Доступ к стратегически важным рынкам
Стратегическая значимость некоторых рынков определяется их фактическими или потенциальными размерами, наличием источников сырья и материалов, структурами затрат на рабочую силу или технологии. Присутствие на таких рынках может быть очень важно, даже если само по себе оно не приносит прибыли. Гигантский американский рынок имеет критическое значение для отраслей, в которых приоритетным является эффект масштаба (например, в производстве автомобилей или бытовой электроники).
Стратегическая значимость страны может быть обусловлена тем, что она является средоточием новых тенденций и разработок в отрасли. Производителю модной одежды может быть выгодно присутствие в странах, традиционно считающихся законодателями мод. То же относится и к сфере высоких технологий. Например, производителю электроники, не имеющему представительства в Силиконовой долине, трудно быть в курсе всех новинок технологии и стратегий конкурентов. Иногда необходимый объем информации можно получить у экспертов, однако компании, чьи проектировочные и производственные мощности находятся непосредственно в центре событий, как правило, намного лучше осведомлены о происходящих событиях и тенденциях.
Какую страну выбрать?
После того как компания принимает решение стать глобальной, основная проблема состоит в том, чтобы выбрать страну или страны, на рынки которых она хочет выйти, и в какой последовательности это сделать. Вход на любой новый рынок может быть связан с определенным риском и отвлечь на себя ресурсы, которые могут быть использованы для осуществления стратегических инвестиций в другие направления деятельности. Часто непредсказуемым следствием глобального расширения становится риск, которому подвергаются процветающие рынки в результате такого отвлечения ресурсов. Поэтому важное значение имеет выбор тех рынков, на которых существует вероятность достижения успеха и минимального истощения ресурсов.
Выбор рынка следует начинать с ответа на несколько основных вопросов.
• Привлекателен ли рынок с точки зрения объема и возможностей роста? Наблюдаются ли на нем благоприятные тенденции? Мно-
Глава 11. Глобальные стратегии
гие компании рассматривают такие рынки, как Китай и Индия, в качестве привлекательных из-за их значительного объема и потенциала для роста.
• Насколько интенсивна конкуренция на данном рынке? Существуют ли на нем другие компании, защищенные наличием лояльной клиентской базы, и в какой степени они готовы защищать свои позиции? Компания Tesco, основной розничный торговец в Великобритании, посчитала идею расширения на рынок Франции непривлекательной по причине существования на нем пользующихся признанием конкурентов, в то время как в восточноевропейских странах таких конкурентов у нее не было. Вследствие этого первой страной в Европе, на рынок которой вышла компания Tesco, стала Венгрия.3
• Может ли компания предложить данному рынку добавленную ценность? Могут ли товары и модель бизнеса компании обеспечить точку отличия, которая представляет собой релевантную для покупателей выгоду? Так, Tesco разработала систему доставки товаров на дом на основе использования Интернета розничными продавцами продовольственных товаров, которая добавила новую ценность на многих рынках, в том числе в Соединенных Штатах.4
• Может ли компания реализовать свою модель бизнеса в данной стране или для этого существуют операционные или культурные барьеры? Насколько легко в случае необходимости может пройти адаптация? Компания Marks & Spenser из Великобритании, занимающаяся розничной торговлей продуктами питания, одеждой и другими товарами, предприняла попытку экспортировать свои предложения, а также внешний вид своих магазинов и формируемое ими впечатление на континент только для того, чтобы выяснить, что эти предложения малопривлекательны для европейцев.
• Возможно ли достижение критической массы на данном рынке? Как правило, вход на рынки стран, не обладающих потенциалом, который необходим для поддержания достаточного для успеха уровня продаж и дистрибуции, губителен для компании.
Для вынесения подобных оценок полезно изучить четыре типа различий между компанией и рассматриваемой страной, в особенности последние два.5
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Географическое различие предполагает не только физическое расстояние, но также наличие общей границы, доступа со стороны моря или через речные пути и климатические различия. Административное различие включает в себя политику правительства, а также возможные ограничения в области торговли, слабость валюты или политическую враждебность. Культурное несоответствие связано с несхожестью языков, этнической или расовой принадлежности, религиозных верований и социальных норм. Экономическое различие означает разницу в доходах потребителей, национальных инфраструктурах и стоимости природных и человеческих ресурсов.
