компактную ма­шину западногерманской конструкции, известный «Кар­динал». Новинка должна была появиться в продаже осенью 1962 года. Я был назначен ответственным за вы­пуск этого автомобиля.

«Кардинал» был задуман как американский вариант «Фольксвагена». Это был очередной ответ на вызов не­мецкого автобизнеса. Так же как и «Фольксваген», это была малогабаритная, простая по конструкции и недоро­гая машина. Она полностью соответствовала принципам Макнамары: экономия горючего, простота и удобство в эксплуатации. Ведь он был глубоко убежден, что автомо­биль — это прежде всего средство передвижения, а не кра­сивая и дорогая игрушка.

Через несколько месяцев после назначения на новую должность я оказался в Европе, конкретнее — в ФРГ, что­бы проследить за производством автомобиля Макнамары на западногерманском дочернем предприятии компании «Форд».

Мое перемещение на другой континент было довольно увлекательным, но когда я наконец увидел новый автомо­биль, он не привел меня в восторг. Машина с У-образным 4-цшшндровым двигателем и передним приводом удачно вписывалась в западноевропейский рынок, но в Соеди­ненных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, хотя компания планировала именно так. «Кардинал» был очень экономичен, но одно это достоинство не могло обеспечить ему ожидаемый успех. Он был слишком мал и не имел багажника, а внешний вид его был просто безобразен. Можно было подумать, что над его конструкцией поработала некомпетентная комиссия.

Просто Макнамара, как обычно, опередил время этак лет на десять. Именно спустя десятилетие разразился нефтяной кризис. Вот тогда-то у «Кардинала» была бы ре­альная возможность достичь мировых рекордных резуль­татов в собственном сбыте. Опережать время — условие, необходимое для развития некоторых отраслей, но только не для автоиндустрии Детройта. Основной особенностью автомобильной промышленности является то, что она не может позволить себе слишком отставать от спроса потре­бителя, но в то же время не должна намного опережать этот спрос. Преждевременное появление на рынке новой модели станет для нее губительным обстоятельством, так же как и выход с опозданием даже на незначительное время.

В автобизнесе широко распространено мнение, будто менеджеры автоиндустрии определенным образом мани­пулируют публикой, диктуют потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать. И потребитель слушает нас. А я слушаю это и, усмехаясь в душе, думаю: «Госпо­ди, сделай это правдой!».

С полной ответственностью заявляю, что мы в состоя­нии продать то, что клиент хочет и может купить. А по большому счету мы следуем за спросом публики и подчи­няемся ей в большей степени, нежели формируем этот спрос.

Не щадя сил, мы стремимся убедить людей купить нашу продукцию. Но иногда даже самые большие наши усилия остаются напрасными. Так было, к примеру, с мо­делью «Эдсел»: в 1960 году этот автомобиль потерпел пол­ное фиаско, а компания «Форд» еще несколько лет про­должала откатываться назад. Это была печальная история, к которой ни я, ни Макнамара никакого отношения, к счастью, не имели. По существу, это была такая катастро­фа, что и сейчас название «Эдсел» считается символом провала.

Вернувшись из ФРГ, я решил направиться прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим вторым пораже­нием, — заявил я. — Выйдя с ним на рынок вскоре после «Эдсела», мы поставим компанию на колени. Это будет еще одна горькая пилюля, которую невозможно прогло­тить. Новая модель не станет популярной среди молодых покупателей».

Я выдвинул на передний план вкусы и потребности молодых покупателей по двум причинам. Во-первых, со всей очевидностью я понимал роль молодого поколения в экономике страны, хотя эта роль еще не заявила о себе в полную силу на автомобильном рынке нашей страны. Во-вторых, я учел одну особенность характера самого Генри Форда. Он стремился выглядеть человеком, осведомлен­ным обо всех модных течениях в обществе и знал о новей­ших устремлениях молодежи, поддерживая таким образом собственный имидж ультрасовременной личности.

Как ни странно, я сразу нашел поддержку у высших уп­равляющих и совета директоров на состоявшихся встре­чах, где обсуждалась судьба «Кардинала». Опытные ме­неджеры даже рады были, что такой молодой выскочка, как я, выскажет за них мнение по поводу этого автомоби­ля. Получалось, что они окажутся невиновными в случае, если прекращение работы над «Кардиналом» окажется громадной ошибкой.

