Размер компании (малый, средний, крупный, гигантский).

Чем больше пользователей, тем выше сложность и затраты. Ло­гические барьеры различаются в зависимости от компании, но в каждом конкретном случае всегда можно сказать, когда мы вышли на следующий уровень. Умение прогнозировать динамику рос­та — это искусство, которым нужно владеть.

Траектория (рост, отличающийся инвестициями, слияниями и поглощениями; сокращение, характеризующееся снижением издержек или продажей части активов; холдинг, предполагаю­щий оптимизацию издержек, постоянство выручки или круп­ную рыночную долю).Бюджетная философия почти напрямую зависит от этого фактора. Остерегайтесь соблазна раздуть собст­венную инфраструктуру, прогнозируя быстрый рост. Проще повысить расходы на ИТ, если доходы соответствуют вашим ожиданиям, чем снижать их, если дела пошли не так, как плани­ровалось.

Тип бизнеса (материальные активы, услуги, электронная ком­мерция, традиционная торговля).Большинство компаний в одной отрасли имеет схожую структуру затрат. Умный ИТ-директор осведомлен об этих тенденциях и основных изменениях в своем секторе бизнеса.

Архитектура предприятия и организация бизнеса.Структура предприятия тоже имеет значительное влияние на бюджеты и про­ектные инвестиции. Здесь важно, сколько имеется бизнес-единиц, централизованы или децентрализованы корпоративные службы (финансы, производство, планирование, обработка и распростране­ние информации, кадры, исследования и разработки). Любое изме­нение имеет для руководства ИТ-организации свои положительные и отрицательные стороны с точки зрения управления и бюджети­рования.

Факторы ИТ-среды

Требования к готовности систем.Должна обеспечиваться готов­ность 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но не всегда это соблюдается в полной мере. Чем ближе к полной готовности 24/7, тем, как правило, дороже. При этом стоимость последних четырех часов возрастает экспоненциально.

Требования к поддержке пользователей.В режиме реального времени — 24 часа в сутки семь дней в неделю (24/7), но какие при этом требования к времени устранения неполадок? И опять-таки, уровень 24/7 может быть разный. И не забудем про стоимость последних четырех часов.

Требования к времени отклика систем.Будет ли обеспечена мгновенная реакция на запросы и обращения к системам, обслу­живающим транзакции и НИОКР? Быстрота реакции стоит денег. Оцените сначала выгоды мгновенной реакции. Стоят ли они за­траченных на них средств?

Безопасность.На каком уровне должны быть системы обнару­жения спама, вирусов, вторжений; системы шифрования данных? Чрезмерное увлечение безопасностью может стоить дорого и при­вести к сложностям в управлении. Соотносите стоимость защиты со стоимостью восстановления сервисов.

Доступ.Из любой точки мира и в любое время? Системы ре­зервирования средств связи и доступа, направленные на обеспе­чение бесперебойного доступа в любое время, стоят очень дорого. Технологии высокой готовности (такие, как ATM или Frame Relay) также недешевы. Рассчитайте время возможных задержек с досту­пом, некритичное для бизнеса.

Характер деятельности ИТ-организации.Вы покупаете решения или производите их сами? Вам больше нужны разработчики или бизнес-аналитики? Рассмотрите необходимость финансирования и поддержки среды разработок. Обратите внимание, не нуждаются ли разработчики в усилении контроля изменений, функций подго­товки решений к эксплуатации и обработки документации.

· Являются ли пользователи ваших приложений продвинуты­ми или обычными? Компании, связанные с разработками, требуют более грамотного ИТ-персонала.

· В какой степени централизовано или децентрализовано уп­равление вашей ИТ-организацией и ее бюджетом? Посколь­ку на поддержание децентрализованной модели требуются дополнительные затраты, убедитесь, что модель ИТ-органи­зации соответствует архитектуре всей компании. Если предприятие децентрализовано (включая основные процес­сы принятия решений), то централизация ИТ-служб, воз­можно, будет идти вразрез со структурой компании.

· Распределена ли (и как именно) ответственность за передачу данных и голоса?

· Деятельность основана на аутсорсинге или использовании внутренних ресурсов. Аутсорсинг требует дополнительного управления и может обходиться дороже, но преимущества (более гибкая кадровая модель или привлечение уникальных навыков) могут стоить того.

· Существует ли на предприятии единая техническая архитек­тура? Если вы обходитесь без нее, вам нужно подготовить планы и построить что-то надежное.

· Какой тип сетевой архитектуры вы используете? Современ­ные технологии (VPN, VoIP и прочие) в целом позволяют экономить средства, но требуют определенных технических навыков для настройки и поддержки.

Унаследованное от прошлых обязательств и бюджетов.Есть ли у вас открытые многолетние проекты? Есть ли у вас контракты на долгосрочную аренду оборудования или на оказание услуг? Есть ли у вас контракты на аутсорсинг?

