Научного редактора перевода

А.П. Колесник

Уорд Майкл

У64 50 методик менеджмента: Пер. с англ. - М: Финансы и стати-

стика, 2003. - 200 с: ил. - Пер. изд.: Michael Ward. 50 Essential Management Techniques. - Gower Publishing Limited. Aldershot, Great Britain, 1995.

ISBN 5-279-02599-2

В четкой простой форме систематизированы основные понятия из экономи­ки и теории управления фирмой, знание которых необходимо каждому менеджеру для регулярного использования в работе. На конкрентных примерах показано, как применять эти знания в работе организации. Методики охватывают стратегию менеджмента, управление маркетингом, формированием цены, операциями, фи­нансами, решениями, эккаунтинг (учет и анализ деятельности), персоналом, обу­чением, изменениями. Даны также рекомендации по самовоспитанию.

_т I -- - Для менеджере» предприятий и организаций. Может использоваться препо-

давателями и студентами при изучении курсов «Менеджмент» и «Организация управления».

0604000000-026

У-------------- ;--- г» 75-2063 01<Г(01>2003 ISBN 0-566-07532-6 ISBN 5-279-02599-2

УДК 65.012.4(038) ББК 65.290-2я2

Michael Ward, 1995 Финансы и статистика, 2003

Оглавление

Предисловие научного редактора перевода................................................ 9

Предисловие автора.......................................................................................... 17

ЧАСТЬ I. СТРАТЕГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА......................................... 21

1. Открытые системы...................................................................21

Как осмыслить окружающую среду вашего бизнеса

2. SWOT-анализ.............................................................................26

Как анализировать вашу организацию

3. Анализ ролевых позиций стейкхолдеров........................29

Как управлять стратегическими взаимоотношениями

СТЬ И. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ...................................... 33

4. Жизненный цикл продукта.................................................33

Как достичь реализуемости вашего продукта

5. Влияние прибыльности на долю рынка.........................36

Как графически представить цикл прибыльности вашего продукта

6. Диаграмма Рынок/Продукт.................................................40

Как разработать вашу маркетинговую стратегию

7. Четыре Р.......................................................................................43

Как управлять тактикой маркетинга

8. Особенности и выгоды...........................................................46

Как продавать правильные вещи

СТЬ III. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕМ........................ 49

9. Кривая Спрос/Предложение................................................49

Как управлять спросом

10. Ценовая эластичность спроса..............................................52

Как формировать ценовую политику

ЧАСТЬ IV. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ............................................. 57

11. Балансовые счета.....................................................................57

Как управлять активами и пассивами

12. Отчет о прибыли и убытках.................................................61

Как управлять прибылью

13. Прогноз денежных потоков..................................................64

Как управлять денежными средствами

14. Оценка инвестиций................................................................68

Как управлять инвестициями

15. Бюджетный процесс................................................................71

Как управлять бюджетами

ЧАСТЬ V. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ.......................................... 75

16. Закрытая система.....................................................................75

Как добавлять стоимость

17. Регулирующий цикл менеджмента...................................80

Как управлять добавлением стоимости

18. Оперативные совещания......................................................84

Как управлять текущими операциями

19. Командная работа...................................................................88

Как решать проблемы и улучшать работу

20. Диаграмма Гантта...................................................................92

Как проектировать управление

21. Анализ безубыточности.........................................................96

Как увеличить вашу рентабельность

ЧАСТЬ VI. УПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯМИ..........................................100

22. Дерево решений......................................................................100

Как разрешить проблемы и вырабатывать

решения

23. Балансовый метод.................................................................103

Как принимать наилучшие решения

24. Цена и выгода используемой возможности................107

Как выбирать возможности

1АСТЬ VII. УПРАВЛЕНИЕ РАСЧЕТАМИ.............. ПО

25. Парето-анализ...........................................................................110

Как управлять вероятностями

26. Нормальное распределение.................................................113

Как использовать статистику

27. Закон Зипфа..............................................................................117