Компания затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов. Но я доказывал, что продать маши­ну будет трудно, а компанию ждут катастрофические по­тери. Надо было немедленно приостановить ее производ­ство, так как это грозило гораздо меньшими потерями. Думаю, что говорил я убедительно: мое предложение было принято. Против него выступили только двое: Джон Ба-гес, отвечающий за зарубежную деятельность фирмы, и главный экономист Эрие Миллер. Последнего сильно смущали уже затраченные 35 миллионов долларов. Багес был моим близким другом, но ведь «Кардинал» изготов­лялся в Западной Европе. Поэтому он не мог не настаи­вать на его выпуске.

Победа над «Кардиналом» окрылила меня, а главное — она открыла мне широкий путь и возможность присту­пить к работе над собственными проектами. Я незамедли­тельно собрал группу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Каждый четверг мы устраи­вали обеды и беседы в отеле «Фэрлейн инн» в Дирборне, неподалеку от основного места нашей работы. В служеб­ном помещении было много любопытных, поэтому мес­том встреч был избран отель. Со стороны своей группы я испытывал отношение к себе как человеку, только что пришедшему к власти, который еще должен доказать свое соответствие посту. Надо сказать, что в мою группу входи­ли талантливые парни, но они не пользовались авторите­том среди коллег, не говоря уже о популярности. Лидером нашей группы стал Дон Фрей, возглавлявший отдел про­изводства, занимающий в настоящее время пост прези­дента фирмы «Бэлл энд Хоуэлл». Такую же роль играл и Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной и за­нимает руководящий пост в компании «Крайслер». Я включил в группу также Фрэнка Циммермана из отдела маркетинга, Уолтера Мэрфи, руководителя отдела по связям с общественностью. Этот человек был моим пре­данным другом все годы работы в компании «Форд». Еще одна личность, Сид Олсон из фирмы «Дж.Уолтер Томп­сон». Будучи блестящим публицистом, он готовил речи для Ф.Д.Рузвельта. Сид Олсон является, между прочим, автором многих крылатых выражений, в том числе и зна­менитого «арсенала демократии».

Созданный комитет получил наименование «Комитет Фэрдена». Мы были полны больших идей и надежд и жили в предчувствии того, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок будет поставлен на уши. Правда, мы не знали, каким именно образом это произой­дет, но были уверены, что это случится рано или поздно.

В это время компания «Дженерал моторе» модернизи­ровала свой экономичный автомобиль «Корвейр» в нео­бычайно популярный «Корвейр-Монза». В прежнюю мо­дель было добавлено несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переклю­чатель скоростей, а также выполнена шикарная отделка салона. Мы же ничего подобного не могли предложить покупателям нашей модели «Монза». Но для себя мы уже сделали соответствующие выводы: наступил новый этап в эволюции автомобильной индустрии, и покупатель ждал качественно новую продукцию.

В наш отдел по изучению спроса и связям с общес­твенностью был завален нескончаемым потоком писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной мо­дели «Тандерберд». Для нас это было совершенно неожи­данно, так как до этого модель не имела большого успеха. За три года было продано лишь 53 тысячи единиц. Но тем не менее факт был налицо. Мы пришли к выводу, что двухместный «Тандерберд» просто опередил свое время. Стало понятно, что этот автомобиль был снят с производ­ства преждевременно, и тех 18 тысяч, которые запуска­лись ежегодно, оказалось недостаточно для насыщения спроса.

Кроме того, наши исследования рынка указывали на возникновение в новом десятилетии спроса на автомоби­ли со стороны молодежи. На эту ситуацию очень повлиял всплеск рождаемости в послевоенные годы. На рынок должны были ворваться миллионы юношей в возрасте от 20 до 24 лет. Численность этой группы в 60-х годах воз­росла более чем на 50 процентов. Если же потенциальный возраст покупателя немного расширить и сделать его от 18 до 34 лет, то становилось очевидным, что в ближайшее де­сятилетие люди этой группы станут покупателями поло­вины продукции гигантского автомобильного рынка.

