Инструменты бюджетирования

Любой участник процесса бюджетирования должен быть знаком с электронными таблицами, презентациями и текстовыми редак­торами — именно в таком порядке. Ничего сложного. Знания электронных таблиц на уровне выше среднего особенно важны. Если в компании используются более изощренные инструменты бюджетирования, то можно работать непосредственно в предо­ставляемой среде либо использовать таблицы, а затем загружать результаты в систему.

Использование таблиц

Инвестиционный портфель (несколько таблиц).Предлагается на год (см. раздел «Капитальные вложения по крупным проек­там»). Утверждается руководством, и в утвержденном списке напротив предлагаемых сумм проставляются суммы, которые реально выделены.

Учет заказов на закупки.Для данных по расходам на програм­мное обеспечение, аппаратные средства, консультационные услуги, передачу данных, голосовые телекоммуникации, або­нентскую плату, а также для итоговых результатов используй­те различные рабочие таблицы.

Учет обучения персонала.Одна таблица используется для учета специализированных курсов, семинаров и прочих учеб­ных мероприятий, посещенных каждым сотрудником. Другая таблица — для учета технического, рабочего и личного вре­мени, потраченного сотрудником на обучение.

С точки зрения операционной деятельности мы ведем отдель­ную рабочую книгу таблиц со всеми крупными расходами, тре­бующими оформления заказов на покупку, или с оплатой ИТ-сервисов, по которым оформляются счета-фактуры, таких как голосовая связь. Книга с расходами ИТ-организации затем копи­руется и используется как инструмент для отслеживания выпол­нения бюджета, где ведутся все реальные затраты против плановых. В то же время книга планирования ИТ-затрат — это копия про­шлогодней книги учета, где обновлена некоторая информация.

Рекомендации по составлению отчетов (с точки зрения бюджета)

· Финансовые показатели бюджета должны указываться в от­чете относительно достижений в ходе реализации проекта.

· По основным категориям требуются отчеты об отклонении более чем на 5%. Необходимо вести учет всех таких отклонений за год. Любое отклонение на 10% и более может привести к необходимости более серьезного объяснения причин. Будьте к этому готовы.

· Определенные операционные показатели деятельности (не­которые из них были обсуждены ранее) должны ежемесячно представляться ИТ-персоналу и, по меньшей мере ежеквар­тально, — руководству. Более частые презентации показа­телей обычно требуются, чтобы снять определенную напря­женность.

· Отчет об окончании бюджетного года должен содержать раздел по выполнению инвестиционной программы, а также раздел с описаниями основных отклонений от бюджета в течение года и существенных изменений основных факторов.

Распределение бюджета внутри ИТ-организации

Эта тема находит достаточно противоречивые отклики в разных компаниях. В конечном итоге если бюджет получил одобрение руководства, это не более чем разрешенный лимит расхода средств. Во многом этот вопрос зависит от генерального и финансового директоров, которые хотят, чтобы бизнес-единицы не переплачи­вали за внутренние услуги. В компаниях с одним видом деятель­ности этот вопрос решается просто. Для компаний с несколькими бизнес-единицами (с полной ответственностью по прибылям и убыткам) это может стать проблемой. Простого ответа нет, одна­ко крайне важно активное участие ИТ-директора в процессе рас­пределения ИТ-бюджета. Закончились те времена, когда можно было просто разделить бюджет пропорционально доходам от разных направлений бизнеса (бизнес-единиц). Чтобы справиться с этой задачей, необходима система показателей и работа с руко­водителями бизнес-единиц, а не на уровне генерального и финан­сового директоров.

В тех случаях, когда расходы бизнес-единиц на ИТ сокраще­ны (по причинам деловой целесообразности) или они реально получают меньше средств на ИТ, чем это было ими заплани­ровано на основании расчетов, необходимо избегать ситуации закулисных договоренностей. Не следует также урезать выде­ленные средства, находясь один на один с каким-либо руково­дителем. Все вопросы, связанные с распределением ресурсов на ИТ, необходимо выносить на обсуждение всей команды руко­водителей.

Хорошей практикой считается направление счетов-фактур ИТ-организации за предоставленные услуги непосредственно в ту бизнес-единицу, которая воспользовалась этими услугами. Это обеспечивает дополнительную прозрачность расчетов и расходо­вания средств, поскольку платеж осуществляет непосредственный потребитель услуг ИТ-организации. Существует несколько пока­зателей, которые необходимо учитывать при совместном исполь­зовании ресурсов.

Приложения:лицензируются по количеству зарегистрирован­ных пользователей (транзакции, линии, общие затраты), в пересчете на конкретного пользователя.

Сеть: затраты в пересчете на конкретного пользователя на каж­дый узел.

Голосовая связь:используйте детализированный биллинг, прямые платежи и подпишитесь на услуги информационного брокера.

Детализация распределения ИТ-ресурсов для отдельных бизнес-единиц может быть нелегкой задачей. Однако, если потребуется точно рассчитать их прибыльность, вам придется провести точные расчеты и нанять специальных сотрудников, ответственных за точный возврат платежей в конце финансовых периодов. При излишней детализации этот процесс может оказаться неэффек­тивным.

Используя этот подход, можно распределять затраты между различными бизнес-единицами или подразделениями по опреде­ленному рациональному алгоритму, например по времени работы бизнес-аналитика, выгодам для департамента или бизнес-единицы от определенного проекта или по использованию приложений. При этом следует избегать механических схем (например, по занимаемой площади), они бесполезны. Проекты, для которых четко установ­лена принадлежность к определенной бизнес-единице, стоит учи­тывать отдельно.

Выводы

Бюджетирование должно быть основано на здравом смысле. Успешное управ­ление ИТ-организацией обеспечивается благодаря таким мерам, как:

соизмерение ИТ-затрат с выручкой компании,

приобретение прав на готовый продукт, если он обеспечивает необходимую функциональность,

отслеживание основных факторов влияния,

информирование и привлечение к процессу руководства и использование бюджета в качестве инструмента изменений.

При этом ИТ-организация рассматривается как один из инструментов (основных), обеспечивающих достижение ее целей компании.

Вопросы:

1. Структура ИТ-бюджета

2. Отраслефая специфика ИТ-бюджетов

3. ИТ-бюджет, формируемый бизнес подразделениями

4. ИТ-бюджет формируемый ИТ-подразделением

5. Специфика бюджетирования инфраструктурных проектов

6. Бюджет сопровождения ИТ0инфраструктуры

7. Бюджет развития

8. Особенности разработки и утверждения ИТ-бюджета

9. Факторы влияющие на ИТ-бюджет

10. Коэффициенты и показатели, используемые при бюджетировании ИТ

Список литературы:

1. Хруцкой В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. –М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Лейн Дин. Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины. – М.: Альпина бизнес Букс, 2005.

3. Управление эффективностью бизнеса./ Под ред.Г.В.Генса. М.: Альпина, 2005.

4. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов. М.:, ООО «Вершина», 2005.