Как связать частоту с рангом

ЧАСТЬ Vin. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.....................................119

28. Мотивация менеджеров........................................................119

Как подбирать экспертов и менеджеров

29. Диаграмма стилей менеджмента......................................123

Как руководить людьми и управлять задачами

30. Мастерство проведения совещаний................................127

Как управлять совещаниями

31. Создание команды.................................................................131

Как создать эффективную команду

32. Командные роли.....................................................................134

Как создать более эффективную команду

33. Взаимодействие ролей..........................................................137

Как развивать сотрудничество

34. Отстраненность.......................................................................140

Как управлять конфликтами

35. Окно Джохари......................................................................... 144

Как выяснить то, что ваш лучший друг вам не скажет

ГЬ IX. УПРАВЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ..........................................147

36. Спайдер-диаграммы.............................................................147

Как организовать мозговой штурм

37. Ключевые слова...................................................................... 150

Как читать быстрее

38. Цикл обучения действиям..................................................153

Как учиться на своем опыте

39. Диаграмма знаний................................................................156

Как определить потребности обучения

ЧАСТЬ X. УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ........................................................ 159

40. Метод Айви Ли........................................................................159

Как управлять временем

41. Диаграмма приоритетов......................................................163

Как определить приоритеты

42. Диаграмма Эффективность/Экономичность..............166

Как быть более продуктивным

43. Производительность............................................................... 170

Как оптимизировать вашу производительность

44. Цикл восстановления...........................................................173

Как управлять кризисом

ЧАСТЬ XI.Управление изменениями.................................................. 177

45. Изменения размера организации....................................177

Как управлять организационными преобразованиями

46. Принцип рекурсии................................................................181

Как управлять системными изменениями

47. Развитие организационной культуры..........................184

Как управлять изменением организационной культуры

48. Анализ центров силы............................................................188

Как управлять сопротивлением организации

ее преобразованиям

49. Личная культура..................................................................191

Как управлять сопротивлением личностей изменениям

50. График приверженности....................................................195

Как добиться успеха в изменениях

Алфавитный указатель методик................................................................... 199

Предисловие

научного редактора перевода

Майкл Уорд начинает свою книгу словами о том, что существует расхожее мнение, будто менеджеры не читают книг, во всяком слу­чае по своей профессии. Тем не менее он

решил написать эту книгу в расчете именно на этот контингент лю­дей. И книга стала популярной, потому что оказалась полезной.

Представляется, что читателям в нашей стране и странах постсо­ветского пространства она будет еще полезнее, чем менеджерам в европейских странах, потому что задача организации управления за­нимает здесь у нас особое место. Это одна из системных проблем. Известно, что распаду Советского Союза предшествовал и сопутство­вал развал системы управления на всех уровнях - от общегосудар­ственного до уровня предприятия¹. Формирование рыночного право­вого поля и рыночной инфраструктуры поставило серьезную проблему управления организациями в новой, неосвоенной среде, для работы в которой руководители всех уровней и владельцы-собственники всех масштабов, как правило, не имели ни сложившихся традиций, ни опы­та, и лишь небольшая часть из них получила некоторое образование на курсах и в школах бизнеса². Теорию и практику менеджмента они изучали и создавали, в основном, в ходе практической работы³.

Вообще говоря, если несколько отстраниться от терминологичес­ких тонкостей и исторических экскурсов в развитие менеджмента, то

Не углубляясь в эту тему, приведем ссылку на книгу, в которой она доста­точно подробно рассмотрена: Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство уп­равления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999. (Здесь и далее при­меч. научн. ред. перев.)

В книге российских авторов "Семь нот менеджмента" рассматриваются и другие причины недостаточного уровня менеджмента в России, связанные с тем­пами и порядком приватизации: Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. - Изд. 3-е, доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998. - С. 17-20.

