Формирование и построение команды
Начинать с самого начала — это удивительная, редко выпадающая возможность. Настоящее начало, начало с нуля, предполагает, что вы можете четко определить задачу команды, по своему усмотрению подобрать людей, которые обладают индивидуальными способностями, навыками, опытом и правильной мотивацией. Но это не все — выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны осознавать собственную мотивацию, это позволит им правильно оценить тот факт, что другие не только могут, но и будут работать очень по-разному. Они должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен. Это видно на следующем примере.
Правдивая история
Двум старшим менеджерам одного из департаментов местного самоуправления поручено спланировать и провести крупную реорганизацию. Цель вводимых перемен — экономия средств и более полное удовлетворение потребностей населения за счет улучшенного и более целевого обслуживания. Численность персонала департамента — 600 чел.
Более старший по должности менеджер — директор департамента, назовем его А. Второй менеджер, его назовем В, руководит отделом обслуживания населения и в отсутствие А исполняет его обязанности, являясь его заместителем. Их мотивационные профили представлены соответственно на рис. 17 и 18. Рассмотрим сначала мотивационный профиль А Главные черты его натуры — стремление к признанию (на 12 баллов выше моды для этого фактора), стремление к достижению целей (на 15 баллов выше моды этого фактора), а также потребность в разнообразии и стимуляции (на 8 баллов выше моды ). Для А характерны низкие потребности в структурировании — на 22 балла ниже моды и до некоторой степени в креативности — на 7 баллов ниже моды. А представляет собой работника с низкой потребностью в структуре и регламенте, с высокой потребностью достигать поставленных целей, жаждущего признания. С таким низким показателем фактора 3 этот работник нуждается в большой свободе действий и проявляет значительную толерантность по отношению к большой неопределенности. Высокие потребности в разнообразии и стимуляции означают, что он, вероятно, будет стремиться внести изменения в любую работу, которая ему поручена, просят его об этом или нет.
До некоторой степени мотивационный профиль личности В совпадает с мотивационным профилем А. Его отличительными чертами являютсястремление к достижениям (на 8 баллов превышает моду данного фактора), а также потребность в разнообразии и стимуляции (на 19 баллов выше моды). Как и А, он мало нуждается в структурировании работы — этот показатель на 12 баллов ниже моды. У обоих менеджеров низкие потребности в креативности — на 12 баллов ниже моды. Это еще одна личность с низкой потребностью в структуре, развитым стремлением к достижениям и отчаянной потребностью в разнообразии и стимуляции.
Если соединить этих двух людей, они в некоторых аспектах будут дополнять друг друга. Во-первых, они подойдут к переменам и к задаче реорганизации с удовольствием, и не испытывая особого беспокойства. Пока это хорошо. Они будут готовы произвести широкомасштабные стремительные изменения, поменять все. что только поддается изменению. Не сдерживаемые потребностью в четкой структуре, они будут выдвигать идеи, касающиеся общей картины в целом, смогут наметить лишь ее общие черты, не давая себе труда уточнить детали. Наипервейшая задача для них — все поставить с ног на голову, самая последняя — оставить все как есть. Они рассматривают перемены как положительный фактор, предоставляющий множество возможностей и шансов. Если они приостанавливаются, чтобы обсудить возникшие трудности, то подходят к решению проблемы с точки зрения того, как ее избежать, подавить или избавиться от нее. Сопротивление других они будут преодолевать, отбрасывая их доводы под предлогом того, что это устаревшие и реакционные взгляды.
По мнению наших отчаянных энтузиастов, перемены должны быть быстрыми, а планы — краткосрочными. Они не будут даже пытаться для начала создать прототип модели перемен или протестировать эту модель, внедрив в нескольких отделах департамента. Они внедряют сразу целостную картину как действующий рабочий эксперимент в реальном масштабе времени. Все возникающие проблемы они просто сметают со своего пути или загоняют под ковер. Если возникнут реальные трудности и станет невозможным игнорировать глупость или непрактичность какого-либо аспекта их плана перемен, наш энергичный дуэт притормозит, сделает паузу, все обдумает и попробует действовать по-другому. Как и ранее, новые изменения не будут заранее тестироваться.