К этим исследованиям у нас имелось еще одно весьма интересное добавление. Ожидалось не только беспреце­дентное увеличение численности людей молодого возрас­та. Они имели к тому же более высокий уровень образова­ния по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже обладали сведениями о том, что люди образованные го­раздо чаще приобретают автомобили, нежели люди мало­образованные. К 1970 году число студентов колледжей и университетов должно было возрасти вдвое, а это были наши потенциальные покупатели.

Если говорить о покупателях более старшего возраста, то и здесь произошли интересные изменения. Мы замети­ли существенное сокращение спроса на экономичные ав­томобили. Сбыт нашей дешевой модели «Фалькон» побил рекорды в конце 50-х годов. Нынешняя ситуация была со­вершенно иной, даже, можно сказать, противоположной. Покупателя больше не притягивали скромные и чисто утилитарные модели. Предпочтение отдавалось более со­временным и роскошным автомобилям (та же ситуация повторилась в 1984 году).

Мы работали над анализом большого количества ин­формации и пришли к неизбежному выводу, что уже име­ется в наличии рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. По этой причине наша модель «Эдсел» так и не нашла свой рынок сбыта. До сих пор в Детройте разрабатывали новую модель автомобиля, а за­тем искали на нее контингент покупателей. Такая практика считалась нормальной. Теперешняя ситуация требовала противоположного подхода. Мы должны были создавать модели, отвечающие высоким вкусам новых покупателей.

Определились три основных требования молодых поку­пателей к современному автомобилю: элегантный внеш­ний вид, высокие эксплуатационные качества и невысо­кая стоимость. Разработать модель, отвечающую всем этим требованиям, было делом нелегким. В то же время мы по­нимали: того, кто это осуществит, ждет блестящий успех.

Мы продолжали трудиться над изучением рынка и спроса на новые автомобили и сделали еще несколько открытий в этой области. Во-первых, стремительно уве­личивалось количество семей, имеющих два автомобиля. Вторая машина, как правило, была меньших габаритов, но более модная. Во-вторых, малогабаритные машины, отличающиеся легкостью управления и не требующие сложного технического обслуживания, покупали в основ­ном женщины. Одинокие молодые люди также все чаще становились обладателями модных автомобилей небольших размеров. Нас радовало вот еще что. Очевидно было, что в ближайшие несколько лет американцы смогут по­тратить гораздо больше денег на поездки и развлечения, чем делали это раньше.

При обработке информации мы изучили статистику сбыта модели «Фалькон», с тем чтобы иметь представле­ние о составе ее потенциальных покупателей. Результаты нас поразили. «Фалькон» был выпущен на рынок как де­шевый и экономичный автомобиль, но владельцы в боль­шинстве своем обновляли свои авто, покупая автомати­ческие трансмиссии, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. И это был немаловажный фактор, подтверждающий мое убеждение в том, что американский покупатель остался верен себе, как и 20 лет назад — готов приобрести экономичный автомобиль за любые деньги!

С завидным упорством «Комитет Фэрлейна» работал над созданием новых моделей автомобилей, которые мы хотели построить и запустить в производство. Наш двух­местный автомобиль пользовался успехом, но продавали мы его в количестве не более 100 тысяч. Эта цифра означала, что массового спроса эта модель не получит, таким обра­зом мы пришли к выводу, что проектируемый нами авто­мобиль должен быть четырехместным и притом весить не более 2500 фунтов (1135 килограммов). И самое главное — он должен быть недорогим: при полном комплекте обору­дования цена не должна превышать 2500 долларов.

Внешний вид автомобиля мы также тщательно обду­мывали. У меня была книга «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которой были собраны фотоснимки всех когда-либо построенных автомобилей. Когда я ее пере­листывал, мне всякий раз бросалась в глаза первая модель «Континентал Марк». Этот автомобиль был мечтой мно­гих мужчин. А моей мечтой он стал с тех времен, когда Линден Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал на нем к Лихайекому университету. «Марк» имел удлиненный ка­пот и укороченную крышу кузова, чем и отличался от дру­гих автомобилей своего класса. Именно удлиненный ка­пот производил впечатление мощи и технического совершенства. И я был уверен, что это именно то, что соответ­ствует вкусам покупателей.

