Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям. При собственном значении больше 1.0 и абсолютном значении коэффициента нагрузки, большим, чем 0.5, в факторном анализе появляются три отличительных фактора
При собственном значении больше 1.0 и абсолютном значении коэффициента нагрузки, большим, чем 0.5, в факторном анализе появляются три отличительных фактора, которые характеризуют компонент ролевого восприятия. Общее расхождение, объясняемое этими тремя факторами, составляет приблизительно 59,75%. Дальнейшая оценка коэффициента общей корреляции для каждого из факторов ролевого восприятия (ранжируются от 0,6018 до 0,8600) показывает, что размерность компонента надежна. К трем факторам относятся следующие:
(1) Разница в социальной роли (собственное значение=2,49 ос=0,78);
(2) Разница в гендерной рати (собственное значение=1,57 а=0,88); J (3) Разница в роли работника (собственное значение=1,09 а=0,83).
Используя аналогичный анализ, в этом исследовании можно выделить факторы, которые представляют
компонент личностных характеристик (общее расхождение, допускаемое в этом исследовании, составляет
приблизительно 59,91%, общий коэффициент корреляции меняется от 0,6598 до 0,7488) и обозначается
следующим образом:
,, (1) Чуткость и чувство собственного достоинства (собственное значение=3,46 а=0,88);
(2) Независимость и принятие риска (собственное значение=1,93 ос=0,84).
Выделяются три фактора, которые представляют компонент взаимоотношений (общее объясненное расхождение 69,14%, коэффициент общей корреляции изменяется от 0,618 до 0,8622) и перечислены ниже:
| ' |
| ■ |
(1) Гармоничные взаимоотношения (собственное значение=1,95 а=0,81);
(2) Различие общественных и личных интересов (собственное значение=1,65 а=0,82);
(3) Тендерное «преследование» (собственное значение=1,24 а=0,76). Еще два фактора выделяются, чтобы представить компонент стилей управления (общее объясненное
расхождение 57,01 %, коэффициенг общей корреляции изменяется от 0,6824 до 0,8336):
(1) Трансформационный стиль управления (собственное значение=6,95 ос=0,93);
(2) Деловой стиль управления (собственное значение= 1,01 а=0,71). Выделен только одни фактор, представляющий компонент деятельности подчиненных (собственное
значение = 4.31, а=0.83).
I Выделено два фактора, представляющих компонент удовлегворешюсти подчиненных (общее различие
составляет 69,48%, коэффициент общей корреляции варьируется от 0,6610 до 0,8465). Факторы обозначаются
следующим образом:
1 (1) Удовлетворение работой (собственное значение=5.56, а=0.93);
(2) Сплоченность команды (собственное значение=1.38, <х=0.71).
Когда четыре вопроса в таком компоненте, как модель принятия решений, становятся независимыми факторами, анализ не выполняется. Эта структура сопровождается единственным индикатором и следующими переменными:
(1) Принятие решений быстро;
(2) Принятие рисковых решений;
(3) Принятие решений интуитивно;
(4) Принятие решений самостоятельно.
4» Сравнение исследуемых факторов для Американских, Японских и Тайваньских женщин-
Менеджеров.
Данные табл. 6 показывают сравнение факторов по каждому компоненту среди американских, японских и тайваньских женщин-менеджеров.
В ролевом восприятии можно сказать, что японские женщины-менеджеры более чувствительны к своим ролям в обществе, чем тайваньские и американские (F=6.55, PO.0019). Это может говорить о том, что социальный статус японских женщин-менеджеров все еще ниже, чем статус менеджеров-мужчин. Более того, японские женщины-менеджеры стараются осознавать себя на гораздо более низком уровне тендерных различий, чем американские и тайваньские женщины-менеджеры (F=79.72, PO.0001). Исходя из этого можно предположить, что американские женщины-менеджеры не афишируют свою тендерную принадлежность с тем, чтобы это сказалось на их работе. Кроме того, результаты показывают, что нет существенного различия в роли работника для американских, японских и тайваньских женщин-менеджеров.
Говоря о личных качествах, можно отметить, что тайваньские женщины-менеджеры воспринимают себя как более нежных и величавых (F=11.0, PO.0001), в то время как американские женщины-менеджеры позиционируют себя как независимых и предприимчивых (F=25.53, PO.0001).
Относительно формы принятия решений: американские женщины-менеджеры стремятся принимать решения гораздо быстрее (F=4.25, PO.0021) и самостоятельнее (F=31.02, PO.0001), чем тайваньские и
| PO.0001). t |
(японские, и также более склонны к риску (F=26.71~31.02, PO.0001). В рамках межличностных взаимоотношений тайваньские женщины-менеджеры имеют гораздо более высокие показатели гармонии взаимоотношений, чем американские (F=9.36, PO.0003). С другой стороны, американсткие женщины-менеджеры имеют более высокие показатели по такому компоненту, как различие общественного и личного, тогда как японские женщины-менеджеры показывают наиболее низкие показатели в этом компоненте (F=15.43, PO.0001). Более того, японские женщины-менеджеры имеют самые высокие показатели по такому компоненту, как трудности на работе, из-за своей гендерной принадлежности (F=T4.13,
Если говорить о стилях упраатения, то американские женщины-менеджеры в большей степени предпочитают следовать трансформационному стилю управления, затем идут тайваньские и только потом японские женщины-менеджеры (F=21.52, РО.0001). Более того, между женщинами-менеджерами в Америке, Японии и на Тайване не существует различия в принятии делового стиля управления.
