Результаты и достижения компании на конец 2012 года
Группа «Астерос» демонстрирует высокую динамику развития бизнеса на протяжении всех 15 лет присутствия на российском ИТ-рынке. Последние пять лет компания росла, в среднем, на 31% ежегодно. Результаты 2012 финансового года (ф.г.), который закончился 31 марта 2013 года, также превзошли показатели прошлых лет, однако темп роста замедлился. В свое 15-летие компания достигла оборота в 19,2 млрд рублей, что на 11 % выше показателей предыдущего периода.
Чемпионами роста по итогам 2012 ф.г. стали такие направления деятельности какинженерная и ИТ-инфраструктура (12,3%), а также ИТ-аутсорсинг (12,2%). Рост на 6,4% показало направление информационной безопасности, а объемы ИТ-консалтингавыросли на 3,8%. В отраслевом разрезе «Астерос» остался верным себе. В клиентском портфеле группы лидируют компании из финансовой (25,6%), телекоммуникационной (24,5%), транспортной (15,3%) и энергетической (10,3%) отраслей. Оставшаяся доля приходится, в основном, на промышленность, нефтегазовый и государственный секторы.
| Генеральный директор |
| Совет директоров |
| Структура управления |
| 1-й заместитель Ген.директора |
| Менеджеры по проектам |
| Бухгалтерия |
| Юридический департамент р |
| Отдел Безопасности р |
| Директор по автопарку р |
| ИТ, Служба поддержки р |
| Отдел Документооборота р |
| 1 – менеджмент низшего звена 2 - персонал |
| Финансовый контроль р |
| Отдел Логистики р |
| Экономисты р |
| Отдел Маркетинга р |
| Отдел Продажи и Закупок р |
| Операционный отдел р |
Наиболее интересный элемент в структуре управления является такое структурное подразделение как Менеджеры по проектам, они представляет собой основную движущую силу компании, именно здесь определяют процесс взаимодействия всех остальных структурных подразделений, начиная от зарождения идеи, заканчивая воплощением их в реальность – это достигается благодаря одновременной генерацией и использованием всей имеющей информаций всех подразделений.
Необходимо отметить, что под этим понятием структурного подразделения скрывается следующие бизнес-направления:
· Консалтинг и бизнес-приложения;
· Инфраструктура и инженерные системы;
· Системы безопасности;
· Аутсорсинг и сервис.
Каждое направление к тому же включает в себя другие направления бизнеса:
О каждом направлении можно рассказывать часами, поэтому я выделил такое бизнес-направление как:
Офис «под ключ»
Современный офис представляет собой сложную структуру ИТ-элементов, органично связанных в единый интеллектуальный комплекс. Проект создания офиса «под ключ» требует глубоких профессиональных знаний и опыта в архитектуре, строительстве, современных технологиях, инженерной инфраструктуре, телекоммуникациях и других узкоспециальных областях.
«Астерос» предлагает строительство инфраструктуры офиса при переезде компаний, расширении бизнеса, открытии нового офиса или филиала. Мы рассматриваем задачу не просто как открытие офиса, а как создание платформы для успешного ведения бизнеса клиента.
Подход «Астерос» к строительству основан на системном анализе, комплексном учете и оптимизации всех составляющих инфраструктуры офиса, применении прогрессивных инноваций и поддерживающий целевую установку на результаты конечного использования.
В рамках строительства офисов «под ключ» группа «Астерос» предлагает застройщикам, собственникам недвижимости, управляющим компаниям и арендаторам:
· создание ИТ-инфраструктуры (сети передачи данных, инфраструктуры рабочих мест, системы телефонии, мультимедийные системы, системы видеоконференцсвязи, системы печати)
· организацию всех инженерных систем офиса (электроснабжения и учета электроэнергии, кондиционирования и вентиляции, теплоснабжения, водоснабжения и канализации, часофикации, управление всеми инженерными системами офиса)
· внедрение комплексной системы безопасности (контроль доступа, охранная и пожарная сигнализация, охрана периметра, видеонаблюдение, пожаротушение, дымоудаление, оперативная связь и оповещение, молниезащиты)
«Астерос» обладает правом комплексной сертификации проектов строительства энергоэффективных, экологически чистых и устойчивых зданий по стандарту LEED («зеленое здание») на всех стадиях жизненного цикла объекта.