По мере развития событий до персонала численностью 600 чел. доводятся все изменения. Чтобы ввести сотрудников в курс дела, оба руководителя в самом начале процесса объявили о грядущих широкомасштабных переменах, как в организации обслуживания, так и в оказании услуг населению, не забыв отметить, что перемены эти сильно отразятся почти на всех работниках. В качестве метода ознакомления персонала с предстоящей реорганизацией было выбрано общее собрание, на котором руководство объявило, что временные рамки первой фазы реорганизации составляют семь месяцев. Далее было заявлено следующее (собрание состоялось в середине мая):
Последней датой для первой стадии реорганизации будет 16 декабря. Мы пока не готовы сообщить вам, как будет организован новый порядок оказания услуг, через какие пункты обслуживания они будут действовать, чем они будут отличаться от ныне действующего порядка; мы также пока не можем сказать вам, какую именно работу вы будете выполнять, где именно и с кем именно. Но одно мы можем утверждать с полной определенностью: Какую бы работу вы не выполняли сейчас, через семь месяцев ваша работа будет другой и ее местоположение будет другим.
Поскольку большинство сотрудников проработали на этой работе более 25 лет, все время в одном и том же помещении и с одними и теми же давнишними коллегами, подобное заявление вызвало среди них смятение и беспокойство. Напряжение продолжало нарастать и в течение двух последующих месяцев, и хотя А и В ежемесячно проводили общие собрания, на которых постепенно раскрывали некоторые детали своего плана перемен, они так и не коснулись самого главного вопроса, так волновавшего работников. Этот вопрос в обобщенном виде можно сформулировать так:
Неважно, что представляют собой нововведения в общем и что такое улучшенные услуги за меньшие деньги, меня волнует, с кем я буду работать, и где я буду работать 17 декабря?
Спустя еще два месяца произошла забастовка.
В этот критический момент в управленческую группу был введен третий человек, некто С, мотивационный профиль которого представлен на рис. 19.
Основные характеристики С — потребность в структурировании работы (на 6 баллов выше моды) и креативность (22 балла выше моды). Наиболее очевидной низкой потребностью являются социальные контакты (ниже моды на 13 баллов). С — менеджер, обладающий достоинствами, которые могут существенно дополнить дарования нашего дуэта, если они, конечно, позволят ему. У него более высока потребность в структурировании и порядке, чем у них, хотя ее значение превышает моду распределения всего на 6 баллов. Он способен проявить большее терпение при разработке планов и уточнении деталей. Он также склонен проявлять симпатию к сотрудникам, у многих из которых потребность в структурированности еще выше и которые считают руководящий тандем слишком уж прытким и не признающим никаких правил. С обладает чрезвычайно высокой потребностью в креативности, том качестве, которого А и В явно не достает.
С появлением С мы уже имеем группу. Теперь первые двое должны подстроить свой привычный двусторонний диалог к очень отличающемуся от них третьему собеседнику. Наказанные за свою прыть забастовкой и прочими трудностями, A и B готовы слушать С, особенно когда это касается предложений по введению перемен и предотвращению сопротивления персонала и прочих проблем. Это хорошая новость и с этого момента может начаться конструктивная командная работа. К сожалению, А и В простые смертные, подверженные ошибкам и движимые мотивационными стимулами, сильно отличающимися от стимулов С. После начального периода благих намерений эти двое склонны вернуться к своей обычной манере руководства — «слон в посудной лавке». С напомнит им о необходимости обнародовать суть и последствия их действий так, чтобы это было понятно персоналу, за что эти двое станут воспринимать его как надоедливого зануду, даже обструкциониста, и отпускать в его адрес замечания типа: «Мы пригласили вас, чтобы вы помогали, а не мешали нам»; «Если нам понадобится кто-то, чтобы тормозить, мы непременно обратимся к вам» и т.д.
С не является единственным источником креативных идей, но мог бы быть их неисчерпаемым кладезем. По некоторым причинам, таким, как низкая потребность в социальных контактах, он не способен достаточно ясно ознакомить группу со своими идеями. Если он что-то предлагает и это отвергается, он, вероятно, не будет настойчиво пытаться протолкнуть свою идею. В данной команде его идеи могут даже и не быть услышанными. Мотивационные профили A и В отражают скорее способность к действиям, нежели к размышлениям. Для этих двух руководителей единственный способ найти реальную основу для улаживания проблем состоит в том, чтобы с самого начала признавать особенности своих мотивационных профилей и их влияние на процесс групповых обсуждений, а также их проявления в случае, если они не осознаны и не признаны.