Перед нами уже достаточно четко вырисовывались вполне конкретные идеи. Новый автомобиль должен быть спортивного стиля — именно он соответствовал требова­ниям молодежи. У более старших покупателей он вызывал чувство тоски по ушедшей молодости. Эта модель должна легко узнаваться в общем потоке автомобилей, быть достаточно простой в маневрировании и управлении, вмещать четырех человек, а также иметь соответствующий багажник. Мы хотели сконструировать не просто спор­тивный автомобиль, а более чем спортивный. По нашей задумке, в пятницу вечером вы могли съездить на нем, к примеру, в загородный клуб, в субботу вечером — на при­роду, а в воскресенье всей семьей поехать на службу в церковь. Таким образом, мы хотели привлечь несколько категорий покупателей.

Мы просто обязаны были расширить круг потенци­альных клиентов, ибо только это условие давало нам возможность сделать автомобиль недорогим по цене. Мы сделали вывод, что не стоит создавать ряд возможных разновидностей одного и того же автомобиля. Целесооб­разнее создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оснащения. В итоге покупателю можно будет предложить экономичный авто­мобиль с вариантами определенной роскоши и эксплуата­ционных качеств, в зависимости от его вкуса и платеже­способности.

Но здесь вставал еще один вопрос: хватит ли у компа­нии средств на такой автомобиль. Создание абсолютно новой модели требует трат в 300—400 миллионов долла­ров. Решение этой проблемы мы нашли в том, чтобы ис­пользовать в новой модели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у наших поставщиков. Двигатель, короб­ка передач и ведущий мост от модели «Фалькон» уже име­лись и мы хотели применить их на новом автомобиле, чтобы не начинать с нуля. Кроме того, это позволяло сэкономить громадную сумму, в результате чего на нашу разработку потребовалось бы не более 75 миллионов дол­ларов. Теоретически наш план выглядел заманчиво, но на его осуществление соглашались далеко не все. Начальник плановой службы Дик Плэйс сделал неординарное за­явление. По его мнению, создать из «Фалькона» автомо­биль спортивного стиля — это равносильно тому, чтобы приделать молодые ноги старушке. Но я все же дал указа­ние Дику Фрею и Хэлу Сперлиху рассмотреть возмож­ность использования отдельных узлов «Фалькона». Они провели эксперименты с несколькими различными моде­лями и пришли к выводу, что конструкция и внешний вид автомобиля должны быть полностью оригинальными. Предлагалось оставить шасси и двигатель «Фалькона», внешний вид кузова («шкура») и ветровое стекло и боко­вые стекла («теплица»), а также задние фонари должны быть сконструированы заново и не напоминать уже име­ющиеся.

Был установлен срок выпуска новой машины — конец 1961 года. В апреле 1964 года в Нью-Йорке должна была состояться Всемирная выставка. Это было идеальное мес­то для демонстрации нашей модели. Хотя новые автомо­били обычно выставляются на обозрение осенью, мы ре­шили нарушить эту традицию и продемонстрировать свой автомобиль в середине сезона. Автомобиль нашей мечты был достоин участия во Всемирной выставке с ее волную­щей, помпезной атмосферой.

Однако в нашей комбинации отсутствовала одна, но главная составляющая: мы еще не имели опытной модели. В течение первых семи месяцев 1962 года наши дизайнеры создали восемнадцать глиняных макетов. Но, к сожале­нию, ни один из них не оказался совершенным, т.е. полностью отвечающим нашим требованиям.

Мое терпение иссякало. Я знал: для того чтобы наш автомобиль был готов к апрелю 1964 года, образец нужно было создать. Оставался 21 месяц на создание и утвержде­ние окончательного образца, на определение завода-изго­товителя, закупку оборудования, размещение заказов сре­ди поставщиков и подготовку дилеров по продаже готовой машины. В разгаре было лето 1962 года, а к 1 сентября мы должны были утвердить глиняный макет и тем самым обеспечить возможность нашего участия во Всемирной выставке.

