Конкуренты: Savin, Canon, IBM и Kodak

Savin была маленькой компанией, одержимой идеей работы на рынке копировальных аппаратов, которой очень мешало засилье патентов Xerox. В конце концов, с помощью изобретателя из Австралии и кон­сорциума фирм из Соединенных Штатов, Германии и Японии Savin разработала способ копирования с помощью жидкого тонера, который позволял ей обойти такое препятствие, как патенты Xerox. Прорывом компании стал копировальный аппарат «Savin 750», произведенный в Японии компанией Ricoh и представленный на рынке в 1975 г. по цене $4999, т. е. ниже той суммы, которую компаниям приходилось платить (на то время) в год за аренду копиров Xerox. Компания отказалась от прямых продаж и воспользовалась услугами дилеров, которые обраща­лись к покупателям Xerox с привлекательными предложениями альтер­нативного товара, когда заканчивался срок их контракта на работу с Xerox. Дилерское обслуживание подходило компании, потому что ее аппарат отличался небольшими размерами и надежностью; рабочий ресурс «Savin 750» составлял 17 тыс. копий, которые можно было сделать до первой поломки. Он делал двадцать копий в минуту, а для получения первой копии требовалось менее пяти секунд, т. е. скорость работы аппарата Savin намного превосходила показатели недорогой продук­ции. К 1977 г. Savin продавала в Америке больше копировальных ус­тройств, чем Xerox. Тем временем компания Rocoh по количеству вы­пускаемых копиров получила самую значительную долю рынка в Японии.

Практикум (для части III)

Компания Canon также смогла обойти такое препятствие, как патен­ты Xerox, разработав альтернативную технологию, лицензии на исполь­зование которой были получены другими японскими фирмами. Вместо того чтобы создавать совместные предприятия, Canon приняла осо­знанное решение продавать свои копировальные устройства по всему миру под своим собственным именем, хотя это означало для нее мед­ленное проникновение на рынок этой быстро развивающейся отрасли. В долгосрочном плане сохранение контроля над торговой маркой и дея­тельностью компании стало ее сильной стороной. Canon вела актив­ную борьбу за место на рынке Соединенных Штатов до 1978 г., когда ей удалось добиться успеха на рынке копировальных устройств со средней производительностью благодаря созданию своего «NP-80» в сочетании с агрессивной рекламной кампанией. К 1979 г. Canon стала лидером среди японских компаний — производителей копировальных уст­ройств. В 1982 г. компания представила потребителям свой «Personal Copier», который стоил менее $1000 и имел сменный картридж, цена которого составляла $65. Более медленная скорость копирования не имела значения для целевых покупателей, которые хотели иметь дома или в офисе небольшой, недорогой и надежный копировальный аппа­рат. В 1985 г., при постепенном замирании деятельности компании Savin, Canon стала мировым лидером в категории недорогих копиро­вальных машин и второй после Xerox по общему объему продаж.

В 1970-е гг. компания IBM делала попытки выйти на рынок копиро­вальных устройств с серией собственных товаров. Эти попытки закон­чились неудачей, даже несмотря на известное имя фирмы и ее широкие возможности в области продаж, что отчасти было связано с отставани­ем в технологическом плане и ненадежностью ее продукции.

Компания Kodak вышла на рынок в 1975 г. с «Ektaprint 100», элект­рофотографическим аппаратом косвенного копирования, который очень скоро стал отраслевым стандартом по надежности на рынке средней емкости. Компания разработала серию высококачественных устройств, которые по многим параметрам были лучшими в отрасли. Однако Kodak продвигалась вперед медленными темпами, добиваясь надежности сво­их товаров, тщательно создавая сильную организацию в области об­служивания и продаж и избегая слишком быстрого наращивания мощ­ностей. Тем не менее к 1985 г. Kodak смогла выйти на четвертое место по продажам копировальных устройств благодаря своим технологиям, репутации и ресурсам, а также потому, что Xerox не могла добиться ус­пеха в создании сопоставимых товаров. Один из руководителей Xerox как-то предположил, что если бы IBM с ее масштабами и превосходны-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

ми маркетинговыми навыками обладала таким аппаратом, какой был у Kodak, она могла бы успешно захватить значительную долю рынка в среднем и дорогом сегментах, а над Xerox нависла бы серьезная угроза.