«Астерос» полностью берет на себя все этапы реализации проектов:
· инициация и планирование
· проектирование
· реализация
· сопровождение
· модернизация
Реализованные проекты «Астерос» отличает гармония между всеми компонентами инженерной и ИТ-инфраструктуры офиса. «Астерос» учитывает требования клиента по площади помещений, стандартам рабочих мест, организации хранения документов, административное устройство компании и текущее информационно-техническое оснащение. Мы принимаем во внимание архитектурные параметры офиса (офисного комплекса, здания), продумываем функциональную составляющую инфраструктуры.
Клиенты получают эксклюзивный вариант решения – офис «под ключ», инфраструктура которого соответствует заявленному классу недвижимости, продумана на долгие годы вперед, отвечает самым высоким требованиям к надежности инфраструктуры, удобству и безопасности при ее эксплуатации.
Какие преимущества я выделил исходя из предложений компаний конкурентов:
· Комплексный подход, заключающийся в привлечении всесторонней экспертизы: опыт, специалистов различных направлений, ресурсы, технологии и информацию
· Выступление в качестве единого центра ответственности, предоставление услуг генерального подряда
· Максимальный учет индивидуальных особенностей бизнеса и требований к эксплуатации
· Подбор решений с учетом энергоэффективности ИТ-систем офиса
· Опыт реализации крупнейших инженерных и инфраструктурных проектов в России
«Астерос» совместно с группой ВТБ установили рекорд по созданию ИТ-инфраструктуры нового офиса в башне «Федерация». Беспрецедентный по своему масштабу проект признан крупнейшим в России по версии аналитического агентства CNews.
Опыт «Астерос» также включает проекты создания «под ключ» инновационной инфраструктуры офиса компании «Аэрофлот», строительство, реконструкция и оснащение диспетчерских центров СО ЕЭС в Челябинске и Санкт-Петербурге.
Планирование проектирования и разработки
Необходимо отметить о планирование процесса проектирования и разработки организация применяет во внимание:
ü оценку безопасности технических характеристик и надежности сдаваемых объектов;
ü жизненный цикл;
ü возможность проведения испытаний;
ü надежность в использовании систем;
ü долговечность и современность;
ü длительность меж проверочного интервала.
Для оценки возможности появления и последствий вероятных погрешностей продукции организация применяет действия с целью идентификации этих рисков:
ü анализ причин и последствий отказов;
ü ведение реестров отказов;
ü рейтинг причин отказов;
ü методы моделирования.
Обеспечение качества на стадии проектирования и разработки включает:
ü определении стадии процесса проектирования и разработки;
ü определение методов измерений и испытаний параметров строительства объектов;
ü анализ проекта и разработки;
ü верификацию и валидацию на каждой стадии проектирования и разработки;
ü оценку и утверждение проекта и разработки;
ü анализ окончательного проекта и постановка продукции на производство;
ü контроль за внесением изменений в проект;
ü распределении ответственности на каждой стадии проектирования и разработки.
4.4 Анализ проекта и разработка
В зависимости от стадии проектирования и вида продукции учитывается следующие его этапы:
· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
· проектирование и конструирование новых IT-технологий;
· технологический контроль конструкторской документации.
По завершению каждого этапа разработки проекта проводится документированный анализ результатов с целью:
· оценки способности результатов проектирования и разработки, удовлетворять требованиям определенным техническим заданиям согласно нормативно-правовым актам;
· выявление любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям.
В состав участников анализа каждого этапа проекта включаются представители всех служб, заинтересованных в анализируемой стадии проектирования и разработки. Записи результатов анализов оформляются и поддерживаются в рабочем состоянии.