Времени оставалось очень мало и я решил ускорить дело, устроив соревнование между дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал в своем кабинете трех ведущих специалистов своего отдела. Он выступил с сообщением, что мастерская каждого из них должна принять участие в открытом конкурсе, представив на нем эксклюзивную модель спортивного автомобиля.

Образцы предлагаемых моделей решено было проде­монстрировать высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, это были очень жесткие временные рамки и мы понимали, что практически невозможно так быстро со­здать стоящий макет автомобиля. Однако через две недели мы уже имели семь макетов.

Наиболее удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Меня позвали взглянуть на него, когда тот был сделан лишь наполовину. Я был поражен увиденным. На полу мастерской стоял только корпус машины, вылепленный из коричневой глины. У меня же было ощущение, что я вижу его в движении. Создателям автомобиль виделся в образе дикой кошки, поэтому Джо и Дэйв назвали его «Кугуар» (пантера).

В назначенный день, 16 августа, был представлен его образец. Корпус был окрашен в белый цвет, колеса — в красный, задний бампер был приподнят, а на радиатор­ной решетке помещался силуэт пантеры. В общем эта мо­дель сочетала в себе лучшие качества: компактность и ди­намизм механизма на колесах, грацию и мощь дикой кошки.

После показа «Кугуар» был перемещен в мастерскую для определения его технико-экономических параметров. Мы радовались, поскольку имели реальный проект для обсуждения, хотя на самом деле автомобиля как такового у нас еще не было. Необходимо было утверждение комиссии по дизайну, где немаловажную роль играло мнение менеджеров компании.

Я понимал, что мне предстоит трудное сражение, что­бы добиться утверждения модели «Кугуар». Высшие управляющие еще не были достаточно убеждены в нали­чии рынка покупателей молодого возраста. Да и судьба модели «Эдсел» была свежа в памяти. Следовало ожидать, что они с большим недоверием отнесутся к выпуску еще одной новой модели. Более того, они уже приняли реше­ние об ассигновании огромных сумм на перестройку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моде­лей 1965 года. Вставал вопрос, в состоянии ли фирма про­финансировать разработку и выпуск еще одной новой мо­дели, даже относительно недорогой по себестоимости.

Будущий президент компании Эрие Миллер настаивал на изучении нашего проекта. В перспективе сбыта он был уверен, но его беспокоило то, что успех новой модели будет достигнут за счет сокращения сбыта других моделей, осо­бенно «Фалькона». В нашей среде это называлось прояв­лением каннибализма. По прогнозам сбыт «Кугуара» пред­полагался в объеме 86 тысяч машин. Цифра солидная, но недостаточная для оправдания огромных средств, необхо­димых для производства нашей модели.

Генри Форд проявил больше благосклонности к на­шей модели, и нас это радовало. Я помнил его первую ре­акцию, когда я излагал идею новой модели перед комис­сией высокопоставленных менеджеров. Тогда в очень важном месте моего выступления он неожиданно заявил: «Я ухожу» — и удалился из зала заседаний. Ошеломлен­ный этим событием, я даже рассказал об этом Мэри: «Се­годня Генри Форд проигнорировал мой проект. Думаю, что он провалился». Но я ошибся, поскольку на следую­щий день стало известно, что внезапный уход Генри не имел ничего общего с моим выступлением. Президент по­чувствовал себя плохо и сразу же отправился домой, про­ведя шесть недель на больничном режиме.

Когда после болезни он снова появился в штаб-квартире фирмы, то был более благожелателен ко всем, в том числе и к нашим разработкам. Позднее он даже зашел к нам, чтобы посмотреть, как мы строим опытный обра­зец. Он забрался на заднее сиденье автомобиля и сказал: «Здесь несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было свободнее».

Мы были против каких-либо изменений, поскольку добавленный дюйм сразу сказывался на внешнем облике машины, да и в материальном плане это было дорого. Однако решения Генри Форда не подлежали обсуждению, а его любимой привычкой было напоминать нам, что на здании фирмы значится его имя. Кроме того, мы дорожи­ли своим проектом и, чтобы сохранить его, готовы были добавить хоть десять дюймов.

Генри Форд сыграл определенную роль в выборе названия нашего автомобиля. Думаю, он даже и не подо­зревал об этом.

