Мастерство проведения совещаний

Как управлять совещаниями

Менеджерам платят за принятие реше­ний и осуществление соответствующих этим решениям действий. Нормальной обстановкой для принятия решений являются совеща­ния. Можно считать спорным мнение, согласно которому принятие индивидуальных решений происходит тоже в процессе совещания с самим собой, но как бы то ни было, многие решения в менеджменте принимаются коллективно. Всех лиц, которые должны участвовать в их принятии, следует вовлечь в процесс.

На совещаниях тратится впустую времени менеджеров больше, чем в любой другой их сфере деятельности. Даже в компаниях, рабо­тающих наилучшим образом, эффект от совещаний бывает сомни­тельный; в менее эффективно работающих организациях совещания часто совершенно бесполезны и даже бессмысленны. Те из нас, кто попадал на безобразно управляемые совещания, вызывающие оцепе­нение разума, охотно подтвердят полную потерю мотиваций, к кото­рой они приводят. Сидеть на неудачном совещании - почти то же са­мое, что биться головой о стену: чувствуешь себя лучше только тогда, когда это прекращается¹.

Много-много книг написано о проведении совещаний и роли лиц, которые их ведут (председателей). Модель, представленная на рис. 30.1, рассматривает совещание в терминах входа, содержания, про­цесса и выхода: что вы вносите на совещание, чему оно посвящено, как хорошо оно управляется, каковы его результаты. Многие специа­листы считают эту модель освежающе простой и поэтому полезной.

Как управлять совещаниями

Это было первое утро курса по созданию команд в "Грендж Абби". Предыдущий вечер был довольно насыщенным. На первом занятии уча­стники открыто соперничали и продолжали с таким же усердием делать

ПРОЦЕСС

Слушать

Говорить

Инициировать

Предлагать

Спрашивать

Оценивать

Фильтровать

Контролировать

Разъяснять

Обобщать

ВХОД

Решать

Люди

Время

Место

Вопросы

Повестка Информация

Рис. 30.1. Модель совещаний

это после него, в баре, соревнуясь в шутках. Меган, которая проводила курс, ограничилась пробежкой, приняла горячую ванну и легла в постель.

На утреннем занятии свет осеннего солнца струился сквозь большие окна зала. Меган обратилась к аудитории с улыбкой. «Вы все, видимо, обучались с помощью инструкций - именно так, как мы обучались в школе и колледже. Но здесь будет по-другому. В подавляющей своей ча­сти обучение менеджменту основывается на реальном опыте обучаю­щихся. Моя задача не в том, чтобы учить вас, а в том, чтобы помочь вам обучаться менеджменту, осмысливая свой опыт и опыт коллег».

«Возьмем, к примеру, совещания. Наше первое занятие как раз об умении их проводить. Кто-либо из вас чувствует себя достаточно хо-

рошо на совещаниях?» Не поднялась ни одна рука. «Я уверяю, что каждый в этом зале знает, как проводить эффективные совещания. Только вы не знаете, что знаете это».

На занятии они сначала методом мозгового штурма («хотя мне и не нравится этот термин», сказала Меган) перечислили препятствия, стоящие перед эффективным совещанием: не оповестить участников, не подобрать и не заказать заранее помещение, не слушать, не управ­лять ходом обсуждения, не продвигаться по повестке совещания. За­тем Меган обратила препятствия в предпосылки. «Если вы говорите, что незаказанное для совещания помещение может его сорвать, зна­чит, для проведения совещания помещение следует определить и под­готовить. Вы говорите, что если участники совещания не будут вни­мательно слушать, то это препятствует его эффективности, значит, надо обеспечить, чтобы все внимательно слушали». И так далее. Ког­да она закончила, они всесторонне определили требования к входу, содержанию, процессу и выходу модели и, в конце концов, пришли к списку, приведенному на рис. 30.1.

«Итак, мы теперь знаем, как провести эффективное совещание. Если мы организуем входы, определим содержание и объем, порабо­таем в процессе совещания и добьемся выхода, это будет не такое уж плохое совещание, не так ли?» Аудитория смотрела на нее, ожидая подвоха. «Не ищите подвоха», - сказала Меган, немедленно получив репутацию человека, читающего мысли.

