Корпоративная социальная ответственность

Компания British Petroleum очень серьезно относится к своему девизу «Больше чем бензин» («Beyond Petroleum»), агрессивно продвигая идеи охраны природы и инвестируя в создание более чистых источников энергии. Body Shop расширяет свою клиентуру с помощью видимой поддержки движения в защиту экологической обстановки в странах стран третьего мира и других благотворительных мероприятий. Ben & Jerry's всегда в весьма красочной форме поддерживала мероприятия, связанные с защитой окружающей среды, что укрепляло имидж ком­пании. «Дом Рональда МакДональда» и проведенная Avon кампания по борьбе с раком груди являются очевидной демонстрацией ценно­стей этих организаций. В основу «Пути HP» («HP way») была положе­на преданность сотрудникам, покупателям, поставщикам и тому сооб­ществу, к которому эти люди могут относиться.

Руководители компаний уверены в том, что корпоративная соци­альная ответственность (КСО) может окупиться. Согласно результа­там одного исследования, более 90% представителей высшего эшелона власти думают, что ориентированное на социальную ответственность управление повышает биржевую стоимость акций компании.¹

Другое исследование показало, что в течение двух лет начиная с ок­тября 2000 г. у 300 фирм, которые считались в высшей степени предан­ными идее КСО, прибыль на акцию немного возросла.²

В ходе исследования, проведенного в Великобритании было осуще­ствлено сравнение результатов рыночной деятельности трех энергети­ческих компаний. Две из них, ВР и Shell, воспринимались потребителя­ми как компании, проявляющие заботу об окружающей среде, в то время как третья, Esso, явно занимала позицию, согласно которой создание возобновляемых источников энергии не относится к категории эф­фективных решений, а принятие Киотских соглашений по охране ок­ружающей среды было некорректным. Члены организации «Гринпис» постоянно проводили против этой фирмы привлекающие всеобщее

248 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

внимание акции в рамках кампании под лозунгом «Остановите Esso». Опрос, проведенный впоследствии этой организацией, показал, что за год реализации вышеуказанной кампании количество британских ав­томобилистов, которые, по их словам, регулярно пользовались услуга­ми бензозаправочных станций Esso, сократилось на 7%.³

Существует ряд причин, определяющих влияние КСО на доход­ность компаний. Многие люди хотят иметь дело с хорошими людьми, которым они могут доверять, и им кажется, что программы КСО от­ражают ценности компании. Сильная и эффективная программа КСО может обеспечить выгоды самовыражения, в особенности для основ­ной группы покупателей, которых серьезно беспокоят вопросы охраны окружающей среды. Можно не сомневаться в том, что многие водите­ли, сидящие за рулем «Toyota Priiis», — ведущего автомобиля-гибри­да, работающего на газе и электричестве, получают значительные выгоды самовыражения. Так, в Японии исполнительный директор Body Shop Japan (и одновременно эффектная и обаятельная женщи­на) ездит на «Prius», используя этот автомобиль в качестве способа заявить о себе и своей фирме. Используя «Prius» в качестве «знаме­ни» для десятка программ по охране окружающей среды, компания Toyota заняла лидирующее положение по КСО, по крайней мере в Северной Америке и на Дальнем Востоке. Программа КСО также может носить оборонительный характер; в этом случае она способна помочь решить проблемы в случае какой-либо неприятности или критики со стороны активистов, связанных с вопросами социальной ответственности.

Однако эпизодическое использование специальных программ не может быть средством реализации такого направления, как КСО. Бо­лее того, связанные с ним программы должны быть сфокусированны­ми, значимыми и соответствовать требованиям времени. Все компании должны поддерживать эти программы и вкладывать в них определен­ные ресурсы. Однако те фирмы, которые известны своей КСО, такие как Toyota и ВР, демонстрируют истинную приверженность этим иде­ям и ищут способы сделать ее видимой для всех.

При использовании стратегии КСО могут возникнуть определенные проблемы. Одна из них (возможно, наиболее серьезная) связана с фор­мированием необоснованных ожиданий. Если фирма ведет видимую и активную деятельность, связанную с КСО, то люди ожидают от нее бе­зупречного поведения. Учитывая сложность вопросов социальной от­ветственности, компания может делать определенные шаги в этом на­правлении, но по-прежнему подвергаться критике. Например, компания

Глава 9. Стратегические направления

ВР может вкладывать в разработку возобновляемых источников энер­гии очень большие суммы денег в сравнении со своими конкурентами, однако кто-то может справедливо заметить, что относительно размера самой ВР они могут считаться незначительными. Nike может делать успехи в решении проблем, связанных с условиями труда на ее фабри­ках, находящихся за пределами США, но она по-прежнему подвергает­ся жесткой критике, потому что проблемы остаются. Еще одна слож­ность заключается в том, чтобы сделать программы КСО видимыми и релевантными для покупателей, многие из которых могут посчитать, что деятельность компании в области КСО слишком удалена от атри­бутов и выгод ее предложения.