На первых порах наш автомобиль имел несколько названий, а имя «Мустанг» он получил не сразу. В началь­ных этапах его создания мы назвали его «Фалькон спешиэл». После того как была принята модель Ороса — Эша, мы дали ему имя «Кугуар». Однако Генри хотел назвать его «Т-Берд II». Нам же это не понравилось и мы решили представить четыре названия на комиссию по выработке стратегии в области номенклатуры продукции. Это были: «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и «Кугуар». Нам больше нравилось «Торино», так как ассоциировалось с итальянским индустриальным городом Турин и придава­ло модный иностранный оттенок. Мы решили сохранить в эмблеме «Торино» фигуру кугуара, чтобы не потерять связь с первоначальной задумкой.

Я уже подготовил рекламную кампанию для «Торино», как последовал звонок руководителя отдела по связям с общественностью Чарли Мура. «Автомобиль должен иметь другое название», — сказал он, объяснив свое требование тем, что у Генри Форда был роман с разведенной итальян­кой Кристиной Веттора Остин, с которой он познакомил­ся на банкете в Париже. С женой он был в состоянии развода. Приближенные босса боялись, что имя нового автомобиля, итальянское по происхождению, могло вы­звать сплетни и неблагоприятные отзывы в обществе. Эта ситуация могла поставить Генриха Форда в неловкое по­ложение.

В экстренном порядке мы подыскивали новое назва­ние. Это всегда дело сложное, возникает, как правило, ожесточенная борьба мнений. И это оправданно, ведь на­звание играет очень важную роль в успехе новой модели. Гораздо легче сконструировать модель, чем придумать ей название. Этот процесс сопровождается порой бурными эмоциями.

В рекламном агентстве от нашей фирмы «Дж. Уолтер Томпсон» работал опытный специалист по названиям. Его звали Джон Конли. Он уже придумал для наших мо­делей несколько удачных названий, в том числе «Тандер-берд» и «Фалькон». На сей раз мы решили поискать назва­ние в мире животных и послали Джона в детройтскую публичную библиотеку. Он должен был проработать весь алфавит, просмотрев имена животных, от муравьеда до зебры. Джон принес нам не менее тысячи предложений, но мы оставили только шесть: «Бронкоу», «Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и «Кугуар».

Один из опытных образцов уже имел название «Мус­танг». Но назван он был не в честь лошади, а в честь ле­гендарного самолета-истребителя времен второй мировой войны. Это название нравилось всем. Специалисты рек­ламного агентства считали, что оно вызывает ощущение неограниченного пространства, возвышая тем самым аме­риканский образ жизни.

Эмблема «Кугуар» до сих пор хранится в моей домаш­ней библиотеке. Ее прислали мне дизайнеры в портатив­ной коробочке. Здесь же я нашел записку со следующим текстом: «Пожалуйста, сохраните название «Кугуар». Не соглашайтесь ни на какое другое». К сожалению, отстоять его я не смог, однако несколько лет спустя новая роскош­ная модель отделения «Линкольн-Меркьюри» его все-та­ки заполучила.

Когда «Мустанг» был выпущен в продажу, обнаружи­лась, что лошадь на эмблеме развернута не в том направ­лении. Она скакала по часовой стрелке, а не против, как обычно скачут лошади на американских ипподромах. Те, кто это обнаруживал, делали замечание, с нескрываемым ехидством. Мне же приходилось неустанно всем объяс­нять, что мустанг — это дикий конь, а не прирученная скаковая лошадь. Однако наш «Мустанг», не глядя на это «направление», скакал вперед.

Наконец была достигнута договоренность о внешнем облике «Мустанга» и настал час работать над его внутрен­ним интерьером. Наша машина должна была удовлетво­рить запросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку. В то же время она должна быть экономичной и недорогой — это было требование остальной части наших клиентов, кстати, также немалочисленной.

В то же время мы не желали выпустить автомобиль, лишенный всякого дополнительного оснащения. Да и не­разумно было выпускать «Мустанг» только для небогатых покупателей. Для этого мы уже имели «Тандерберд». Поэ­тому было принято компромиссное решение: выпустить автомобиль в максимальной степени приближенный к классу «люкс», а также к машинам с высокими эксплуата­ционными качествами. Наш автомобиль имел ковшеобразные сиденья, виниловую отделку, ковровую подстилку и защитные накладки для колес.

