Совокупные результаты организационно-кадрового аудита предприятия

Направления аудита	Результат	Окончательная оценка
Кадровый потенциал	Высокий уровень трудовой комфортно­сти, модели поведения: инициативная поддержка или конформизм, наличие профессионального ядра	Высокий
Средний уровень трудовой комфортно­сти, модели поведения: конформизм или профессиональная пассивность, профессиональное ядро сохранено час­тично	Достаточный по ключевым должно­стям

	Низкий уровень трудовой комфортнос­ти, модели поведения: нрофессиональ- ная пассивность или нонконформизм, отсутствие профессионального ядра	Недостаточный
Структура, функцио­нальное взаимодей­ствие персо­нажа	Отсутствие фрагментарных, дублирую­щих или провисающих функциональ­ных задач, соответствие количества клю­чевых функции числу должностных единиц, соответствие структуры пред­приятия его целям и задачам	Рациональное фун ю тональное взаимодействие, рациональная ор­ганизационная структура
Наличие незначительного числа фраг­ментарных, дублирующих или провиса­ющих функциональных задач, неполное соответствие количества ключевых функций числу должностных единиц, неполное соответствие структуры пред­приятие бизнес-стратегии	Требуется коррек­тировка организа­ционной структуры и функционально­го взаимодействия персонала
Наличие значительного числа фрагмен­тарных, дублирующих или провисаю­щих функциональных задач, резкое не­соответствие количества ключевых функции числу должностных единиц, отсугствие необходимых структурных элементов	Т ребуются сущест­венные структур­ные изменения, оп­тимизация функционального взаимодействия
Кадровые технологии	По приоритетным процессам отвечают современным требованием и целям предприятия	Приемлемый уро­вень
По некоторым приоритетным процес­сам отвечают современным требовани­ям и целям предприятия	Требуют корректи­ровки
В основном не отвечают современным требованиям и целям предприятия	Требуют сущест­венных изменений

Диагностические процедуры по аудиту кадрового потенциала и определение уровня трудовой комфортности работников следует проводить как на начальной, так и на последующих стадиях преоб­разований. Аудит распределения функциональных задач и кадро­вых процессов достаточно провести один раз, прежде чем формиро-

вагь новую кадровую стратегию предприятия в изменяющихся ус­ловиях.

Аудит персонала, особенно проводимый в условиях изменений или кризиса (рис. 4.26), направлен в первую очередь на диагностику и оценку руководителей и работы его команды.

Формирование стратегии предприятия включает:

• оценку существующей (будущей) потребности в компетентнос­ти персонала;

• выявление и оценку сложившегося уровня компетентности персо­нала (кадровый потенциал предприятия — активный и пассивный);

• установление разрыва в уровнях компетентности — потребной и существующей;

• построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, в том числе: образовательные программы для работ­ников предприятии, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально — на рабочем месте; рекрутирование необходи­мого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;

• выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечи­вающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятии, высо­кий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;

• использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не использу­ются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фразой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятии. Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потен­циала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов уп­рочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Основные направления кадрового аудита на кризисном предпри­ятии представлены в табл. 4.25.

В рамках выделенных направлений аудита персонала могут быть использованы стандартные и уникальные процедуры кадровой рабо­ты (табл. 4.26).

Таблица 4.25