Приведенные списки факторов влияния неполны. Необходимо учитывать любой аспект, имеющий влияние на бизнес компании. Ведение подобных списков факторов влияния очень важно для работы. Можно также взвесить эти факторы по уровню сложнос­ти среды, в которой они действуют.

Обоснования бюджета

Разделение бюджета на части

ИТ-бюджеты состоят из двух видов затрат: капитальные вложения и расходы. Капитальные вложения — это денежные средства, рассматриваемые с финансовой точки зрения иначе, чем операци­онные расходы. Говоря проще, капиталовложения создают активы, которые потребляются со временем. В качестве примера можно привести внедрение новой ERP-системы или увеличение мощнос­ти сетевой системы хранения данных. С точки зрения финансовой отчетности сумма, потраченная на создание/приобретение актива, немедленно отражается в увеличении стоимости капитальных активов на соответствующую величину. Например, вы платите 1000 долл. за компонент системы и соответственно стоимость ваших активов увеличивается на 1000 долл. Когда актив вводится в действие, то, согласно правилам финансовым отчетности, опре­деляются его «срок службы» и «остаточная стоимость» на момент списания. Разница между стоимостью актива и остаточной стои­мостью делится на количество месяцев срока службы, и эта величина называется амортизацией. Амортизация ежемесячно в течение срока службы заносится в затраты. Это требуется, чтобы соотнес­ти затраты на актив и срок его службы.

Расходы показывают трату денежных средств на товары и услу­ги, потребляемые за период, в который они приобретены. Примеры включают зарплату работникам, оплату электричества, затраты на копирование документов. Чтобы лучше понять особенности фи­нансовой отчетности в вашей организации, обратитесь к финансо­вому директору за более подробными разъяснениями.

Капитальные вложения

Бюджет капитальных вложений — это, возможно, ваш самый важный инструмент, позволяющий проводить изменения. ИТ-директора ценят за его способность делать точные расчеты капи­таловложений в проекты. Разница в плюс-минус 10% считается приемлемой, а расхождение в 5% близко к героизму. Капиталов­ложения обычно включают покупку аппаратных средств и про­граммного обеспечения (в том числе лицензии), необходимых для реализации проектов, а также плату за профессиональные услуги (консультантов, офшорных разработчиков и др.).

Вложенные деньги списываются по графику амортизационных отчислений (в течение 3-7 лет, в основном 3-5 лет), и эти от­числения заносят в расходную часть бюджета, как только все или часть оборудования введены в эксплуатацию. Влияние на расход­ную часть бюджета может быть довольно велико, и его важно четко разграничивать. Обычно капитальные вложения не вклю­чают ежегодную плату за «поддержку и обновления» и обучение конечных пользователей. В то же время они включают обучение команды специалистов для ввода в эксплуатацию.

По некоторым или по всем видам капиталовложений могут существовать налоговые льготы, связанные с проведением НИОКР, и зависят они от характера проекта. Проанализируйте этот вопрос вместе с вашим руководителем по налогам, поскольку использова­ние подобных льгот может принести существенную экономию предприятию.

Очень важно отслеживать капиталовложения (по меньшей мере ежеквартально), как в интересах лучшего управления про­ектами, так и по более серьезным причинам, связанным с биз­несом. Помните, что капиталовложения — это реальные денеж­ные средства компании. Договор с банком может включать ряд ограничений на выделение денежных средств по кварталам, до тех пор пока финансовое положение компании не улучшится. Более тесно работайте с финансовым директором, чтобы полно­стью осознавать это влияние и соответственно корректировать затраты на проекты. Одним из способов улучшить ситуацию с денежными средствами компании является лизинг дорогостоя­щего оборудования. Возможна даже продажа собственного рабо­тающего оборудования финансовым компаниям с последующим оформлением его в лизинг по выгодной ставке. Пакеты прило­жений также входят в активы и тоже могут рассматриваться с точки зрения лизинга.

Капитальные вложения по крупным проектам

Осуществление мегапроектов с долгосрочным скользящим бюд­жетом может стать трудной проблемой, решение которой во многом зависит от качества управления проектом. Например, одной из сложностей является необходимость увязывания резуль­татов с капиталовложениями в каждом бюджетном периоде. По­нимая, что некоторые результаты могут быть получены в следу­ющем бюджетном году, вы должны вносить соответствующие компенсирующие поправки, чтобы учесть это в следующем бюд­жетном году.

Подсказка: чем меньше временные интервалы между достиг­нутыми значимыми результатами, тем проще задача управления многолетними проектами. Мы рекомендуем логически планиро­вать получение промежуточных результатов не реже чем раз в три месяца, а в идеале — раз в месяц. В то же время планирова­ние результатов менее чем через каждый месяц может стать ог­ромным бременем для менеджмента мегапроектов. Опасайтесь излишней детализации результатов. Получение результатов, практически не создающих стоимости для предприятия и про­ектов, может внушить ложное чувство контроля.