Кроме того, наша модель предполагала еще одно не­стандартное новшество: покупатель мог переоборудовать ее по своему усмотрению. По заказу состоятельного покупате­ля на автомобиль устанавливался более мощный двигатель; покупатели, любившие роскошь, но бывшие не в состоянии пойти на дополнительные расходы, оставались также до­вольны при покупке: им предлагалось несколько видов на­шей базовой модели без доплаты к отпускной цене.

Прежде чем выпустить «Мустанг», мы произвели ши­рокое исследование рынка сбыта. Одна из завершающих операций вселяла в нас большой оптимизм. В демонстра­ционный зал дизайна мы пригласили 52 семейные пары, проживающие в районе Детройта. У каждой из них уже имелся автомобиль средних стандартов, а также средний денежный доход. В общем, они не были нашими потенци­альными покупателями.

В мастерскую по дизайну мы вводили их небольшими группами и показывали опытный образец «Мустанга». Их мнения и комментарии записывались на пленку. В резуль­тате выяснилось, что парам, принадлежащим к «белым воротничкам», понравился внешний облик машины. Символ высокого социального статуса и престижа в обще­стве увидели в ней пары из среды «синих воротничков».

Мы попросили их назвать свою цену. Почти все назва­ли стоимость, на тысячу долларов превышающую наме­ченную нами. Но когда мы задали вопрос, купят ли они «Мустанг», то большинство ответило отрицательно. При­чины такого ответа были самые разные: высокая цена, не­большие габариты и многое другое.

Забавная ситуация возникла тогда, когда мы объявили настоящую цену автомобиля. Большинство заявило, что несмотря на все названные недостатки, они готовы ку­пить. Мы удивились, как быстро исчезли все их отговор­ки. Наоборот, многие настаивали, что данная модель в це­лом весьма практична. Один из участников заявил: «Когда я припаркую этот автомобиль у своего дома, то соседи бу­дут думать, что меня взяли на высокооплачиваемую рабо­ту». Понравился нам еще один ответ: «Автомобиль ваш необычный, а вот цена его стандартная». Ситуация была ясна, а выводы четкими. При выходе «Мустанга» на ры­нок главным нашим аргументом будет невысокая цена этого автомобиля: она была запланирована на уровне 2500 долларов. В итоге мы создали автомобиль на полтора дюй­ма длиннее и на 108 фунтов тяжелее задуманного, однако цену его нам удалось сохранить. Она оказалась даже ниже запланированной — 2368 долларов.

Все наши старания не прошли даром, а предзнамено­вания осуществились. Нашему успеху содействовала даже экономическая ситуация — к январю 1964 года, всего за несколько месяцев до появления модели в продаже, на рынке сложилась благоприятная экономическая конъюн­ктура. Очень скоро мы увидели, что первый квартал 1964 года был отмечен самым высоким в истории уровнем про­даж автомобилей.

8 это время американский конгресс готов был при­нять закон о сокращении подоходного налога. Уровень американцев был на подъеме и общее настроение в стране внушало стабильность и оптимизм.

9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвей­ера. Это произошло через 571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса — Эша победила в конкурсе. Намечено было выпустить 8160 машин к 17 апреля, т.е. ко дню офи­циального дебюта модели. По нашему плану к этому мо­менту хотя бы один «Мустанг» должен стоять в демон­страционном зале каждого дилера компании.

Мы обеспечили «Мустангу» самую широкую рекламу. В Дирборн были приглашены редакторы университетских газет, которым была дана возможность несколько недель разъезжать на «Мустанге». Кроме того, за четыре дня до официального представления автомобиля было организо­вано гигантское ралли для журналистов. 70 «Мустангов» мчались по трассе от Нью-Йорка до Дирборна. Промчав­шись 1120 километров безо всяких приключений, они наглядно продемонстрировали свои достоинства. Пресса была полна восхищений и восторгов. Газеты и журналы на самых видных местах помещали фотографии и репор­тажи об этих событиях.