«Еще несколько слов по поводу совещаний. Входы играют в них значительную роль, главным образом в плане времени менеджмента. Не тратьте его впустую. Эффективное совещание может мотивиро­вать множество людей, в том числе тех, кто в нем не участвует, за счет мультипликативного эффекта. Управление ходом совещания — обя­занность председательствующего², но это и ответственность каждого участника совещания. Разные люди могут быть по-разному эффек­тивными на разных стадиях процесса, таких как оценка, выяснение, инициация — это связано с работой, о которой мы позже поговорим при обсуждении ролей в команде. Закрытые повестки носят персо­нальный характер, необъявленные повестки — взрывоопасны. О воп­росах закрытой повестки следует либо прямо сказать в ходе совеща­ния, либо (что обычно лучше) решительно исключить их из обсуждения, выделив, если это необходимо, в тему отдельного сове­щания. Если закрытая повестка не настолько важна, чтобы эти воп­росы обсуждать отдельно, то ради нее не стоит и нарушать ход этого совещания, забудьте о ней, — давала она краткие рекомендации. —

Д-339

Последнее, что хочу отметить, - убедитесь, что по результатам сове­щания приняты решения, осуществлены необходимые действия и уча­стники отчитаются перед совещанием по истечении намеченных сро­ков. Совещания без осуществления действий - это дорогой отдых³». Она сдержанно улыбнулась.

Janner, G. (1986), Janner on Meetings, Aldershot: Gower Publishing

Ltd.

Комментарий

¹ «В бизнесе нет ничего более мучительного, чем присутствие на
плохо организованном совещании, собрании, деловой встрече». (Кол-
ман Р., Барри Г. 525 способов стать лучшим менеджером / Пер. с англ.
С.Кондратенко - М: ФАИР-ПРЕСС, 2000. - С. 238).

² Рекомендации относительно поведения председательствующего
на совещании, а также правила эффективного проведения собраний
изложены, в частности, в книгах: Кочеткова А. И. Психологические
основы современного управления персоналом. - М.: Издательство
ЗЕРЦАЛО, 1999. - С. 121-125 и Ботавина Р.Н. Этика менеджмента/
Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2002. - С. 74-88.

³ «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».
(Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга­
низация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 311.)

Создание команды

Каксоздать эффективную команду

Команда начинается с фуппы, кото­рая, в свою очередь, состоит из индивидуумов. Разница между фуп-пой и командой заключается в том, что члены команды объединены общей целью. Люди в вагоне поезда являются фуппой, а не коман­дой. Если они объединяются некоторой общей целью, как, например, противодействия фабителям, они становятся командой. Но насколь­ко эффективна будет образовавшаяся команда? Пока команда не прой­дет через ряд этапов, она вряд ли может быть эффективна.

Формирование: здесь мы идем от исходного материала команды — фуппы. Каждый ее член имеет как бы два паспорта. Один - обыч­ный, например, Джон Биннс, менеджер по технике; другой - "фуппо-вой" паспорт: Джон Биннс - член группы подготовки менеджеров выс­шего звена. Первый паспорт имеет личный смысл и ценность, а второй, видимо, нет.

Столкновение: на этом этапе члены фуппы проверяют цель, разде­ляемую ими, и определяют вес каждого члена в фуппе. Здесь раскры­ваются качества каждого по отношению к фуппе. Это происходит в ходе вовлечения людей в конфликты. Каждый человек обладает собственным набором качеств, таких как восприятие персонального пространства, идентичность, ценности, культура и т.п. Члены фуппы сталкивают свои наборы качеств, чтобы выяснить, чьи наборы будут превалировать. Джон Биннс теперь, вероятно, будет применять сильные выражения и испы­тывает нежелание попасть в футше на первое место.

Нормализация: на этом этапе фуппа начинает развивать нормы поведения, имеющие отношение к общей цели. Индивидуальные ка­чества, проходившие проверку на предыдущем этапе, превращаются в коллективные. Чувство общей цели усиливается. Новый паспорт Джона становится более важным, чем старый.

Деятельность: только сейчас команда может начать эффективно работать над выбранными ею задачами. До этого этапа могло быть

9*

много обескураживающих неудач. Сейчас группа чувствует, что она "действует консолидированно". Чем более совершенно команда про­шла предыдущие этапы, тем эффективнее она справится с задачами.

Успокоенность: этот этап (расслабление) наступает после выпол­нения командой своей миссии и началом ее расформирования. По иронии чувство общей цели на данном этапе сильнее, чем когда бы то ни было. Это время огорчений. Джон Биннс не может поверить, насколько сильно он полюбил этих людей и как он будет скучать по ним. Люди унесут с собой воспоминания об "общем пути".

Реформирование: здесь участники снова становятся командой, объединяемой несколько иной целью. Хотя они могут снова повто­рить все или часть ранее пройденных этапов создания, этот процесс теперь проходит быстрее и менее болезненно. Однако исключение старых и/или включение новых членов будут сдерживать процесс со­здания¹.