Существование этих многочисленных видов различия, в особенности культурного и административного, объясняет, почему компании, которые привлекает значительный потенциал Китая, испытывают определенные сложности с входом на этот рынок. Согласно результатам одного исследования, более половины фирм, работающих на этом рынке, признали, что результаты их деятельности в Китае оказались «хуже, чем они планировали».6
С точки зрения культурного различия на успех иностранных компаний, вышедших на китайский рынок, повлияли такие факторы, как языковые проблемы, значение личных связей и предпочтение потребителей в пользу внутренних торговых марок. Административные барьеры, такие как ограничения доступа на рынок, высокие налоги и обязанности покупателей, также препятствуют выходу компаний на новые рынки, то же самое можно сказать о коррупции (которая в некоторых случаях может быть очень значительной).
Одновременно стратегия выхода на рынки других стран обладает рядом преимуществ. Она ослабляет пристрастие к первоначальному варианту товара, позволяет совершенствовать товары и маркетинговые программы на основе полученного в предыдущих странах опыта и обеспечивает постепенное формирование регионального присутствия. Однако другие факторы указывают на то, что глобальное расширение следует проводить в максимально широком масштабе. Во-первых, в этом случае эффект масштаба, который является ключевым элементом успешной реализации глобальных стратегий, может быть реализован быстрее, и его значение будет более значительным. Во-вторых, возможность копирования товаров и позиций торговых марок конкурентами, что представляет собой реальную угрозу во многих отраслях, будет ограничена благодаря получаемому на большинстве рынков преимуществу первопроходца. В-третьих, у компании появляется больше возмож-
Глава 11. Глобальные стратегии
ностей для решения вопроса стандартизации, к обсуждению которого мы сейчас перейдем.
Стандартизация и кастомизация7
Широко распространенное доверие к такой стратегии, как создание глобальных торговых марок, возникло благодаря опубликованной в 1983 г. в «Harvard Business Review» классической статье Теда Левита под названием «Глобализация рынков», в которой были указаны три причины, объясняющие ее успешность.8
Во-первых, такие факторы, как развитие коммуникаций, транспорта и сферы путешествий, привели к разрушению изоляции рынков, сопровождающемуся формированием единообразия вкусов и желаний потребителей. Во-вторых, экономические показатели упрощенности и стандартизации, в особенности в отношении товаров и способов коммуникации, стали свидетельством убедительных конкурентных преимуществ в сравнении с теми, кто придерживался локализованных стратегий. В-третьих, покупатели готовы пожертвовать своими предпочтениями ради того, чтобы получить высококачественный товар по более низкой цене. В статье были представлены научные обоснования предположения о том, что стандартизация должна стать целью глобального бизнеса.
Марки «Pringles», «VISA», «MTV», «Marlboro», «Sony», «McDonald's», «Nike», «IBM», «Gillette Sensor», «Heineken», «Pantene», «Disney» — вот объекты зависти большинства бренд-менеджеров. Их владельцам удалось создать глобальный бизнес с высокой степенью идентичности личности марки, позиций, рекламных стратегий, товара, упаковки, впечатлений и ощущений. «Pringles», например, по всему миру символизируют одно и то же: радость, общение, свежесть, удобство хранения и потребления и надежно закрывающуюся упаковку. Упаковка, символы и реклама «Pringles» практически одинаковы везде, где бы ни продавался продукт. Марка «Disney» осуществляет свою главную идею, волшебное развлечение для всей семьи, в виде тематических парков, кинофильмов и персонажей, тоже удивительно схожих во всех странах мира.
Эти «глобальные» торговые марки не всегда столь идентичны, как это может показаться. Рестораны McDonald's, например, в разных странах предлагают различные меню, рекламу и дизайн помещений. Реклама «Pringles», как правило, адаптируется к местной культуре (акцент на различные вкусы). «Heineken» — самое лучшее пиво, с которым мож-
20-299S
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
но посидеть в компании друзей, но только не на родине напитка, в Нидерландах, где это пиво считается массовым и на общем фоне ничем не выделяется. «VISA» в некоторых странах (например, в Аргентине) имеет иной логотип, a «Coca-Cola» кое-где (скажем, в южной части Европы) слаще обычного. Но вне зависимости от вариаций тяготеющие к глобальной арене марки демонстрируют несколько реальных преимуществ.
Глобальная марка может пользоваться значительным эффектом масштаба. Например, когда компания IBM решила отказаться от услуг трех десятков рекламных партнеров и поручить разработку глобальной кампании (пусть и с незначительной адаптацией к конкретным рынкам) одному-единственному агентству, ею руководило стремление к повышению результативности. Экономическая эффективность разработки упаковки, веб-сайта, продвижения возрастает, когда все они предназначаются сразу для нескольких стран. То же самое можно сказать и о спонсорском участии в событиях глобального масштаба (например, на чемпионате мира или Олимпиаде).