Проблемы компании Xerox

В 1980 г., после многих лет впечатляющих успехов, компания Xerox столкнулась с серьезными угрозами своему бизнесу. Управление фир­мой по-прежнему основывалось на ориентации на ее доминирование в категории аппаратов со средней и высокой скоростью копирования, где в 1981 г. она сохраняла контроль над 60% рынка машин стоимостью выше $40 тыс. Однако результаты деятельности компании в менее до­рогих категориях были хуже, поэтому доля Xerox в общей прибыли от продажи копировальных устройств в Соединенных Штатах снизилась с 96% в 1970 г. до 46% в 1980. В период между 1976 и 1982 г. доля Xerox в общемировой прибыли, получаемой от продажи копировальных уст­ройств, упала с 82 до 41%. Почему? Как такое могло произойти?

Одна из проблем заключалась в формировании громоздкой бюро­кратической системы. В 1966 г. Xerox возглавил один из руководите­лей компании Ford, который должен был управлять «расхлябанной» и бесконтрольно расширяющейся организацией. В результате в компа­нии была введена дивизиональная структура, очень напоминавшая ту, которая существовала в автомобильных фирмах, с крайне сложным и медленным процессом прохода товара от стадии разработки до стадии производства и продажи. На протяжении всего этого марафона товар находился в полной зависимости от системы (взятой у НАСА) много­этапного программного управления, которая требовала постоянного анализа и вызывала у многих критику.

Отчасти именно этот организационный паралич стал причиной того, что компания Xerox не смогла своевременно отреагировать на угрозу со стороны Kodak в дорогом сегменте рынка. Xerox долгое время горди­лась своими превосходными технологиями, однако при этом отставала в разработке товаров. В 1970-е гг. она представила на рынок только три полностью новых аппарата, среди которых всего лишь один добился успеха, — при этом его разработка обошлась компании более чем в $300 млн. То, что в течение этого десятилетия Xerox продолжала расти, мож­но отнести в большей степени на счет торгового персонала компании, а не качеств ее товаров.

В 1970-е гг. одной из основных проблем Xerox было фокусирование на выпуске самых больших, самых быстрых и самых необычных копи­ровальных аппаратов. Компания уделяла слишком мало внимания

Практикум (для части III)

надежности своей продукции, поэтому она была не готова конкуриро­вать с аппаратами, производимыми Kodak. Вместо того чтобы стремить­ся к изяществу и аккуратности, компания непомерно «раздувала» раз­меры своих товаров и не смогла заметить возможности дешевого аутсорсинга. Когда на рынке появились такие аппараты, как «Savin 750», Xerox не могла конкурировать с ними ни по цене, ни по качеству.

Несмотря на наличие большого штата сотрудников, компания Xerox не проводила достаточного изучения покупателей и рынка даже тогда, когда она перешла из категории фактического монополиста в категорию участников конкурентной борьбы на рынке. Xerox не задумывалась над тем, что ее покупатели могут обменять скорость копирования на цену и надежность или что они могут отдать предпочтение более миниатюрным и более медленным машинам, а не тем, которые больше и быстрее.

Руководство компании Xerox USA проигнорировало угрозу со сто­роны японских компаний, позволив им занять устойчивое положение в нижнем сегменте рынка, который те использовали для своего про­движения вверх. Свою бездеятельность компания объясняла, во-пер­вых, тем, что первые копировальные аппараты японского производства имели низкое качество и стоили слишком дорого; появление «Savin 750» стало для нее шоком. Во-вторых, компания считала, что прибыли, по­лучаемые в дорогом сегменте рынка, гораздо более привлекательны, чем те, которые может предложить дешевый сегмент. Однако Xerox USA не смогла понять, что японские фирмы будут использовать свое преиму­щество для дальнейшего продвижения. К тому же в компании суще­ствовал устойчивый синдром «изобретено не здесь». После того как в 1973 г. Fuji Xerox запустила в Японии модель «2200», она предложила экспортировать ее в США, но Xerox USA отказалась, так как не могла поверить в то, что японский товар сможет соответствовать стандартам Xerox USA. Действие синдрома продолжалось до 1979 г., когда Xerox USA наконец-то согласилась продавать копировальное устройство Fuji Xerox на американском рынке.

Темы для обсуждения

1. Опишите и дайте оценку стратегии компании Xerox в 1960-е гг. Ка­кие барьеры на входе на рынок создала Xerox в течение этого деся­тилетия?

2. Опишите и дайте оценку стратегиям компаний Savin, Canon, IBM и Kodak. Как каждая из этих компаний преодолевала созданные

23-299S

Часть 111. Альтернативные стратегии бизнеса

Xerox барьеры на входе? Kodak не осуществляла серьезного инвес­тирования в свое оборудование в тот момент, когда она обладала значительным технологическим преимуществом. Почему?