В этом нашли подтверждение слова современного российского философа Александра Зиновьева: «Масса людей готовится специально для дела управле­ния. Они изучают множество всяких наук. Но о правилах управления, как тако­вых, они узнают косвенно или как о чем-то банальном (вроде улыбок, поклонов и галстуков), а главным образом познают их на опыте.» (Зиновьев А.А. На пути к сверхобществу. - М.: ЗАО Изд-во Центрполиграф, 2000. - С. 159.)

становится понятно, почему проводившиеся за рубежом исследова­ния подчас не находят высокой корреляции между уровнем обучения менеджменту и успешностью действий предпринимателей и менед­жеров. Дело в том, что теория и практика менеджмента в качестве основной идеи применяют кибернетическую схему управления с ис­пользованием обратной связи (что вполне естественно, так как ки­бернетика определила наиболее общие законы управления в техни­ческих, биологических и социальных системах)¹. Суть этой схемы (в несколько упрощенной форме) заключается в следующем:

в управляемом объекте (системе) выделяются подлежащие управ­лению характеристики и управляющие этим объектом воздействия. Управляющая система имеет некоторую конечную цель и траекторию ее достижения в виде последовательности значений управляемых характеристик в течение периода управления;

управляющая система получает от объекта по каналам обратной связи информацию о фактическом значении управляемых характерис­тик объекта;

на основании рассогласований фактических и целевых значений управляемых характеристик управляющая система вырабатывает уп­равляющие воздействия на объект таким образом, чтобы минимизи­ровать это рассогласование. Процесс идет непрерывно, до достиже­ния объектом заранее поставленной цели.

Все многообразие задач, решаемых менеджментом, порождается из этой схемы путем варьирования объектов, целей, управляемых ха­рактеристик и управляющих воздействий. Например, о мотивацион-ной концепции контроля за исполнением, разработанной Ю. Кулем, можно прочитать следующее: "выделяются четыре основных компо­нента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желательное состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения."². Чем это отличается от приведенного чуть выше описания общей схемы управления, как не терминологией?

Винер Н. Кибернетика: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Сов. радио, 1966; Винер Н. Человек управляющий: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. Правомер­ность использования категории цели для объектов материального мира и описа­ние экономики как кибернетической системы в сжатой форме рассмотрены в недавно вышедшей книге: Петраков Н.Я. Русская рулетка: экономический экспе­римент ценою 150 миллионов жизней/Ред. кол.: Д.С. Львов (пред.) и др. - М: ОАО "Изд-во "Экономика", 1998. -С. 10-20.

Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. -СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. - С. 209.

Поскольку общая схема управления вполне естественна для пони­мания человека, тем более для человека, имеющего, скажем, техничес­кое образование, то применяя ее к конкретике деятельности менедже­ра, этот человек может трудиться весьма эффективно, хотя, может быть, и не сумеет описать свой стиль работы в терминах менеджмента. Ко­нечно, получив знания по менеджменту, этот конкретный человек ста­нет еще эффективнее, если эти знания не будут схоластическими, а помогут ему усовершенствовать свою внутреннюю модель управления, подскажут новые каналы управляющих воздействий, например, на пер­сонал, помогут формулировать текущие и стратегические цели для него самого и его организации. Именно такие знания несет раскрытая вами книга. Она не "причесывает" ваши интуитивные познания в управле­нии под принятую в данной профессиональной среде терминологию, а дает новые знания, повышая вашу эффективность.

Процесс формирования российского менеджмента вряд ли можно считать законченным и в настоящее время, хотя бы в связи с тем, что, по имеющимся оценкам, низкий уровень корпоративного управления приводит к занижению стоимости акций российских компаний на 54 млрд долларов¹. Активное участие России в мирохозяйственных свя­зях также настоятельно требует роста эффективности менеджмента².