4.5 Структура разработки и производства продукции
Основные этапы дизайна:
· согласование с Заказчиком, производится разработка технического задания по дизайну и (или) проектированию;
· анализ дизайна конструкции существующих аналогов изделия;
· разработка эскизных дизайн-проектов;
· проектирование компьютерной модели дизайна изделия по утвержденному Заказчиком дизайн-проекта;
· проектирование конструкции изделия нового дизайна;
· изготовление опытного образца изделия нового дизайна.
Использование современных промышленных компьютерных технологий открывает новые возможности в промышленном дизайне, разработка стиля и конструкций изделия. Дизайн это не просто эскизная «бумажная» разработка дизайна, стиля, а создание трёхмерной компьютерной математической модели изделия. Разработанная математическая модель дизайна изделия является основой для последующего сквозного цикла «дизайн – проектирование – производство».
Результаты дизайна предоставляются заказчику в виде эскизных дизайн-проектов и компьютерных моделей.
Управление связями и параметрами математической модели дизайна изделия позволяет сохранять множество вариантов исполнения внешнего вида, дизайна и конструкции. После утверждения эскиза разрабатывается макет.
После утверждения макета, перед запуском в производство просчитывается заказ, затем составляется счет-смета, оговариваются сроки, используемые материалы, рассчитываются и подбираются монтажные комплектующие и трансформаторы в соответствии с требованиями заказчика. Работа начинается после предоплаты.
Популярность и эффективность наружной рекламы в наши дни очевидна, несмотря на господство телевидения и электронных СМИ. Более того, есть задачи, с которыми плакат и сегодня справится лучше, чем телевизионный ролик.
Для крупных брендов биллборды, постеры и прочие уличные конструкции, будучи неотъемлемой частью большой компании, остаются сравнительно недорогими и целевыми средствами поддержки узнаваемости.
На плечах дизайнера лежит основная нагрузка при разработке рекламной продукции. В первую очередь он должен понять предпочтение заказчика, и уже в процессе разработки эскизных вариантов, видом, цветом, шрифтом и подачей убедить и доказать заказчику, что предложенные эскизы будут актуальны и понятны потребителю. При дальнейшей разработке заказа будет очень важен грамотный макет – это позволит заказчику понять все тонкости разработки, а сам макет без доработок легко запускается в производство.
5. Анализ и диагностика финансовой деятельности
Эффективность работы любого предприятия характеризуется основными показателями его хозяйственной деятельности, например, состоянием основных фондов предприятия, использование оборотных средств, себестоимости его продукции и т.д.
Таблица 1 - Анализ выполнения производственной программы в ЗАО «Астерос» за 2011-2012 годы в млн. руб.
| Показатели | Предшествующий период (2011г) | Отчетный период (2012 г) | Отклонение от плана | ||
| план | факт | абсолютное | относительное, % | ||
| Валовой оборот | 170,9 | 204,10 | 203,9 | 119,1 | 0,7 |
| Товарная продукция | 140,7 | 160,0 | 161,7 | 149,0 | 0,9 |
| Услуги | 34,2 | 17420,0 | 17630,0 | 210,0 | 1,2 |
| Материальные затраты в составе товарной продукции, % | 43,4 | 45,2 | 45,3 | 0,1 | 0,2 |
| Нормативно-чистая продукция | 130,4 | 150,6 | 152,4 | 58,0 | 0,9 |
По данным таблицы 1 валовой оборот перевыполнен по плану на 0,7 %, также товарная продукция в 2011 году увеличилась по сравнению с планом на 149 тыс. руб. или на 0,9 %, при этом реализованная продукция увеличилась на 1,2 %. Такое увеличение говорит о правильном ведении дел у предприятия, ибо по сравнению с прошлым 2009 годом в плане увеличилось производство товарной продукции на 12%, и в 2011 году это увеличение с успехом реализовано. Увеличение валового оборота в текущем году по сравнению с плановым на 151 % говорит об увеличении производства и реализации продукции и выполнения работ у предприятия, т.е. последнее эффективно расширяет свою деятельность. Происходит увеличение материальных затрат в составе товарной продукции, что повлияло на увеличение нормативно-чистой продукции.