Еще более важным является, пожалуй, увеличение эффективности от использования наилучших ресурсов. Когда корпорация IBM выбрала в качестве единственного рекламного партнера агентство Ogilvy & Mather, она, перефразируя басню, превратилась в слона, которого трудно не приметить. Будучи самым главным клиентом О&М, компания пользуется услугами его наиболее талантливых представителей, причем на всех уровнях. Как следствие, вероятность разработки грамотной, выделяющейся на общем фоне рекламной кампании значительно возрастает.
Росту эффективности способствует и присутствие марки на многочисленных рынках. Путешествуя, покупатели контактируют с маркой в разных странах мира, что также усиливает воздействие рекламной кампании. Подобные контакты особенно важны для товаров и услуг, имеющих непосредственное отношение к туризму (кредитные карты, авиакомпании, отели).
Глобальной маркой проще управлять. Основная задача бренд-менеджмента — создание четкой, ясно выраженной индивидуальности марки (то, что она должна собой символизировать) и идентификация методов ее использования для развития бренда. Поскольку развитие глобальной марки осуществляется в соответствии с одной стратегией, данная задача уже не является невыполнимой. Кроме того, имеется возможность упрощения организационных систем и структур. Управлять позицией «"Visa" принимается везде» намного проще, чем десятками стратегий в отдельных странах.
Глава 11. Глобальные стратегии
Самое главное для глобальной марки — позиции, которых она будет придерживаться на всех рынках. «Sprite», например, честно, без лишнего бахвальства, сообщает об освежающем вкусе напитка потребителям всего мира. Позиция марки базируется на наблюдении, что везде и всюду дети уже сыты пустыми рекламными обещаниями и доверяют лишь самим себе. Рекламный слоган «Sprite» («Имидж — ничто. Жажда — всё. Не дай себе засохнуть») одинаково хорошо воспринимается во всех странах мира. В одном рекламном ролике ребята обсуждают, пьет ли «Sprite» их любимый баскетболист. Выслушав, что якобы благодаря «Sprite» они прыгают выше и вообще вытворяют все свои трюки под кольцом, один из них произносит: «Я слышал, Грант Хилл пьет "Sprite", когда ему хочется просто пить».
Существует несколько подходящих практически для любой страны универсальных позиций. Одна из них — «быть лучшей», т. е. наиболее дорогой, качественной альтернативой. Такие марки, как «Mercedes», «Montblanc», «Heineken» и «Tiffany's», не знают географических границ именно потому, что их выгоды самовыражения применимы в подавляющем большинстве культур. Другая универсальная позиция — привязка к стране происхождения. Например, «американское происхождение» таких марок, как «Coke», «Levi's», «Baskin-Robbins», «KFC» и «Harley-Davidson», работает везде (кроме разве что самих США). Исключительно функциональная выгода, например радость и сухость у «Pampers», тоже может использоваться на многочисленных рынках. Тем не менее будет ошибкой считать, что любая престижная, американская или функциональная марка может стать глобальной.
Решение о создании глобального товара может повлечь за собой необходимость в его стандартизации. Компания Canon, к примеру, в целях максимальной экономии производственных затрат разработала универсальный копировальный аппарат для всего мира. К сожалению, он не рассчитан на принятый в Японии стандартный размер бумаги, что является большим неудобством для покупателей. Опасность любой глобальной стандартизации состоит в том, что результатом оказывается компромисс. Товар и маркетинговая программа, удовлетворяющие требованиям любой страны, могут в чем-то не соответствовать запросам каждого конкретного рынка; в итоге компания получает рецепт если не провального, то посредственного продукта.
Другая стратегия состоит в том, чтобы выбрать ведущую страну, рынок которой является наиболее привлекательным ввиду своего размера или темпов роста или таким, на котором марка изначально обладает определенным преимуществом. Разработка товара ведется с таким
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
расчетом, чтобы максимизировать его шансы на успех в этой стране, и в таком виде он экспортируется на другие рынки (возможно, с незначительными изменениями или усовершенствованиями). Ведущих стран может быть несколько, и для каждой разрабатывается свой товар. Результатом является группа глобальных марок, каждая из которых имеет собственный «пункт приписки». Такой подход долгое время применяет компания Nissan. В свое время она разработала в Великобритании модель для корпоративных парков автомобилей, а затем начала предлагать ее в других странах. «Lycra», марка-ингредиент с 35-летним стажем, для каждого из нескольких способов применения имеет ведущие страны (Бразилия отвечает за глобальный брендинг купальников, Франция — за глобальный брендинг одежды с лайкрой и т. д.). Но ее девиз — один для всех: «Ничто не прилегает так, как лайкра».