Осведомленность о торговой марке

Простая осведомленность о торговой марке может стать причиной по­купки товара, а также основой для формирования взаимоотношений с покупателями. Осведомленность может оказывать на них удивитель­ное влияние. Вкусовые тесты таких продуктов, как напитки кола и ара­хисовое масло, показывают, что известное название влияет на оценку, даже если человек до этого никогда не покупал или не использовал марку. Осведомленность о марочном названии может служить сигна­лом присутствия, опытности и реальной ценности — атрибутов, очень важных для отраслевых специалистов по закупкам дорогостоящего оборудования и для частных покупателей товаров длительного пользо­вания. Логика здесь следующая: если имя известно, тому должна быть причина. Кампания «Intel Inside», чрезвычайно эффективная в созда­нии восприятия передовой технологии и обеспечивающая производи­телю изрядную ценовую премию, ровным счетом ничего не сообщает ни о фирме, ни о товаре. Она являет собой исключительный пример силы осведомленности.

Осведомленность о торговой марке — удивительно долговечный, а стало быть, устойчивый актив. Потеснить марку, достигшую доми­нирующего уровня осведомленности, может быть очень трудно. Уже спустя четыре года после изменения названия компании осведомлен­ность о торговой марке «Nissan» была настолько же высокой, как осве­домленность о ее предшественнице, марке «Datsun».⁴

В середине 1980-х гг. проводилось исследование осведомленности потребителей о марках миксеров и предпочтениях. Марка «GE» заня­ла второе место по популярности, при том что General Electric уже 20 лет как не выпускает миксеры.⁵

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

В другом исследовании домохозяек просили перечислить все марки, какие только придут им в голову. В среднем респонденты называли по 28 марок. Удивляет возраст названных марок: более чем 85% из них существовали на рынке более 25 лет, а возраст 36% упомянутых марок превышал 75 лет.⁶

Поскольку ежедневно на потребителей обрушиваются все больше и больше маркетинговых обращений, проблема создания осведомлен­ности и присутствия, причем экономичным и эффективным образом, кажется труднопреодолимой, особенно если учесть фрагментирован-ность масс-медиа и информационный хаос. Для «Sony», «GE», «Ford» и им подобных задача упрощается, так как эти марки сами по себе име­ют широкий товарный ассортимент и широкую дилерскую сеть. Сле­дует также отметить, что наибольшего успеха в создании осведомлен­ности о марке сегодня добиваются компании, специализирующиеся на коммуникациях вне традиционных медиа — используют событийный маркетинг, пропаганду, распространение образцов своей продукции и другие способы привлечения внимания аудитории.

В качестве примера можно привести спонсорское участие компа­нии Samsung в Олимпийских играх, магазины-выставки «Nike», часы «Swatch» длиной 165 ярдов, свисающие с небоскребов во Франкфур­те и Токио. Если бы все эти марки использовали только рекламу в масс-медиа, они бы ни за что не достигли текущих уровней осведом­ленности.

Близость к покупателю

Все компании в своей работе придают особое значение покупателю. Однако некоторые из них способны обеспечивать опыт, который уста­навливает связь между предложением и покупателем на более глубо­ком и эмоциональном уровне. Для таких фирм близость к покупателю является стратегическИлМ направлением. Так, видение Starbucks, осно­ванное на концепции «третьего места» (после дома и офиса), где люди могут испытать чувство удобства и безопасности, обеспечивает опыт, который многие покупатели рассматривают как кульминацию своего дня. Некоторые местные магазины, торгующие компьютерными дета­лями, обеспечивают такие предложения, индивидуализированные ус­луги и личные взаимоотношения с покупателями, которые позволяют им добиваться успеха даже в условиях конкуренции с такими «круп­ными игроками», как Ноте Depot или Wal-Mart. Сеть универмагов Nordstrom создает надежную связь с покупателями, предлагая индиви­дуализированное обслуживание и опыт покупки, которые часто не про-

Глава 9. Стратегические направления

сто приносят удовлетворение, но и доставляют удовольствие. Sony и ЗМ добиваются тех же самых результатов, обеспечивая потребителей то­варами, которые способны вызвать удивление и восторг.