Таблица 2 - Характеристика основных фондов ООО «Альянс» за 2011-2012г. в тыс. руб.
| Показатели | Предшествующий период 2009 г. | Отчетный период 2010 г. | Темпы роста | ||
| план | факт | по плану | фактически | ||
| Среднегодовая стоимость промышленно-производственных основных фондов | 7460,28 | 7609,14 | 100,5 | ||
| В том числе среднегодовая стоимость активной части промышленно-производственных основных фондов | 5629,51 | 5763,37 | 102,4 | ||
| Удельный вес активной части промышленно-производственных фондов | 0,75 | 0,76 | 0,76 | 101,3 | |
| Первоначальная стоимость промышленно-производственных фондов | 7437,00 | 7597,8 | 100,4 | 102,2 | |
| Износ основных средств за время их эксплуатации | 3934,66 | 3869,36 | 99,57 | 98,3 | |
| Степень изношенности основных средств, % | 0,53 | 0,51 | 0,51 | 96,2 |
По данным таблицы 2 заметно, что в 2010г произошло увеличение среднегодовой стоимости основных фондов, при этом фактический темп роста опередил плановый на 1,5 % (102% - 100,5%). При этом в 2010г по сравнению с 2009 г увеличился, и удельный вес активной части основных фондов, что является положительным моментом в работе предприятия.
Так же положительным фактором при функционировании предприятия в 2010 г стало уменьшение степени изношенности основных средств (предприятие в 2010г приобрело новое оборудование). Сама же степень изношенности – 51%, говорит о достаточной оснащенности предприятия надежными основными средствами, но в последующих периодах нужно заботится и об обновлении основных фондов.
Таблица 3 - Анализ себестоимости продукции по статьям калькуляции за 2012г. в тыс. руб.
| Показатели | Отчётный год 2010 | Степень выполнения плана, % | Отклонения от плана | ||
| план | факт | абсолютное | относительное % | ||
| Сырьё и материалы | 2561,6 | 100,1 | 61,6 | 0,1 | |
| Возвратные отходы | 522, 9 | 100,2 | 0,9 | 0,2 | |
| Покупные изделия и полуфабрикаты | 1568,6 | 99,9 | -1,4 | -0,1 | |
| Топливо и энергия на технологические цели | 3562,8 | 100,4 | 14,8 | 0,4 | |
| Итого: материальные затраты | 8215,9 | 100,2 | 15,9 | 0,2 | |
| Затраты на оплату труда основных рабочих | 968,4 | 981,8 | 101,4 | 13,4 | 1,4 |
| Отчисления на социальные нужды | 381,3 | 386,5 | 101,3 | 5,2 | 1,3 |
| Итого: расходы на оплату труда | 1349,7 | 1368,3 | 101,4 | 18,6 | 1,4 |
| Общепроизводственные расходы | 1233,8 | 1114,5 | 90,3 | -119,3 | -9,7 |
| Общехозяйственные расходы | 964,9 | 1097,6 | 113,8 | 132,7 | 13,8 |
| Потери от брака | - | 35,9 | - | 35,9 | - |
| Итого: производственная себестоимость | 11747,6 | 11832,2 | 100,7 | 84,6 | 0,7 |
| Коммерческие расходы | 644,1 | 100,3 | 2,1 | 0,3 | |
| Итого: полная себестоимость | 12389,6 | 12476,3 | 100,6 | 86,7 | 0,6 |
В отчётном году по сравнению с планом произошло увеличение полной себестоимости на 86,7 тыс. руб. или на 0,6%, при этом увеличение полной себестоимости происходило в основном за счёт увеличения общехозяйственных расходов, что негативно характеризует деятельность предприятия в отчетном году, так как общехозяйственные расходы следовало бы снижать, а в нашем случае наоборот, поднимаются общехозяйственные расходы и уменьшаются общепроизводственные.
Негативным фактором на увеличение полной себестоимости стали потери от брака, здесь предприятие потеряло 35,9 тыс. руб.