Читатели этой книги узнают, что ее автор тоже продвигался к тео­рии и консалтингу в области менеджмента после приобретения прак­тического опыта в собственном бизнесе. Как следует из предисловия к книге, автор стал владельцем и менеджером предприятия, которое обан­кротилось бы, если бы им как новым владельцем не были приняты конкретные срочные управленческие решения. Изучать концепцию, ин­струменты и технику менеджмента он начал после того, как этот эпи-

The Perception and Cost of Corporate Governance Risk. Troika Dialog Research, February 2001. - M.: Издание группы "Тройка-диалог", 2001 (см. также www.troika.ru). Отметим еще, что в изданной в 1999 г. Отделением экономики РАН коллективной монографии из серии «Системные проблемы России» говорится, что «...наблюда­ется снижение уровня управляемости экономики». (Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. колл. Д.С. Львов; Отд. экон. РАН; науч.-ред. совет изд-ва "Экономика". - М.: ОАО "Издательство "Эконо­мика", 1999.-С. 80).

«На рынке в конкурентной борьбе сталкиваются не только и не столько стра­ны в целом, сколько конкретные предприятия и фирмы. И именно выбор ими наи­более оптимальных стратегий развития и методов управления и организации мар­кетинга, взаимодействия с клиентами и т.д. во многом определит успех или неус­пех в состязании с конкурентами». (Строев Е.С. Самоопределение России и гло­бальная модернизация. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2001. - С. 303).

Л

зод его карьеры успешно закончился. В ходе обучения автор смог най­ти теоретические обоснования решения стоявших перед ним в практи­ке проблем. Можно сказать, что, начав с желания вести свой бизнес, он пришел к пониманию того, как это следует делать, и решил поделиться своим опытом с менеджерами и предпринимателями. Этот жизненный опыт г-на Майкла Уорда, конечно же, определяющим образом повлиял на форму и содержание данной книги, и, на мой взгляд, повлиял поло­жительным образом.

Прежде всего это определило стиль изложения, носящий подчер­кнуто разговорный характер. Переводчик и редактор перевода стре­мился сохранить этот стиль, призванный максимально облегчить вос­приятие материала.

Кроме того, опыт автора определил структуру книги: каждая из 50 глав посвящена некоторой конкретной методике. В начале главы дает­ся краткое изложение методики (теоретическая, а точнее говоря, мето­дическая часть материала главы), после которой на конкретном приме­ре, подобранном автором из опыта консультирования, рассматривается, как применить эту методику в работе организации¹. В ряде случаев вто­рая часть главы является ключевой. Например, понятие нормального распределения можно считать известным всем менеджерам с высшим образованием.

В то же время его применение для управления, демонстрируемое автором на примере конкретной ситуации, пробуждает у менеджера множество ассоциаций из его собственной деятельности и, на мой взгляд, вызывает желание рассмотреть статистические характеристики повторяющихся работ, особенно если эти работы требуют оптимиза­ции в плане управления. Т.е. приложения теории, предлагаемые в книге, позволяют сформулировать у читающего книгу менеджера воп­росы к своей практике управления. Именно так мне и хочется поре­комендовать действовать читателю, который прагматичен и дорожит своим временем.

Представленные в книге 50 методик действительно можно назвать главными, поскольку они охватывают все традиционно рассматривае­мые функциональные процессы организации: производство, маркетинг, финансы, персонал, эккаунтинг (учет и анализ деятельности). В то же время в отдельные части книги выделено управление стратегией

Это важно с учетом замечаний других специалистов по менеджменту: «Книги по бизнесу часто богаты концептуальными моделями, но в них мало примеров из реальной жизни». (Гуияр Френсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование орга­низации: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - С. 17.)

(часть I), управление ценообразованием (часть III), управление приня­тием решений (часть VI), использование количественных методов в уп­равлении (часть VII), управление обучением (часть IX), управление собой (часть X), управление изменениями (часть XI). Некоторые из этих тем в менеджменте развились в самостоятельные направления иссле­дований, по которым издано вполне представительное число публика­ций (в том числе на русском языке). Однако, включая эти темы в книгу, автор достигает системного охвата проблем, возникающих в организа­циях, что, естественно, увеличивает ценность книги и круг заинтере­сованных читателей. Правда, здесь есть одно исключение.

