Разрабатывайте способы зондирования XXI века

Для потребителя важно не то, какой продукт попадет на рынок первым или какая компания выйдет на рынок с новой моделью бизнеса раньше других. Клиента заботит то, какая компания, про­дукт или услуга предложит им новый и оптимальный способ ре­шения их проблем или удовлетворения их потребностей и сделает это при приемлемом соотношении качества и цены.

Чтобы обеспечить себе рост, выйдя на рынок первыми, вы долж­ны внимательно изучить конкретную ситуацию, культурные барье­ры внутри вашей фирмы, имеющиеся ресурсы, конъюнктуру в от­расли и на рынке. Только после этого следует начинать выраба­тывать стратегию и программу действий. Лучше всего рассмотреть все представляющиеся интересными инновационные проекты в са­мом широком контексте и, как говорит Стивен Кови, «начать ра­ботать в расчете на конечный результат» ¹². В противном случае может оказаться так, что вы будете пионером на рынке, разрабо­тав и создав продукт или услугу, и даже начнете реализовывать трудную задачу по созданию нового рынка, но конкуренты вас обойдут и воспользуются результатами вашего труда.

Когда дело доходит до зондирования будущего, то возникает вопрос, как это делают компании — адепты инновации? Мы кратко напомним о тех важных идеях этой главы, которые вы можете использовать, чтобы повысить результативность начального этапа работы.

1. Считаете ли вы, что ваш способ сканирования и отслеживания трендов является достаточным для получения преимуществ в обнаружении угроз и деловых возможностей?

2. Насколько эффективна и последовательна ваша система сканиро­вания будущего и какие меры могли бы улучшить ее?

3. Как интегрирована система сканирования будущего в систему управ­ления идеями в вашей фирме?

4. Регулярно ли вы и ваша фирма пересматривают допущения, явля­ющиеся общепринятыми в вашей отрасли?

5. Происходит ли корректировка корпоративного видения и расши­рение перспектив фирмы?

6. Насколько вы последовательны и настойчивы при разработке стра­тегии и тактики внедрения каждого нового продукта, услуги, а также при осваивании рынка, который вам нужен?

Уделив надлежащее внимание начальному этапу инновационной деятельности, вы вскоре сможете перейти к следующему этапу раз­работки инновационной стратегии XXI столетия и упрочить пози­ции фабрики идей в своей фирме. Тому, как это сделать, посвя­щена следующая глава.

Глава 6. Фабрика идей

Изобретение чего-то нового — задача не только

начальной стадии деятельности;

творческие решения необходимы всегда¹.

Нэнси Эйчер, директор отдела инноваций подразделения Pillsbury компании General Milts

Как-то в середине 1990-х гг. группа ученых нью-йоркского Ренсселеровского политехнического института пила кофе в перерыве, и внезапно одному из этих людей пришла в голову безрассудная мысль: превратиться в муху, сидящую на стене в офисе какой-ни­будь крупнейшей корпорации, и наблюдать за тем, как там нала­жен процесс формирования новых идей.

Участники разговора не проигнорировали эту мысль и не ра­зошлись спокойно по своим лекционным аудиториям. Они получи­ли финансирование от Института промышленных исследований города Вашингтона (округ Колумбия) и провели необычное изыс­кание, опубликовали свои находки в многочисленных научных журналах и написали книгу. Ученые сумели получить доступ «в реальном времени» к людям, бывшим ключевыми фигурами в кор­порациях, которые разрабатывали весьма многообещающие идеи. Каждые два-три месяца они получали информацию о таких про­ектах, как цифровая рентгеновская установка General Electric, цифровой проектор Texas Instrument, гибридный автомобиль Ge­neral Motors, германиево-кремниевые устройства IBM, биоразлагаемый полимер DuPont и лифты Otis с реверсивным режимом рабо­ты для высотных зданий. В общей сложности были изучены 12 про­ектов, реализуемых в 10 компаниях².

Откуда берутся идеи? Подумайте о «счастливой случайности» и окажетесь недалеки от истины.

• Авторами идеи 4 из 12 проектов были люди или небольшие группы, работающие по собственной инициативе, независимо, а отнюдь не под управлением совета директоров или в рамках иной системы управления идеями.

• Проект по разработке гибридного автомобиля GM возник в результате случайного разговора.

• Во время посещения производственного предприятия клиента два инженера по аналоговым устройствам решили расспросить о возможностях применения разработанной ими технологии, еще не представленной на рынке. Так возник шанс для решения проблемы, уже давно и с нетерпением ожидаемый в данном секторе; проблему, о которой идет речь, в отрасли считали неразрешимой. «К несчастью, — отмечают ученые Ренсселе-ровского института, — эта деятельность по изучению возмож­ностей компании закончилась увольнением упомянутых инже­неров».

• В 5 из 12 случаев отчаянный призыв делиться новыми идея­ми, раздавшийся из уст менеджеров высшего звена, был порож­ден или опасностью, нависшей над профильной деятельностью компании, или затянувшимся периодом медленного роста.

Счастливая случайность? Конечно. Целенаправленность? Без сомнения. Интуиция? Вот именно. «Практически во всех без ис­ключения случаях, — резюмировали ученые, — использовались стихийно возникшие идеи; они не вырабатывались систематически, постоянно, в соответствии с определенной стратегией. Ни в одном из случаев (насколько нам известно) не было надлежащей орга­низации и регулярности при продуцировании идей. То, что мы наблюдали, было одноразовыми действиями или необходимостью введения новых структур, дееспособность которых оставалась под сомнением».

Неудивительно, что столь смутно различаемые цели и неопре­деленно поставленные задачи обусловили результат: конечные про­дукты оказывались либо потрясающе успешными, либо так и не приносили никакой коммерческой выгоды. Реверсивные лифты компании Otis, которые позволили бы строить здания высотой в милю, сразу же провалились на рынке (это произошло в 1999 г.); компания так и не продала ни одного лифта. Пока гибридный автомобиль GM ожидал своего часа, аналогичные продукты ком­паний Toyota и Honda стали успешными, ознаменовав своим по­явлением технологический прорыв.