Далее на увеличение полной себестоимости повлияли расходы на оплату труда и материальные затраты, они увеличили себестоимость, соответственно, на 18,6 и на 15,9 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что на рост себестоимости повлияло увеличение всех статей калькуляции кроме общепроизводственных расходов, которые реально повлияли на уменьшение себестоимости, так что в целом она увеличилась всего лишь на 0,6%. Это свидетельствует о том, что производственная программа была проведена очень экономно.
Таблица 4 - Анализ показателей эффективности за 2012г. в млн. руб.
| Показатели | План | Факт | Абсолютное отклонение от плана | Степень выполнение плана, % |
| Товарная продукция | 1661,0 | 16765,0 | 149,0 | 0,9 |
| Реализованная продукция | 1742,0 | 17630,0 | 210,0 | 1,2 |
| Величина затрат | 1663,3 | 16718,3 | 86,7 | 0,6 |
| Прибыль от реализации | 90,5 | 911,8 | 2,3 | 0,3 |
| Балансовая прибыль | 99,5 | 996,9 | 87,4 | 9,6 |
| Чистая прибыль | 81,2 | 933,3 | 120,1 | 20,8 |
| Фонд оплаты труда | 1075,9 | 5,9 | 0,6 | |
| Рентабельность производства, % | 5,47 | 5,45 | -0,02 | -0,4 |
| Рентабельность реализации, % | 5,22 | 5,17 | -0,05 | -1 |
| Отношение объёма реализации к объёму выпуска продукции, % | 104,8 | 105,1 | 0,3 | 0,3 |
| Коэффициент возможного употребления средств на оплату труда за счёт прибыли предприятия | 0,87 | 0,93 | 0,06 | 6,9 |
Согласно данным таблицы 4 в 2012 году на предприятии произошло увеличение балансовой прибыли на 87,4 млн. руб. или на 9,6%. Чистая прибыль увеличилась на 120,1 млн. руб., а норма рентабельности производства и реализации снизилась на -0,4 и -1% соответственно. Существенного изменения отношения объёма реализации к объёму выпуска продукции не произошло, увеличилось всего на 0,3%. Это свидетельствует о том, что увеличение объёма производства и объёма реализации продукции произошло равновелико. Коэффициент возможного употребления средств на оплату труда за счёт прибыли предприятия увеличился по сравнению с планом на 6,9%. В целом, показатели таблицы 4 характеризуют деятельность предприятия как эффективную, так как произошёл рост товарной продукции, реализованной продукции, прибыли от реализации, балансовой прибыли, чистой прибыли и рентабельности реализации.
6 Кадровая политика
В основе кадровой политики ЗАО «Астерос» лежит найм высококвалифицированного персонала, знающего свою работу. Отбором занимается служба HR. Ежедневно она проводит порядка 10 собеседований в день . Мотивация персонала достаточно не развита. И отсутствует, как таковая, система нематериального стимулирования, но при этом в коллективе царит очень дружественная атмосфера, за редким исключением конфликтов не происходит. Нельзя сказать, что текучесть персонала высокая, но она есть. В среднем молодой сотрудник финансового отдела работает от 1 до 3 лет. Каких то конкретных мер по адаптации нового персонала нет, новичка стараются сразу втянуть в работу и передать все обязанности, которые были возложены на его предшественника. Также к минусам кадровой политики можно отнести их высокую загруженность и в связи с этим найм происходит достаточно долго.
В целом можно сказать, что система кадровой политики в ЗАО нуждается в серьезной разгрузке основн. Я бы на месте ген. Директора, все же бы нанял менеджера по персоналу и продумал систему мотивации, т к во многих сотрудниках я увидел желание скорее не работать – а выполнить по минимуму свои обязанности и отсидеть рабочий день.
Заключение
ЗАО « Административный центр, «Рабочая 27» занимается крайне широким спектром деятельности и за столь короткий срок практики, сложно получить достаточное количество информации обо всем. Отдел изготовления рекламы, где я проходил практику, крайне динамично развивается. Непродуманная система мотивации частично компенсируется квалифицированностью специалиста и личной ответственностью. Финансовые показатели за последние пару лет говорят о том, что компания движется в правильном направлении и чувствует себя на рынке достаточно устойчиво.