В своей книге автор, возможно, намеренно не стал касаться одно­го из назойливых для российских менеджеров вопросов — структуры организации. Назойливого потому, что при любых изменениях в ре­ально действующих организациях в первую очередь поднимается этот вопрос, а иногда только этот вопрос. А поскольку в данный период деятельности наших организаций изменения просто неизбежны, то вопрос структуры постоянно ставится на повестку дня, особенно ме­неджерами высшего уровня.

На самом деле это, конечно, важная проблема менеджмента, од­нако никакая самая прогрессивная структура не может заменить орга­низационную культуру или систему научения сотрудников. Точнее го­воря, структура - это только один из пяти компонентов внутренней среды предприятия. Остальными являются организационная культу­ра, персонал, технологии, задачи¹. А всякое изменение структуры вы­зывает большее или меньшее "замораживание" деятельности пред­приятия. В этом смысле представляется даже полезным, что автор не касается темы структуры в своей книге. Для тех же менеджеров, ко­торых этот вопрос интересует, я бы настоятельно порекомендовал опубликованную в 2001 г. отличную книгу Генри Минцберга². В ней обстоятельно рассматривается конструкция (и конструирование) орга­низаций в зависимости от целей и содержания их деятельности, со­стояния окружающей среды и других факторов. Причем это рассмот­рение заключается не в изложении соответствующих теорий, а именно в предложении вариантов структур с точки зрения конструктора, про­ектирующего изделие под определенное техническое задание, имея для этого определенный набор элементов.

Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С. Никифорова -СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.-С. 193.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001.

Следующая особенность книги тоже очень привлекательна. В книге все понятия и методики даются на качественном уровне, причем с ак­тивным использованием человеческой составляющей. Вопросы фи­нансов, учета, количественных методик рассматриваются через взаи­модействие менеджеров, а также их работу с подчиненными. Так ведь обстоят дела и в реальной жизни. Менеджмент - это большей частью не работа с бумагами, поскольку организация - это «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, реше­ния какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разде­ления обязанностей и иерархической структуры»¹. И «управление кон­кретным делом всегда есть управление людьми, занятыми этим делом, а управление конкретным объединением людей есть так или иначе и управление делом, которое свело этих людей вместе»².

Не случайно почти половина книги посвящена управлению про­цессами, в наибольшей степени определяемыми людьми, образую­щими организацию. Это отражает общую философию развития со­временного общества, в котором человеческий капитал становится важнейшим ресурсом развития. В частности, анализ моделей эконо­мического роста показывает, что для обеспечения эндогенного роста в условиях Российской Федерации недостаточно создания благопри­ятного инвестиционного климата. «Важнейшим направлением дол­говременной экономической политики российского государства, спо­собным стимулировать интенсивный экономический рост, должно в ближайшие годы стать резкое повышение эффективности системы образования и переподготовки кадров»³.

Не только модели, но и эмпирические исследования экономичес­кого роста и инвестиций в человеческий капитал обнаруживают их взаимозависимость у стран, развивавших ускоренными темпами на­чальное и среднее образование, так же, как и высшее образование. Так, исследование по взаимосвязям между долей студентов, обучав­шихся по разным специальностям в 1970 г., и последующим реаль­ным ростом ВВП на душу населения выявило положительную связь между численностью студентов, обучавшихся по техническим спе­циальностям, и последующим ростом. Считается, что образование и

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 1998. - С. 39.

" Зиновьев А.А. На пути к сверхобществу. - М.: ЗАО Изд-во Центрполиграф, 2000.-С. 159.

Трофимов Г. О режимах долговременного экономического роста // Вопро­сы экономики. - № 11. - 2000. - С. 42.

подготовка кадров играли основную роль в обеспечении устойчивого роста южнокорейской экономики в течение длительного времени¹.

Расчеты, проводившиеся в 1930-х годах в СССР, показали, что грамотность повышает производительность труда на 24%, а среднее образование - на 67%².