3. Почему компания Xerox утратила свою позицию в 1970-е гг.? Как это могло произойти? Как такая крупная и успешная компания могла вести себя столь безграмотно?

4. Какие сильные и слабые стороны были у Xerox в 1980-е гг.? Какие стратегические императивы?

5. У компании Xerox в Пало Альто был научно-исследовательский центр, в котором практически разработали то, что впоследствии ста­ло компьютером «Apple». Когда Xerox не проявила интереса к этой концепции, Стив Джобе и другие смогли ее оценить и создали ком­панию Apple. Почему, по вашему мнению, компания совершила та­кую грубую ошибку?

Источник: Взято частично из John Hillkirk and Gary Jacobson, Xerox: American Samurai, New York: Macmillan, 1986, pp. 55-57.

23"

Часть IV СТРАТЕГИИ РОСТА

Глава 13

Стратегии роста: проникновение

на товарный рынок и его расширение,

вертикальная интеграция и грандиозная

идея

Специалисты по маркетингу должны заниматься созданием

рынка, а не его дележом.

Реджис Маккенна

Условие получения результата — использование возможностей, а не решение проблем,

Питер Друкер

Выживают только параноики. Эндрю Грог/в, бывший исполнительный директор Intel

Многие компании предпринимали и предпринимают попытки повыше­ния эффективности деятельности путем упрощения, реструктуризации, перераспределения активов и сокращения издержек. Но большинство из них столкнулись или вскоре столкнутся с проблемой снижения до­ходов: ни одна из такого рода программ не позволяет увеличивать при­быль до бесконечности. Как правило, дело ограничивается увольнени­ем части работников и закрытием нескольких офисов, но не более того. Кроме того, программы упрощения чреваты истощением сил организа­ции. Для создания и использования возможностей роста необходимы «мышцы», а компания рискует избавиться от них вместе с «жирком». В то же время осознание того, что увеличение производительности тру­да может привести к утрате ролей или работы, приводит к исчезнове­нию остатков мотивации у партнеров и сотрудников компании.

Следовательно, к повышению эффективности целесообразно идти другим путем, и первый шаг — изменение установок менеджмента от-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 357

носительно роста. Рост не только обеспечивает потенциал для увели­чения прибыльности, но и в силу того, что перед компанией встают все новые и новые задачи, успешное решение которых вознагражда­ется, способствует повышению жизнеспособности организации. В кон­це концов, ориентация на рост вызывает больший интерес и генери­рует более сильные стимулы, чем увеличение производительности посредством упрощения организации, сокращения ее размеров. Но­вые установки относительно роста не означают игнорирования опе­рационной эффективности. Просто из единственного она превраща­ется в один из приоритетов, одно из условий успеха долгосрочной стратегии.

Достижение прибыльного роста предполагает выполнение несколь­ких фундаментальных правил стратегического управления, таких как:

• преуспевайте в основном виде деятельности. Варианты возмож­ного роста могут быть очень привлекательными, но, кроме этого, они отвлекают от ключевого бизнеса, который обладает потенци­алом для развития компании и в конечном счете служит источ­ником для роста в других направлениях;

• отзывайте ресурсы из областей, в которых нет перспектив для будущего роста или которые со стратегической точки зрения не соответствуют деятельности компании. Ресурсы, предназначен­ные для финансирования роста, не следует растрачивать на бес­смысленные попытки внести улучшения в проблемные области бизнеса;

• развивайте навыки проведения стратегического анализа, в осо­бенности способность определять формирующиеся тенденции и субкатегории;

• разрабатывайте варианты для будущих предложений. Варианты роста можно создать внутри компании благодаря осмыслению и применению методов креативного мышления. Источником таких вариантов также может стать сеть партнеров, которые могут пре­доставить товары (или активы и компетенции), которые сделают рост возможным;

• развивайте и используйте основные активы и компетенции. Это­го обязательно потребует среда, в которой будет происходить рост; а в случае наличия у компании необходимых активов и ком­петенций шансы на успех возрастают.

На рис. 13.1 представлена структура альтернативных возможностей роста. В основу структуры частично положена матрица «товар/ры-

Часть IV. Стратегии роста

нок» (см. главу 2). Первый комплекс стратегий роста связан с акту­альными товарными рынками; следующие два относятся к разработ­ке новых товаров и новых рынков; четвертый комплекс включает в себя стратегии вертикальной интеграции; а последний, пятый, — стра­тегии диверсификации (более подробно см. главу 13). Четкие грани­цы между некоторыми из этих категорий отсутствуют, однако для выработки стратегических альтернатив такая структура является как нельзя более полезной.

Рис. 13.1. Альтернативные стратегии роста