Различия между стратегическими и постоянными капитальными вложениями

Разница между стратегическими и постоянными капиталовложе­ниями заключается в том, что постоянные инвестиции на поддерж­ку — это те, что требуются для поддержания инфраструктуры в рабочем состоянии на заявленных уровнях готовности и эффективности. Имеются в виду цели по эффективности от «двух девя­ток» до «шести девяток» и по готовности — от 5/8 до 7/24. Чем ближе к 99,9999 и 24/7, тем больше инвестиции в этой области. Возможные виды инвестиций включают:

· обеспечение резервных мощностей;

· замену оборудования по окончании срока службы;

· внедрение планов по восстановлению после сбоев и обеспе­чению непрерывности работы предприятия;

· сложный анализ сети и инструментов безопасности;

· данных;

· проекты по адаптации технологии;

· управление активами.

Может оказаться полезным разбиение постоянных вложений на две категории: «жизненно важные» и «на поддержку». Это дает гарантии того, что будут профинансированы инвестиции хотя бы в сетевую безопасность и поддержку доступа, которые обычно принадлежат к категории «жизненно важные».

Стратегические инвестиции могут инициироваться руково­дителями как бизнес-единиц, так и функциональных подразде­лений компании. Обычно они основаны на увеличении выручки, повышении эффективности и производительности, инициативах по реинжинирингу бизнес-процессов, повышению лояльности клиентов, интеграции после слияний и поглощений. С точки зрения ИТ эта область также включает исследования в области новых технологий и приложений с возможностью дальнейшей поддержки этих инициатив со стороны бизнес-единиц и функ­циональных подразделений. Список стратегических инвестиций включает:

· типовое внедрение ключевых систем: ERP, CRM, PDM, АРМ, OSS, биллинг и пр.;

· е-бизнес: В2В, В2С, партнерские сайты и пр.;

· самообслуживание сотрудников в режиме онлайн: затраты, заявки на канцелярию, графики работы и пр.;

· данные: проекты в области знаний, интеллекта, аналитики и интуиции;

· сеть: голосовая связь — IP-телефония, беспроводные сети, персональные устройства (например, PDA) и карманные компьютеры.

Полезно также разделить стратегические инвестиции на «ин­вестиции в рост» и «инвестиции в прорыв». Это поможет сохранить инвестиции «в прорыв», поскольку обычно они связаны с круп­ными проектами и рассчитаны на несколько лет.

Установление приоритетов по капиталовложениям

Другим подходом к принятию решений по капитальным инвес­тициям является установление приоритетов по каждой предло­женной инициативе. Приоритет состоит из комбинации рента­бельности инвестиций (ROI) и риска, связанного с отказом от данной инвестиции (что иногда сложно выразить в терминах ROI). Может быть предложена следующая шкала приоритетов:

1. Обязательно (абсолютно необходимо).Включает вопросы безопасности, правовые и регулятивные аспекты, вопросы замены устаревшего оборудования. Обычно необходимость вызвана внешними факторами, так что у вас нет выбора. Т. е., если ваши капиталовложения невелики и/или имеются бюджетные ограничения, то линия отсечения проходит как раз по проектам с этим приоритетом.

2. Очень желательно/жизненно важно для бизнеса.Включает проекты с быстрой окупаемостью (менее шести месяцев), связанные с высокой рентабельностью инвестиций или по­лучением чистой прибыли в краткосрочной перспективе (в течение нескольких месяцев), и крупные начатые проекты. Большинство проектов с приоритетом 2 утверждаются и получают финансирование на бюджетный год, когда про­гнозируется нормальный рост выручки. Обычно линия от­сечения по проектному финансированию проходит именно по проектам с этим приоритетом.

3. Желательно.Проекты, способные принести выгоды, но с долгим сроком окупаемости (более 12 месяцев). Эти проекты получают финансирование при наличии свободных денежных средств, доступных ресурсов и если гарантирована выручка. С течением времени (в последующие бюджетные годы) эти проекты могут получить приоритет 2 или даже 1.

4. Хорошо бы иметь.При наличии свободных средств и пер­сонала могут приносить выгоды, однако, как правило, в форме нематериальных активов. Обычно не получают фи­нансирования в текущем году, однако в последующие бюджетные годы приоритет может подняться. Важно всегда иметь проекты с таким приоритетом, что помогает более четко распределять более высокие приоритеты.

Другая возможность установить приоритеты заключается в развитии темы, затронутой выше, и в ранжировании проектов на предмет соответствия бизнес-целям и связанным с ними ре­сурсам.

Можно использовать также более тактический подход, который тоже может быть эффективным, особенно в небольших органи­зациях. Он заключается в использовании консервативной фило­софии бюджетирования. Консервативность должна проявляться по отношению к прямым выгодам для бизнеса, обоснованию и ROI..

Все вышесказанное сводится к тому, что ИТ-директор должен применить к предлагаемым проектам определенные измерения, такие как приоритет или категория. Это нужно, чтобы доказать обоснованность финансирования этих проектов в текущем бюд­жетном году.

