Отчет об исполнении бюджета за оказание транспортных услуг
| СМЕТА | ОТКЛОНЕНИЯ – Б (Н) | ||||
| Показатели затрат (подконтрольные) | Текущий месяц, д.е. | Предшествующий месяц, д.е. | Текущий месяц, д.е. | Предшествующий месяц, д.е. | |
| Материалы (бензин, вспомогат. запчасти, материалы) | (80000) | (98000) | |||
| Труд основных производственных рабочих | х | х | х | х | |
| Техническое обслуживание | х | х | х | х | |
| Время простоя (ремонта) | х | х | х | х | |
| Прочие издержки | |||||
 ИТОГО | (32760) | (89180) | |||
Рис. 13. Взаимосвязь отчетов об исполнении бюджетов.
Отчет каждого уровня управления, представленный на рис. 13, включает в себя пять колонок: наименование контролируемых затрат, затраты по бюджету текущего и предшествующего месяца, отклонения от бюджета текущего и предшествующего месяца. Отклонения могут быть либо положительными (в скобках) и означать перерасход, либо отрицательными (без скобок) и означать экономию затрат. Бюджетные данные в отчете пересчитываются по формуле гибкого бюджета, т.е. скорректированы на фактический объем выполнения услуг.
Отличительная черта учета по центрам ответственности – изменяющаяся величина подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого “управления по исключениям”. Управление по исключениям – это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появится проблема, то есть учетные данные сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать.
В отчетах могут быть указаны наилучшие (эталонные) достижимые стандарты. Кроме того, в отчетах целесообразно указывать причины различий между фактическими результатами и бюджетными, выделять особо важную информацию (ключевые показатели) и информацию, характеризующую персональную ответственность менеджеров соответствующих сегментов.
Составление отчетов о результатах деятельности в турфирме по центрам ответственности осуществляется в органической связи с анализом отражаемой в них информации. В процессе анализа устанавливается влияние положительных и отрицательных факторов на величину затрат и доходов (прибыли) сегмента, исследуются причины отклонений от бюджетных показателей, дается оценка деятельности менеджера центра ответственности. Если обнаружены отклонения по бюджету и они в компетенции менеджера, то он должен принять соответствующие меры по их нейтрализации.
Бюджеты и отчеты об их исполнении – это первый уровень внутренней отчетности о затратах и результатах, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета. Цель внутренней отчетности, охватывающей все предприятие снизу доверху (и все типы центров ответственности) – удовлетворение информационных потребностей управления турфирмой в части стоимостных данных, позволяющих оценивать и контролировать деятельность его сегментов и конкретных руководителей. Точность и объем приводимых данных могут и должны варьироваться в зависимости от конкретного объекта и целей.
Менеджеры центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов). Существуют различные рекомендации по составлению отчета о прибыли для данных центров. Используются стандартные показатели бухгалтерской отчетности предприятия к отдельным центрам прибыли только в той части показателей, которые непосредственно связаны с реализованной центром за бюджетный период услугами и себестоимостью, отнесенной на эти услуги.
Другим вариантом отчета о прибыли может быть форма, в которой отражается показатель маржинального дохода вместо прибыли от реализации, что подчеркивает роль переменных затрат в формировании результирующего показателя.
Отчеты о прибыли, сопоставляющие соответствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и поступлений центров прибыли, составляют второй уровень внутренней управленческой отчетности.
Центры инвестиций можно рассматривать и как центры затрат, и как центры прибыли. Поэтому к ним в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты (или их комбинация), что и к первым двум типам центров ответственности.
Перед руководителями организаций обычно ставится задача, как оценить и сравнить результаты деятельности сегментов бизнеса, рассматриваемых в качестве центров инвестиций. Сегменты, обладающие большими активами, обычно будут зарабатывать больше по абсолютной величине, чем сегмент с относительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли не могут быть использованы для сравнения, оценки деятельности различных сегментов. Для такого сравнения используется показатель рентабельности активов (РА):
РА = Прибыль / активы
Существует несколько методов его определения в зависимости от того, что означают “прибыль” и “активы”.
В западной практике часто используют показатель остаточной прибыли конкретного подразделения. Остаточная прибыль определяется, как величина прибыли подразделения в превышение нормативного минимума РА:
Остаточная прибыль = Прибыль - Активы х нормативный минимум РА
Каждая фирма устанавливает минимальную (вмененную) ставку РА, основываясь на многих факторах, включая ожидаемые темпы роста, необходимость покрытия задолженности, разработки и внедрения туруслуг, новых технологий, предполагаемый “возврат” акционерам в виде дивидендов и другие стратегические моменты.
В качестве базы “прибыли” и “активы” могут использоваться соответственно остаточный доход до косвенных издержек, как разность между маржинальным доходом и прямыми постоянными расходами, и активы, непосредственно используемые в данном сегменте, которые оцениваются лучше, когда у него наивысшая остаточная прибыль, а не рентабельность активов.