Компании, формирующие близость к покупателям, характеризуют­ся глубоким уровнем понимания их потребностей и желаний. Они пред­лагают им опыт, который может принести удовлетворение на несколь­ких уровнях и выходит за рамки функциональных выгод, обеспечивая эмоциональные, социальные выгоды и выгоды самовыражения. Так, ощущение свободы на дорогах, ассоциируемое с компанией Harley-Davidson, включает в себя важные элементы, связанные с социальным аспектом и самовыражением. Поэтому компания обладает высоколо­яльной клиентской базой, члены которой будут рассказывать о торго­вой марке и опыте ее использования не только тем, кто принадлежит к их «клубу», но и тем, кто может к ним присоединиться.

Главным в вопросе привлечения покупателей и достижения близо­сти к ним может быть удовлетворение существующих на рынке неудо­влетворенных потребностей, а именно поиск способов устранения мо­ментов, которые вызывают у покупателей раздражение и с которыми они вынуждены мириться из-за отсутствия вариантов. Так, впечатле­ния, получаемые при покупке автомобилей, были не слишком прият­ными до тех пор, пока «Saturn» и «Lexus» не предложили своим клиен­там совершенно иной опыт, который стал основой для создания новых взаимоотношений. Близость к покупателям также может формировать­ся на основе удовольствия, получаемого благодаря неожиданному опы­ту, например предоставление массажа пассажирам первого класса в са­молетах компании Virgin, живая фортепьянная музыка в универмагах Nordstrom или фестивали мотоциклистов Harley-Davidson. Или она мо­жет возникнуть благодаря предложению товара, такого как пончики «Krispy Kreme», гамбургеры «IN-N-Out» или компьютер «iMac» ком­пании Apple.

Высоколояльную и даже фанатично преданную покупательскую базу, созданную благодаря использованию стратегии близости, необходимо подпитывать и поддерживать с помощью активных программ. Напри­мер, Harley-Davidson оказывает поддержку «Группам владельцев мото­циклов "Harley"» в виде проводимых на местном и общенациональном уровне мероприятий, одежды и аксессуаров, а также web-сайта, предла­гающего массу вспомогательных услуг, включая услуги специалиста по планированию путешествий и центр фотографий, работающий в онлайновом режиме. Компания Virgin постоянно добавляет новые осо­бенности и услуги, разрабатываемые с целью поддержания ее ими-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

джа как творческой компании, готовой игнорировать условности ради предоставления своим клиентам доставляющих удовольствие впечат­лений.

Данный список стратегических направлений можно расширять в со­ответствии с любым заданным контекстом. А пока в оставшейся части этой главы и в последующих двух мы более подробно рассмотрим пять стратегических направлений: качество, ценность, инновационность, сфокусированность и глобальность.

Качество как стратегический опцион

Воспринимаемое качество может быть движущей силой бизнес-стра­тегии, что хорошо видно на примере торговой марки «Lexus». А исто­рия марки «Schlitz» показывает, насколько гибельным может оказать­ся неспособность обеспечить такое качество потребителю.

История «Lexus»: стремление к превосходству

Более десятилетия торговая марка «Lexus» входит в число лидеров по множеству объективных показателей качества. В частности, в Со­единенных Штатах «Lexus» регулярно занимает первое место в рей­тингах компании/. D. Power в таких категориях, как первоначальное удовлетворение покупателей, долговременная надежность и наибо­лее привлекательный автомобиль класса «люкс». В 2002 г. при прове­дении первого опроса компании/. D. Power в Германии «Lexus» также был назван лучшей маркой производителя, опередив известные не­мецкие бренды. «Lexus» также был назван самым лучшим седаном класса «люкс» в Америке такой организацией, как AMCI, которая оце­нивает автомобили по 193 параметрам, включая снаряжение, харак­теристики двигателя, практичность и дефекты. Перечисленные до­стижения компании свидетельствуют о невероятных результатах ее деятельности в области качества на протяжении длительного перио­да времени.⁷

Успех торговой марки «Lexus» определяется многими причинами, среди которых можно выделить несколько наиболее значимых. Во-пер­вых, с самого начала концепция «Lexus» основывалась на понятии ка­чества. Компания Toyota выпустила «Lexus» в начале 1980-х гг. как марку, которая должна поднять дизайн автомобиля, его производство и розничную продажу на новый уровень. Во-вторых, эта торговая мар­ка обеспечивала реализацию концепции, так как при создании «Lexus» использовались активы и компетенции, разработанные компанией

Глава 9. Стратегические направления

Toyota для производства более надежных автомобилей с меньшим коли­чеством дефектов. В-третьих, создание новой дилерской сети позволяло отступить от принятых в отрасли норм обслуживания и обеспечить кли­ентам приятные впечатления от процесса покупки. В-четвертых, в те­чение многих лет позиционирование торговой марки «Lexus» постоян­но доставляло сообщение о качестве.