В таблице 9.5. приведен пример отчета о предлагаемых ин­вестициях, который готовится для руководства.В него включены показатели, определяющие и классификацию, и при­оритеты. Такой отчет может служить хорошей демонстрацией понимания со стороны ИТ-директора условий бизнеса и эконо­мического влияния на бюджет, а также ожидаемых действий со стороны ИТ-организации. Предложения по капиталовложениям и управлению ими — это одна из областей, которая может сделать успешной или, наоборот, прервать карьеру ИТ-директора. Поэто­му она нуждается в особом внимании.

Этот отчет включает данные по приоритетам, категориям ин­вестиций (аппаратные, средства, программное обеспечение, про­фессиональные услуги для организации, консультанты), а также по затратам на текущий бюджетный год (амортизация, поддержка, сервисы).

Таблица 9.5. Отчет о предполагаемых инвестициях

* FTE (Full Time Equivalent) — эквивалент полной занятости.

** HRIS (Human Resourse Information System) — информационные системы по кадрам.

Данные, введенные в графу «месяц ввода в эксплуатацию», необходимы для корректировки показателей амортизации, кото­рые были определены на основе прогнозируемой даты ввода в эксплуатацию по данному проекту. Если ввод в эксплуатацию намечен в следующем году, поставьте в этой графе ноль, а в следующем бюджетном году повторно введите эту статью, по­метив, что инвестиции уже сделаны. Амортизация рассчитыва­ется в этом случае на три года для аппаратных средств и на че­тыре года — для программного обеспечения и профессиональных услуг по его установке. Поддержка рассчитывается в этом случае из расчета 18% в год, а для программного обеспечения — 25%. Затем поддержка корректируется на фактор начальных инвести­ций. В нашем случае этот поправочный фактор будет равен 0,75, что означает, что большинство покупок будет произведено в первые два квартала года. Чтобы точнее отразить начало поддерж­ки, можно добавить дополнительные колонки с данными, но для уровня презентации в настоящем отчете такого корректирующе­го фактора достаточно. Список затрат по проектам завершают данные, введенные в колонку с различными услугами, оказыва­емыми в течение года (связь, подписка и т. д.).

Заметьте, что итоговые результаты для приоритетов 1 и 2 обоз­начены отдельно. Это сделано на случай, если инвестиции будут ограничены этими двумя приоритетами. В таком случае итоговые расчеты значительно упростятся. Для крупных многолетних про­ектов с бюджетом, рассчитанным на несколько лет, мы всего лишь переписываем строки из прошлых лет, добавляя комментарии (например, красный уголок в некоторых ячейках колонки А) и вводим данные по текущему году. Точность данного расчета со­ставляет около 95%, что неплохо для целей бюджетирования.

Расходы

Именно это вид затрат чаще всего ассоциируется со словом «бюд­жет». Ниже перечислены основные категории операционных из­держек.

Персонал

· Зарплаты и дополнительное вознаграждение (включая вы­платы при найме и премии)

· Тренинги и образование

· Командировки

· Поддержание морального духа

· Амортизация рабочего места

· Временная помощь/консультанты

· Прочее (пространство, средства связи и т. д.)

Аппаратные средства

· Амортизация

· Поддержка

· Ремонт

· Лизинг

Программное обеспечение

· Амортизация

· Поддержка

Поддержка клиентов

· Обновления

· Исправления

· Лизинг

Услуги

· Выделенные линии

· Сетевые службы, обслуживаемые аутсорсерами

· Сервисы в области безопасности

· Поставщики услуг в области приложений (ASPs)

· Прочее (транспорт, курьеры, пресса, и т. д.)

Персонал

Зарплаты и дополнительное вознаграждение — это достаточно оче­видные расходы. У наемных работников, занятых полный рабочий день, фиксированные оклады плюс дополнительные выплаты, главный бухгалтер подскажет вам соотношение между ними (обычно до 30% от оклада). Для новых работников вы договариваетесь о зарплате (в отчетах, которые выложены в открытом доступе, мож­но ознакомиться с вилкой зарплат по каждой профессии), а также добавляете бонусы. Кроме того, вы единовременно оплачиваете услуги кадрового агентства (обычно 30%), а также — если у вас это практикуется — выплачиваете различные бонусы для новых работ­ников, обычно к памятным датам.

Тренинги и образование, возможно, самые главные инвестиции в персонал. Желательно иметь нормативы, определяющие количество рабочих дней в год, отводимых на тренинги и образование и затраты на одного человека. Рекомендуеетя вести учет дней, потраченных на тренинги, семинары, конференции, а также на персональное обучение, связанное с работой, по каждому сотруд­нику.

Командировки должны учитываться отдельно. Поскольку мно­гие компании имеют распределенную структуру, ИТ-персонал часто вынужден отправляться в командировки для каждой новой инсталляции или ремонта. Это может в итоге вылиться в значи­тельную сумму, сравнимую со стоимостью найма персонала на местах (что наглядно показывает расчет точки безубыточности). Если подробное отражение этой категории расходов не имеет значения, ее можно привязать к разделу «прочее».