Когда позже к этой команде присоединился четвертый член, некто D, характер взаимодействия внутри команды вновь изменился. Мотивационный профиль D (рис. 20) раскрывает личность с высокой потребностью оказывать влияние на других и низкой потребностью в
признании заслуг. Если D обладает достаточным опытом и зрелостью, он мог бы стать в этой команде председателем. Обладая средней потребностью в структурировании, новый член команды смог бы проявлять терпимость к поведению А и В, но при этом испытывать соблазн все регулировать и организовывать таким образом, чтобы удовлетворять свою высокую потребность во влиятельности.
Итак, мы построили команду. Прогнозировать ее поведение и характер внутреннего взаимодействия ее членов — задача трудная, здесь нет гарантии успеха, но, рассматривая этот случай, мы убеждаемся в том, что если команда составлена целенаправленно, у нее есть шанс на успешную работу. Однако мотивационный профиль может помочь вам даже в том случае, если состав команды сформировался на основе случайной агломерации. Если каждый ее участник осознает свои мотивационные тенденции и их особенности, а также и мотивационные особенности других, то по крайней мере взаимопонимание может стать основой согласованных методов совместной работы.
Начало работы
Как правило, формирование команды диктуется текущими условиями: существует группа, в которую вводят новых сотрудников с знаниями и опытом, представляющих то подразделение организации, которое в данный момент востребовано. Очень редко людей в команду подбирают исходя из их знаний и технических возможностей, и личных качеств и мотивационных потребностей.
Построение команды начинается с выбора ее первого члена; каждый новый добавляется в основном для уравновешивания и дополнения командных потребностей в соответствии со все более ужесточающимися требованиями к профессиональным качествам, нежели к личностным характеристикам. Часто вообще происходит нелепица, как, например, почти нереальные требования, возникшие при подборе команды из семи участников и последующем поиске подходящей кандидатуры на то, чтобы просто стать восьмым ее участником. Подобный проблемно-ориентированный целенаправленный подход к построению команды обычно приводит по мере расширения команды к возрастанию трудностей общения.
Существует ли альтернатива? Да, есть и другой способ построения команды: отобрать и подготовить компетентных и опытных исполнителей, не забывая при этом удостовериться, что они либо обладают развитыми навыками межличностного общения, либо потенциально способны успешно обучиться этому. Их профили можно использовать, чтобы помочь им выработать подход к работе и возможные варианты взаимодействия с другими членами команды. Можно выбрать практически любой метод отбора людей в команду в соответствии с их опытом и знаниями, будучи уверенными, что при оказании некоторой поддержки участникам этой группы они успешно будут работать вместе.
Это — признание реалий организационной деятельности, в рамках которой просто не бывает такой роскоши, как возможность построения команды на основе идеальной матрицы навыков, личностных профилей и ролей, сформулированных Белбином (Belbin, 1981). Как правило, организации вынуждены работать (естественно, в краткосрочной перспективе) с теми, кто, обладая необходимыми знаниями и навыками, имеется в их распоряжении. Обучение каждого работника пониманию собственного мотивационного профиля и его возможного воздействия на других, а также воздействия других на него, делает возможной эффективную работу в командах, даже если отсутствует идеальное сочетание личностных мотивационных профилей. Если же есть возможность выбора, мы бы рекомендовали руководителям попытаться сбалансировать персональные профили и стоящие перед командой задачи и одновременно принять во внимание внутренние потребности процесса жизнедеятельности команды. Например, если команда призвана достигнуть конкретной цели, в ней должны присутствовать работники с высокой потребностью в достижениях; если требуется проявлять влияние, в команду следует ввести тех, кто стремится к власти и влиятельности и т.д. Руководитель может облегчить процесс развития команды, обеспечивая глубокое понимание всеми ее членами и особенно ее лидером межличностных процессов, которые обусловливают динамику развития команды. И даже в этом случае можно ожидать проблем, но все-таки найден общий язык, который команда может использовать для обсуждения возникшей проблемы, а это дает ей хорошие шансы находить решения в особо сложных случаях.