В терминах степени удовлетворенности и деятельности все женщины-менеджеры имеют средние показатели удовлетворенности (Х=4.05, 3.96, 4.121). В то время как японские женщины-менеджеры имеют самые высокие показатели командной сплоченности (F=7.87, P<0.0006), они приобретают самые низкие показатели деятельности персонала (F=9.33, PO.0002).
Результаты показывают, что существуют значительные различия между женщинами-менеджерами из разных стран в таких компонентах, как ролевое восприятие, методы принятия решений, межличностное взаимодействие, стили управления. Очевидно, что эти различия имеют более глубокое значение.
Факторы, воздействующие на стиль управления.Из табл. 7 видно, что если женщина-менеджер идентифицируется в большей степени со своей женской ролью, то для нее будет предпочтительнее трансформационный стиль управления, но ролевое восприятие не влияет на деловой стиль управления. Независимо от того, какие личностные характеристики имеет женщина-менеджер, она может принять трансформационный стиль управления (R2=0.3684, F=T6.621, P=0.0001). Кроме того, регрессирующие результаты также показывают, что для женщин-менеджеров более предпочтителен деловой стиль управления, если риск для них нежелателен (R2=0.1951, F=8.613, Р=0.001).
Выводы.Это исследование фокусировалось на эмпирических оценках сходств и различий в ролевом восприягии, методах принятия решений и стилях управления для американских, японских и тайваньских женщин-менеджеров; также проводился анализ взаимосвязи этих компонентов. Результаты исследования следующие.
Американские женщины-менеджеры меньше всего имеют проблем, связанных с их тендерной и социальной ролью, они считают себя независимыми и принимающими риск женщинами, способными принимать решения быстро и самостоятельно. Вдобавок к этому американские женщины-менеджеры имеют тенденцию достигать наиболее высоких показателей в разделении общественных и личных интересов, показывают низкий уровень беспокойства и придерживаются трансформационного стиля управления со сравнительно высоким уровнем достижения удовлетворенности работой, командной сплоченности и исполнительности работников.
У японских женщин-менеджеров больше всего проблем возникает относительно их социальной и тендерной роли на рабочем месте, где преобладают мужчины. Они неохотно принимают риск и принимают решения только после тщательного обсуждения с коллегами. Они также придают значение гармонии взаимоотношений и придерживаются делового стиля управления, вследствие чего достигают самого высокого уровня удовлетворенности работой и командной сплоченности.
Тайваньские женщины-менеджеры немного озабочены проблемами, связанными с их ролью и личными характеристиками, они готовы к риску и быстро принимают решения. Кроме того, они делают акцент на гармоничных межличностных взаимоотношениях и придерживаются как трансформационного, так и делового стиля управления.
Рассматривая взаимосвязи между личными характеристиками, методами принятия решений и стилями упра&тения, можно сказать, что женщины-менеджеры, которые являются более чувствительными, обладают чувством собственного достоинства, независимы, готовы к риску и делают акцент на гармоничных взаимоотношениях, чаще всего придерживаются трансформационного стиля управления Этот стиль позволяет достигать наиболее высокого уровня удовлетворенности работой и работоспособности подчиненных.
■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям
Предположения.Это исследование обнаруживает следующие управленческие предположения. Во-первых, женщины-менеджеры принимают трудность, для того чтобы конкурировать и становиться выдающимися в мире, где преобладают мужчины. Из этого следует предположение, что топ-менеджеры обращают внимание на возможности и конкурентоспособность женщин-менеджеров и создают для них справедливое конкурентное пространство. Как показывают результаты, женщины-менеджеры с их осторожными, дружелюбными и влиятельными характерами могут стать лучшим выбором при определенных управленческих обстоятельствах.
Во-вторых, трансформационный стиль управления, скорее всего, является наиболее приемлемым для женщины-менеджера. Нами было показано, что женщины-менеджеры с трансформационным стилем управления будут достигать большей исполнительности и увеличивать удовлетворенность работников. Основываясь на этом, можно предположить, что для женщины-менеджера может не быть одного собственного стиля управления. Женщинам-менеджерам лучше применять свой особенный стиль управления, а не подражать мужчинам-менеджерам. Как предполагает ситуационный подход к управлению, в различной управленческой обстановке MOiyr понадобиться различные стили управления и различные личностные характеристики.
Поскольку данное исследование сосредоточено только на оценке женщин-менеджеров с точки зрения их подчиненных, дальнейшие исследования могут подтвердить результаты исследования с точки зрения начальников и подчиненных-мужчин. Таким образом, исследование в дальнейшем может стать более обобщенным.