Поддержание морального духа. Во многих компаниях необходи­мость затрат на этот фактор постоянно оспаривается. Тем не менее мы считаем, что поддержание морального духа крайне важно для нормальной работы ИТ-организации. Для такой поддержки необ­ходимо организовывать мероприятия по сплочению коллектива. Постарайтесь при рассмот­рении инвестиций сохранить расчет на одного человека.

Амортизация рабочих мест охватывает: мебель, персональные компьютеры, рабочие станции, настольные серверы, тестовое обо­рудование и т. д. И снова рекомендуется выработать и поддержи­вать определенную норму в пересчете на одно рабочее место.

Временная помощь и консультанты. Оплата обычно в два-че­тыре раза выше, чем у постоянного работника. Однако бывают ситуации, когда инвестиции в эти внешние ресурсы экономичес­ки оправданны:

· для внедрения крупных систем (например, ERP, CRM и др.);

· для внедрения систем, требующих конкретных навыков (например, пакеты безопасности, новые сетевые технологии и т.д.);

· для инициатив в области реинжиниринга, которые требуют участия уникальных специалистов;

· для оценки технического или функционального состояния инфраструктуры, организации или всей среды в целом;

· для подготовки технико-экономического обоснования по проектам, требующей специальных экспертных знаний.

Несмотря на высокую цену внешних ресурсов, такое вливание новых знаний в ИТ-организацию необходимо. Привлеченные спе­циалисты обычно участвуют в основном в обеспечении изменений и внедрении систем. При этом нельзя забывать о необходимости закрепления новых знаний внутренними ИТ-специалистами ком­пании, чтобы они могли поддерживать установленные системы. Без этого большая часть знаний теряется в процессе поддержки еще до следующей установки. Некоторые организации с огромной тягой к переменам и новым технологиям сохраняют присутствие внешних ресурсов на определенном уровне, и это заложено в их операцион­ном бюджете. (Обычно доля внешних ресурсов не должна превы­шать 15%, если только стратегией компании не предусмотрено постоянное использование аутсорсинга.)

Другой — все более популярной — формой использования внешних ресурсов становятся офшорные разработки. Если вы занимаетесь самостоятельной разработкой решений для вашего бизнеса, то такая альтернатива весьма эффективна для проектов общего назначения. В отличие от проектов, связанных с произ­водством основных продуктов, проекты общего назначения могут включать вопросы интеграции отчетности, автоматизации текущих операций. Проекты, связанные с коммерческими про­дуктами, зачастую требуют сохранения результатов работы (ко­дов программ) в тайне, поэтому в данном случае офшорные разработки менее применимы. Необходимо учитывать также дополнительные затраты на управление офшорными разработ­ками и контроль, но выгоды от подобных решений для ИТ-ор-ганизации и всего предприятия стоят того.

Прочие издержки контролируются установлением ставки в пе­ресчете на человека, причем расчет делается на весь бюджетный период. Избегайте излишних трат в графе «прочее». Это может негативно сказаться на доверии к вам руководства.

Аппаратные средства Эти категории стандартны.

Поддержка в области аппаратных средств обычно составляет 15-20% затрат.

Амортизация обычно происходит за 2-7 лет, в зависимости от типа оборудования. В бюджете должен быть заложен плановый ввод (в определенный месяц) в эксплуатацию нового оборудования взамен старого. Амортизация начисляется ежемесячно, в пересче­те на срок службы.

Ремонт обычно требует небольших средств, если у вас оформлен контракт с поставщиком на поддержку оборудования. (Такая практика настойчиво рекомендуется, по крайней мере для основных серверов и всех сетевых элементов.) Заключение контрактов на ремонт, обслуживание и обновление с третьими фирмами мо­жет оказаться более выгодным, но здесь возможны проблемы, если персонал поставщика не имеет нужных сертификатов для работы со всеми провайдерами того оборудования, которое вы используете.

Внимание!Попытка сэкономить на поддерж­ке может оказаться достаточно рискованным мероприятием, если только компания не хочет постоянно находиться под угрозой остановки деятельности в результате отказа оборудования.

Подсказка.Критически важное оборудование (такое, как сетевые коммутаторы и маршрутизаторы, обеспечивающие основные операции и взаимодействие с клиентами) предпочтительнее заменять в конце сро­ка службы, а не продлевать контракты на его обслуживание, пытаясь растянуть время использования.

Для критически важного оборудования можно предусмотреть инвестиции в обеспечение «горячего» резервирования, что позво­ляет продолжать работу в нормальном режиме без ремонта и оста­новки оборудования. Если же имеются определенные бюджетные ограничения, можно использовать стандартные семейства серверов и обеспечивать возможность «холодной» замены. Это означает возможность быстрой замены компонента в случае сбоя.

Лизинг оборудования может стать привлекательной альтерна­тивой, но и он имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества включают:

· Возможность сохранить финансовые средства для инвести­ций в развитие бизнеса.