На сегодняшний день марка «Lexus» столкнулась с проблемой, кото­рая состоит в том, что, несмотря на успех, связанный с ориентированны­ми на качество миссией и сообщением, она не смогла разработать доста­точно яркую индивидуальность в сравнении с такими марками, как «BMW», «Mercedes», «Jaguar» и «Cadillac». По мере того как послед­ние с течением времени постепенно совершенствовали качество своих товаров, сообщение «Lexus» теряло свою неотразимость. В ответ на это «Lexus» с некоторым опозданием попытался добавить некоторые эмо­циональные выгоды и выгоды самовыражения, о чем свидетельствовал его измененный девиз «Страстное стремление к превосходству» (ра­нее «Безжалостное стремление к превосходству»). А это оказалось не очень легкой задачей.

История марки «Schiitz«: неустойчивость воспринимаемого качества

Показательным примером стратегической роли воспринимаемого каче­ства рассмотрим историю «пивной» торговой марки «Schlitz». В 1974 г. она занимала прочное второе место на рынке пива (с объемом продаж в 17,8 млн баррелей в год); «смачные» рекламные кампании «Schlitz» вы­зывали хорошую реакцию у аудитории. Затем начался постепенный спад, который продолжался вплоть до середины 1980-х гг., когда марка практически исчезла с рынка (объем продаж составлял всего 1,8 млн баррелей пива). Акции компании Schlitz подешевели более чем на мил­лиард долларов.

Виной всему было решение менеджмента компании о сокращении издержек и повышении объема выпуска путем сокращения периода брожения с 12 дней до 4, замены ячменного солода на кукурузный си­роп и применения нового стабилизатора пены. Слухи об этих измене­ниях просочились на рынок, и когда в начале 1976 г. на прилавках по­явилось «мутное, неровное» пиво, потребители приписали негативные качества новому стабилизатору. Летом того же года компания предпри­няла попытку исправить ситуацию. Но принятые на производстве меры привели лишь к тому, что по истечении некоторого срока хранения пиво выдыхалось. Репутация марки оказалось не просто подмоченной; прак-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тически она полностью «растворилась». Осенью 1976 г. 10 млн банок и бутылок «Schlitz» были тайно отозваны с рынка и уничтожены. Не­смотря на возврат к исходным процессу производства и ингредиентам и проведение агрессивной рекламной кампании, «Schlitz» так и не уда­лось вернуть былую славу.

Стратегия высокого качества предполагает, что торговая марка не­зависимо от того, предназначена она для гостиниц, автомобилей или компьютеров, должна восприниматься как превосходящая другие мар­ки в своей категории. Точки превосходства не ограничиваются атри­бутом или услугой, но распространяются на предложения, «припи­сывающие» исключительное качество всем товарам и индивидуальным атрибутам. Как правило, подобное превосходство связано с премиаль­ной ценой.

Превосходство может определяться относительно лучших предло­жений в категории, как это было в случае «Lexus», но, кроме того, оно может проявляться относительно предложений ценности. Так, можно считать, что торговая марка «Target» превосходит по качеству других розничных торговцев, хотя никто никогда не спутает ее с такими марка­ми, как «Bloomingdale's» или «Nordstrom». Ее просто будут оценивать по другому набору критериев, включая удобство парковки автомобилей, время ожидания в очереди в кассу, вежливость кассира и наличие на скла­де нужных товаров.

Превосходство определяется покупателями. Практически во всех контекстах существует единственный общий показатель качества, ко­торый имеет значение для покупателей и в действительности опреде­ляет другие, более специфические параметры эффективности товара. Однако для того, чтобы понять движущие силы воспринимаемого ка­чества и активно управлять ими, необходимо определить основопола­гающие характеристики для заданного контекста.