Глобальное лидерство или глобальная марка
Факт есть факт: решение о глобализации марки далеко не всегда является не то что оптимальным, но хотя бы осуществимым. Однако, вдохновленные успехами других марок, многие фирмы пытаются глобализовать свои бренды. Очень часто истинным мотивом такого шага становится самолюбие руководителя фирмы и мнение о том, что глобализация есть выбор преуспевающих бизнес-лидеров.
Подобные решения принимаются простым приказом: глобальной программе быть. Как правило, она начинается с консолидации всех рекламных усилий в одном агентстве и разработки глобальной рекламной идеи. Но даже когда наличие глобальной марки действительно является преимуществом, слепое следование этой цели может быть неверным и даже крайне вредным для марки. Тому есть три причины.
Во-первых, далеко не всегда имеют место эффекты масштаба и расширения ассортимента. Возможности глобальных коммуникаций долгое время преувеличивались, поэтому разработка локальных коммуникаций иногда может быть дешевле и эффективнее использования «импортных» разработок. Далее, даже самое лучшее рекламное агентство или иной партнер по коммуникациям могут оказаться неспособными обеспечить исключительно высокое качество исполнения для всех стран.
Во-вторых, единая стратегия для марки может быть так и не найдена (даже если она предположительно существует). Команде разработчиков стратегии может не хватать людей, информации, творческих или исполнительских навыков, и поэтому результатом ее усилий будет заурядный продукт. Очень сложно найти оригиналь-
Глава 11. Глобальные стратегии
ную стратегию для одной-единственной страны, не говоря уже о стратегии для всего мира.
В-третьих, в ситуации, когда между рынками существуют различия фундаментального характера, глобальная марка отнюдь не всегда является оптимальным или вообще осуществимым решением. Рассмотрим следующие ситуации, в которых создавать единую глобальную марку не имеет смысла:
• Разные доли рынка.Из-за разных долей рынка в Великобритании и Германии новый минивэн «Ford Galaxy» был принят в этих странах по-разному. Будучи маркой № 1 в Британии с имиджем наилучшего качества, компания Ford стремилась сделать «Galaxy» автомобилем для корпоративного рынка. Поэтому в Великобритании он превратился в «больше чем автомобиль» и сравнивался с путешествием в первом класса самолета. В Германии же, где доминирующие позиции принадлежат концерну Volkswagen, «Galaxy» стал «разумной альтернативой».
• Разный имидж торговой марки.В США марка «Honda» символизирует качество и надежность. Однако в Японии, где качество не является существенным отличительным признаком, «Honda» — постоянный участник автомобильных гонок, автомобиль для молодых и энергичных людей.
• Занятая позиция.Лучшая позиция для продукта из шоколада — ассоциации с молоком и образом молока, «вливаемого» в шоколад. Проблема в том, что на разных рынках эту позицию занимают разные марки (например, «Cadbury» в Великобритании и «Milka» в Германии).
• Разные мотивы покупателей.В Финляндии, где потребители хорошо разбираются в сложной технике, копировальные аппараты «Canon» позиционируются как средство для достижения цели, когда пользователь сам решает, что и как ему делать. В Германии и Италии более эффективными оказываются традиционные обращения к атрибутам товара.
• Неуместность или невозможность использования названия или символа.В некоторых испаноязычных странах слово «Fiera», название грузового автомобиля Ford, означает «злая старая женщина». Шампунь «Pert Plus» компании Procter & Gamble в Японии продается под названием «Rejoy», на Дальнем Востоке — «Rejoice», в Великобритании — «Vidal Sassoon», и все потому, что имя «Pert Plus» используется другими фирмами.
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Очень часто глобальная стратегия развивается в неверном направлении. Основное внимание должно уделяться созданию не глобальных марок (хотя они могут быть следствием прилагаемых усилий), а глобального лидерства, т. е. сильных марок на всех рынках. Эффективный, предусмотрительный глобальный бренд-менеджмент использует людей, системы, культуру и структуру организации для глобального строительства торговой марки, создания синергизма в глобальном масштабе и разработки глобальной марочной стратегии, которая координирует и усиливает стратегии для отдельных стран.
Глобальный бренд-менеджмент
В проведенном Д. Аакером и Э. Йоахимшталером исследовании 40 глобальных фирм был сделан вывод о том, что эффективный глобальный бренд-менеджмент должен решать четыре задачи: разрабатывать систему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобальную систему планирования марки, бороться с синдромом «я — другое дело» и находить способы достижения превосходства в брендинге.9
Рис. 11.2.Эффективный глобальный бренд-менеджмент