· Предсказуемость ежемесячных затрат на оборудование.

· Соблюдение дисциплины в замене оборудования после окончания срока службы.

· Пункт в контракте о полном, как правило, обслуживании и поддержке.

Недостатки включают:

· Это несколько более дорогой способ, чем приобретение оборудования. В настоящее время премия за лизинг состав­ляет около 10-12%, хотя по некоторым видам оборудования можно найти и дешевле,

· По истечении лизингового контракта требуются дополни­тельные действия (продление контракта, новый контракт, выкуп за бесценок, по рыночной или оговоренной цене).

· Могут возникнуть определенные проблемы в случае банк­ротства поставщика или лизинговой компании. Вы должны защитить свои интересы, определенные в контракте в пунк­те «Сроки и условия» (Terms and Conditions, T&C).

Переговоры о сделке могут быть достаточно сложными. Обыч­но проще и безопаснее иметь дело с крупными, обладающими солидной репутацией поставщиками оборудования для ИТ-инф-раструктуры, которые предлагают свою продукцию в лизинг.

Подсказка.Внимательно ознакомьтесь со сроками и условиями контракта, особенно перед подписанием. Всегда консультируйтесь с юристом компании. При отсутствии собственного юриста в компании обратитесь в адвокатское бюро, специализирующееся на лизинге, или к профессиональному брокеру.

Программное обеспечение

Планирование в бюджете программного обеспечения может стать сложной задачей, поскольку это во многом зависит от условий лицензирования и специфики проектов, в которых оно используется.

Амортизация достаточно просто рассчитывается, исходя их полезного срока службы. Вы определяете срок от трех до семи лет (обычно, четыре года для корпоративного программного обеспе­чения, три — для всего остального). Если программное обеспече­ние часть большого проекта, в амортизацию включают оплату работы консультантов по внедрению. Остальные нематериальные затраты по проекту (обучение, командировки и др.) включают в издержки текущего года.

Сопровождение (поддержка) представляет основную сложность в составлении бюджета на программное обеспечение. Разные по­ставщики предлагают разные условия, и определенных стандартов лицензий на сопровождение просто не существует. В итоге все решается на стадии переговоров и может иметь существенное влияние на бюджет.

Ниже приведены аспекты, которые необходимо учесть при ведении переговоров о заключении контракта на сопровождение программного обеспечения.

· Во многих случаях условия сопровождения жестко опреде­лены в пакете клиентского обслуживания, и торговый пред­ставитель не имеет возможности менять условия. Если вы хотите получить более выгодные условия, вам придется общаться напрямую с сервисной организацией, обеспечива­ющей сопровождение.

· Сопровождение бывает двух типов: обновление програм­много обеспечения и техническая поддержка. Каждый имеет свою стоимость. Мы рекомендуем обязательно за­ключить контракт на обновление программного обеспече­ния. От технической поддержки можно отказаться, если у вас в штате есть достаточно квалифицированные специа­листы, чтобы осуществлять поддержку самостоятельно. При этом необходимо, чтобы поставщик предусматривал воз­можность однократного вызова его специалиста (за отде­льную плату) на случай проблем, которые вам не удается решить своими силами. Вы рискуете, но экономия может быть существенной, если речь не идет о жизненно важных приложениях.

· Используя разовый вызов специалиста за отдельную плату, постарайтесь в контракте учесть пункт о возврате средств, если сбой вызван ошибками в программе. Полезно также заключить контракт на частичное обслуживание в течение ограниченного срока, например контракт на внедрение и три месяца обслуживания.

· Некоторые поставщики практикуют повышение ставок за обслуживание клиентов через год (обычно в процентах) и при истечении оговоренного срока. Убедитесь, что вы пол­ностью поняли условия контракта, или обсудите их снова на переговорах. Если этого не сделать, то приростные затра­ты могут заметно повлиять на бюджет. Стоимость контрак­та может возрасти со временем до 30%.

· Некоторые поставщики рассчитывают стоимость поддержки в зависимости от количества пользователей. Обычно исполь­зуется скользящая шкала, при которой с ростом числа поль­зователей стоимость лицензии в пересчете на одного поль­зователя снижается. Такая схема вносит неопределенность и непредсказуемость в ваш бюджет. Советуем провести пере­говоры, чтобы можно было применить подход, обеспечива­ющий единые ставки.

Исправления — это категория затрат, связанная с использова­нием разовых обращений к поставщику программного обеспе­чения за технической поддержкой. Такие затраты возникают, если вы отказались от использования контрактной технической поддержки, и включают почасовую оплату специалистов при оговоренном минимуме. В эту же категорию входят затраты на консультантов по исправлениям программного обеспечения, не находящегося на контрактном обслуживании. В случае если все приложения стабильны и используются по назначению, количес­тво подобных вызовов обычно не превышает двух, на 2-4 часа в год каждый.

Лизинг программного обеспечения становится популярным по тем же причинам, что и для аппаратных средств. Ежемесячная плата оговаривается отдельно.