На рис. 9.1 перечислены несколько характеристик качества, которые могут применяться к большинству товаров и услуг. Конечно, каждая из них содержит множество компонентов (например, функциональ­ность принтера определяется такими параметрами, как скорость печа­ти, разрешение и ресурс). Далее, сам набор характеристик зависит от конкретной ситуации и области бизнеса. В сфере услуг или разработки программного обеспечения одни показатели качества, в сфере произ­водства материальных товаров — другие.

Что касается сферы услуг: банков, ресторанов, парков развлечений и т. д. — то, как показывают проведенные исследования, качество услу­ги определяется главным образом воспринимаемой квалификацией,

Глава 9. Стратегические направления

оперативностью и эмпатией всех сотрудников, с которыми приходится контактировать клиенту.⁸

1. Функциональность.Каковы спецификации товара? Насколько хорошо он выполняет свои функции? Ровно ли стрижет траву газонокосилка? Насколько быстро и точно осуществляются операции в банке?

2. Соответствие заявленным характеристикам.Насколько надежен товар или

услуга и приносят ли они удовлетворение покупателю?

3. Дополнительные особенности.Предлагает ли авиакомпания новейшие тех-

нологии демонстрации фильмов во время полета, совершенствуются ли ее авиалайнеры?

4. Поддержка покупателей.Окружен ли покупатель заботой, вниманием ком­петентных работников и помощью эффективных систем?

5. Качество процесса покупки.Можно ли назвать процессы покупки и исполь­зования товара или услуги приятными или же они вызывает недоумение и ра­зочарование?

6. Эстетичный дизайн.Дополняет ли дизайн приятные впечатления от покупки

и использования товара или услуги?

Рис.9.1. Характеристики качества

Следовательно, сервисная организация должна иметь по указанным показателям стабильно высокие оценки. А кроме того, обеспечение высокого качества сервиса требует умелого обращения с ожиданиями клиентов. Если ожидания слишком высокие, опыт от использования даже высококачественной услуги может быть неудовлетворительным. Здесь следует по возможности добиваться ясности обещания, харак­теризующего услугу.

Поскольку негативные впечатления более заметны, чем позитив­ные, умение их избегать оказывается не менее важным для достиже­ния успеха, чем способность производить позитивные. Задача компа­нии состоит в том, чтобы находить вызывающие раздражение моменты и пытаться ослабить уровень и интенсивность вызываемых ими нега­тивных эмоций. Чтобы скрасить ожидание в очередях, Disney развле­кает посетителей своих парков с помощью веселых персонажей мульт­фильмов, a Schwab предлагает ознакомиться со сводками биржевых новостей.

В сфере разработки программного обеспечения и информационных систем качественный продукт должен прежде всего работать, а также отвечать трем другим требованиям. Во-первых, работа с программой не должна вызывать недоумения и раздражения; необходимо избавить

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

от проблем с установкой и использованием даже начинающих. Во-вто­рых, большое значение имеют впечатления пользователя от общения со службой поддержки. Оперативная техническая поддержка позволяет не только добиться снижения уровня недовольства покупателя, но и спо­собствует установлению с ним индивидуальных отношений, что будет воспринято как проявление заботы и признак компетенции. В-третьих, пользователи программного обеспечения не любят, когда о них забыва­ют. Они хотят видеть непрерывный поток не косметических, а реаль­ных улучшений и изменений.⁹

Поскольку традиционные индикаторы качества товара уже не дают большого простора для дифференцирования, основное внимание уде­ляется качеству процесса. Повышенное внимание к процессу покупки (включая такие его стадии, как сбор информации, совершение сделки и впечатления от использования) может в конечном итоге привести к созданию новых фирменных особенностей (таких как «One-Click» у Amazon) или к упрощению и улучшению самой процедуры покупки (как у Dell и Amazon в электронной торговле и у Nordstorm и Ноте Depot в традиционной).

Понимание того, что определяет качество в конкретном сегменте, является важным шагом в создании программы качества и управлении ее эффективностью. Однако существует риск фокусирования на опреде­ленных характеристиках, который приводит к тому, что результирующие меры могут привести к обратным результатам. Например, компания хо­чет повысить качество работы своей справочно-информационной служ­бы, для чего ориентируется на процент ответов на обращения, которые даются после первого звонка телефона. К сожалению, давление в виде необходимости немедленно отвечать на звонки приводит к резкости агентов и раздражительности при общении со звонящими, от чего стра­дает удовлетворенность клиентов. Пословица «Следует быть осторож­ными со своими желаниями» в высшей степени справедлива для оцен­ки деятельности компании.