Услуги

Выделенные линии — это линии Telco или провайдера Интернет-услуг (Internet Service Provider, ISP) для доступа к виртуальным закрытым (частным) сетям (Virtual Private Networks, VPN) или сети Интернет. Хотя затраты на оборудование, линию связи и плату провайдеру обычно в бюджете отражают в одной строке, советуем вести детальный отчет отдельно по каждому компонен­ту по месяцам. Это, возможно, сложная задача, особенно при большом количестве офисов или международной деятельности, предполагающей международные каналы связи. В таком случае стоит обратиться к специализированному брокеру, предоставля ющему унифицированный детализированный биллинг (выстав­ление счетов). Обычно услуги этих специалистов стоят тех денег, которые они просят.

Сетевые услуги на условиях аутсорсинга включают плату за обес­печение сетевых сервисов внешними поставщиками услуг (офшор­ными или внутри страны). Такая плата либо бывает постоянной на протяжении года, либо исчисляется помесячно в расчете на каждый узел сети. В первом случае с постоянной ставкой все очень просто. Делим годовую плату на 12 месяцев, получаем ежемесячные затраты. Такие типы контрактов обычно распространяются на определенный диапазон количества узлов в сети в течение конкретного периода и корректируются по истечении этого периода. Помесячная плата за каждый узел более сложна для составления бюджета, но дает вам возможность более гибкого контроля над расходами. В любом слу­чае стремитесь к подробному ежемесячному отчету по данному виду услуг от всех ваших поставщиков.

В этой же графе бюджета может находиться плата за колокацию оборудования (размещение своего оборудования в центрах данных поставщика услуг, например для поддержки веб-сервера); плата за специализированные сети с дополнительными услугами (Value-Added Network, VAN) — такие, как Electronic Data Interfacing (EDI), обеспечивающие прозрачность сети, — а также любые другие сетевые услуги на основе абонентской платы.

Услуги безопасности включают антивирусную защиту, спам-фильтры, услуги по организации персонального электронного до­ступа (инфраструктура закрытых (частных) ключей — private key infrastructure, PKI), проверку сетевой безопасности и возможностей вторжения, обслуживание специализированного защитного обору­дования (сканеры смарт-карт, отпечатков пальцев, сетчатки глаза и т. д.) и другие связанные с безопасностью услуги. Мы предпочита­ем выносить эти услуги в отдельную графу и не смешивать их с обычными сетевыми услугами. В таком случае затраты на безопас­ность более четко определяются. Эту категорию можно отнести также в графу «сетевые услуги на условиях аутсорсинга».

Поставщики приложений (Application Service Providers, ASP). В этот раздел входят расходы на оплату услуг по аренде приложе­ний (ERP, CRM, и др.), услуг по организации электронного мага­зина, почты и совместной работы и любых других услуг, связанных с предоставлением пользовательских приложений за постоянную плату внешними поставщиками. Условия контракта крайне важны, поскольку влияют на ежемесячные затраты в течение длительного периода времени.

Прочее. Эта графа предназначена для всех затрат, которые не вошли в предыдущие категории. В хорошо структурированном бюджете доля таких затрат не должна превышать 1%.

Планирование численности персонала при подготовке бюджета

Эта тема очень интересна, и ее обсуждение может составить отдель­ную книгу. Правильному планированию проектов посвящено не­мало материалов, и во многих из них рассматривается функцио­нальный подход при определении необходимой численности персонала. Такой подход основан на использовании пропорций. Этот раздел посвящен операционному и функциональному подхо­ду к определению численности персонала для проектов.

Лучшим способом нам представляется использование про­порций для большинства функциональных областей. При этом нужно ставить достаточно агрессивные цели (использовать аг­рессивную шкалу). Например, нормальной пропорцией для численности сотрудников службы поддержки и обслуживания клиентов (help desk) будет один сотрудник службы на 100 поль­зователей. Агрессивная пропорция может составлять 1:200. Вы можете выбрать 1:150, оставаясь в области агрессивных целей. Потенциальные последствия такого решения должны быть за­фиксированы и сообщены руководству компании для утверж­дения.

Для бизнес-аналитиков вы можете выбрать модель полного охвата жизненно важных функций и минимального охвата неклю­чевых приложений. В случае необходимости это можно компен­сировать поддержкой, предоставляемой поставщиком. В любом случае зафиксируйте необходимое обоснование в презентации новой модели руководству. То же применимо к администраторам баз данных, специалистам по сетям, серверной команде, специа­листам по голосовой связи и др. Суть данного подхода в том, чтобы зафиксировать пропорции и объяснить свой выбор и его последствия.

Коэффициенты и показатели

Данный раздел посвящен некоторым мерам измерения, которые могут показать, насколько хорошо структурирован бюджет и со­ответствует задачам бизнеса.

Доля затрат на ИТ как функция от выручки

Ответ на этот вопрос приходится давать топ-менеджменту ком­пании или совету директоров. Мое видение этого соотношения отражено в таблице 9.6

Таблица 9.6.

Доля затрат на ИТ в общей выручке организации

Доля затрат в выручке	Последствия для ИТ-организации
<0,01	ИТ-организация находится в нищенском состоянии. Если этот уровень будет сохраняться какое-то время, то инфраструктуру, скорее всего, ожидает полный крах
0,01-0,02	В такой сложной корпоративной среде задача сделать ИТ-организацию стратегическим партнером сомнительна. Поддерживаются лишь несколько постоянных проектов, и совсем нет стратегических инвестиций
0,02-0,03	Здоровая область для производственных компаний. Нормальное сочетание стратегических и поддерживающих инициатив. Хороший баланс финансирования, поступающего от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Эта область является «золотой серединой» для большинства успешных компаний
0,03-0,06	Идеальная область для компаний, использующих ИТ как орудие в конкурентной борьбе. Сильное финансирование от бизнес-единиц и функциональных подразделений. Обычно ведутся проекты, напрямую связанные с доходами компании
0,06-0,15	Очень агрессивные инвестиции в ИТ. Очень высокие амортизация, поддержка или оплата внешних услуг. Компании, занимающиеся традиционными видами бизнеса, обосновывают такие инвестиции в терминах создания стоимости и обычно преуспевают. Такой же уровень можно встретить в начинающих ИТ-компаниях. Будьте осторожны, многие компании обанкротились именно потому, что слишком рано начали агрессивно инвестировать в развитие ИТ-инфраструктуры
>0,15	Путь к самоубийству... Состояние, близкое к критическому, если не взять его под контроль!

Таблица отражает критерии, принятые в среде ИТ-директоров компаний, участвующих в цепочке создания стоимости. Для компаний, занимающихся исследованиями и разработками или только предоставлением услуг, и возможно, других будут актуаль­ны другие цифры. Например, компании, специализирующиеся на интернет-услугах (электронная коммерция), используют ИТ на­прямую для извлечения доходов, поэтому они должны отделять затраты на труд, оборудование и услуги от инфраструктурных расходов, идущих на поддержание функционирования предпри­ятия. Возможно, затраты, направленные на извлечение доходов, следует привязать к стоимости проданных товаров (costs of goods sold, COGS). Без такого разделения ИТ-бюджеты подобных орга­низаций могут достигать 20% выручки. Отделив эти затраты, мы получим более-менее нормальные цифры по операционному бюджету.

Основное, что должен понимать ИТ-директор, это необходи­мость соответствовать тем пропорциям и коэффициентам, которые приняты на основном производстве. Такое понимание может слу­жить источником сохранения бюджета или внесения изменений в него, а также повысить уровень доверия руководства компании к ИТ-директору.

Далее описаны некоторые показатели, которые также могут помочь управлению расходами в ИТ-организации. Они направлены на нормализацию бюджета и отслеживание существенных изменений основных факторов влияния.

Стоимость передачи мегабайта с учетом пропускной способ­ности.Используется для всей организации, по регионам и по поставщикам услуг.

Стоимость одного междугороднего звонка.Обычно рассчиты­вается по регионам или хотя бы по континентам. Сравнивается с компаниями с аналогичным географическим положением.

Затраты на один сотовый телефон.Обычно схема с фиксиро­ванной абонентской платой и входящими в нее бесплатными минутами упрощает этот процесс.

Количество обращений в службу поддержки и обслуживания клиентов (help desk) в неделю/месяц.Обратите внимание на изменение этого показателя при существенном изменении числа обслуживаемых пользователей.

Количество персональных/переносных ПК в определенной группе или в целом по организации.Для разных групп соот­ношения будут варьировать и составят: для разработчиков — 2,3; производства — 0,75; головного офиса — 1; продаж — 1,25. Показатель важен для прогнозирования объема работ и обора­чиваемости инвестиций в технологии.

Показатели, основанные на затратах.Общая стоимость владе­ния (ТСО) в пересчете на пользователя по настольным и пере­носным ПК (с учетом амортизации, поддержки, а также рабо­ты службы поддержки и обслуживания клиентов и т. д.); общая стоимость владения (ТСО) в пересчете на одного пользователя ERP-систем (с учетом поддержки, управления базами данных, работы бизнес-аналитиков, работы службы поддержки и об­служивания клиентов и т. д.).

Показатели, основанные на прибыли.Это показатели рента­бельности инвестиций (ROI), обычно применимые к проектам. В то же время можно смотреть на этот показатель и шире. Каждый показатель, основанный на затратах, может иметь аналогичный показатель, выраженный на основе прибыли. Например, увеличение пропускной способности при тех же или более низких затратах можно выразить в форме экономии времени разработчиков компании. Повышение производитель­ности серверов может иметь прямое влияние на доходы всей компании, если их используют для обслуживания партнеров или клиентов. Создание показателей, основанных на прибыли, стоит потраченного на это времени. Это еще один хороший способ улучшить коммуникации с руководством компании.