Видимо, данная закономерность сыграла свою роль в том, что «выраженное в стоимостной форме накопление образовательного потенциала рабочей силы (фонда образования) приобрело в разви­тых странах размеры, превосходящие по масштабам материальное накопление, и происходит опережающими его темпами»³. Например, в США фонд образования рабочей силы в 1990 г. на 53% превосходил основной производственный капитал частного сектора⁴.

Имеются также исследования, которые свидетельствуют о росте средней заработной платы в стране при осуществлении государствен­ных программ, в результате которых повышается образовательный уровень населения⁵. Таким образом, компетентное управление обу­чением, рассмотренное в части IX этой книги, должно не только по­высить конкурентоспособность отдельного человека и организации, но и работать на благо развития всей страны.

Вполне прагматический материал предоставляется в книге тем из читателей (не обязательно менеджеров), кто уделяет внимание важней­шей духовной задаче человека - саморазвитию (самосовершенствова­нию). Соответствующие методики помещены в части X (в частности, методика преодоления личного кризиса). В некоторых методиках ав­тор на основании своего опыта высказывает мысли, не вполне совпа­дающие со сложившимися взглядами в среде специалистов по менед­жменту. Он сам обозначает такие темы. Одной из них является роль менеджера как лидера. Автор убежден, что менеджер в силу своей профессии обязан быть лидером и должен этому учиться. В то же время распространена точка зрения, согласно которой желательно,

Знания на службе развития. Отчет о мировом развитии. 1998/99. Включая выборочные показатели мирового развития. - М.: Издательство "Весь мир", Все­мирный банк, 1999. - С. 61-62.

Нуреев Р. Теории развития: новые модели экономического роста // Вопро­сы экономики. - 2000. - № 9. - С. 145.

Марцинкевич В.И., Соболева И.В. Экономика человека. - М.: Аспект Пресс, 1995.-С. 185.

₅ Там же. -С. 185.

Например, в США разрыв в доходах работников с начальным образованием и высшим образованием в 1990 г. составлял 230% (В.И. Марцинкевич, И.В. Собо­лева.-С. 191).

чтобы менеджер был лидером, но менеджер и лидер — разные роли. Так, известные в России специалисты в сфере менеджмента считают, что «лидерство — это не управление. Управление концентрирует вни­мание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.... Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основ­ные характеристики как бы находятся в разных измерениях»¹.

Может быть это разочарует кого-то из читателей, но в книге нет математических моделей, сложных схем. Зато в ней много жизни. Про­читав, скажем, в гл. 40 о том, как повысить эффективность своего ра­бочего дня, кто-то может удивиться: "Слишком просто". Но когда он попробует выполнить рекомендации, станет ясно, что простота мето­дики не означает, что так уж легко постоянно, каждый день ее придер­живаться. Кроме того, станет понятно, что "просто" не то же самое, что "плохо", а мало сложности может означать много жизненности.

Автор приводит к ряду глав книги источники, в которых подроб­нее раскрывается рассматриваемая тема. В дополнение к ним науч­ным редактором перевода в комментариях для удобства читателя ука­заны книги, опубликованные на русском языке по соответствующим темам. Следует отметить, что если в 90-х годах прошлого столетия создаваемая российскими авторами литература по менеджменту в основном была посвящена теории вопроса и базировалась на зару­бежных исследованиях, то в последние годы появились весьма при­влекательные публикации, основанные на практической работе и ис­следованиях, проведенных в российских организациях.

Работа над книгой убедила меня в том, что даже в той массе публикаций, которые сейчас идут по тематике менеджмента, книга, которую читатель сейчас держит в руках, — это подарок автора тем, кто намерен эффективно и стабильно работать в бизнесе.

Хотя книга хорошо структурирована, не стоит читать ее урывка­ми, в машине или за чашкой кофе. Части можно читать в любом по­рядке, но внутри части материал логически увязан, поэтому его луч­ше читать подряд и в более или менее спокойной обстановке. Те методики, которые, по вашему мнению, стоит применить в вашей ра­боте, лучше предварительно обсудить с коллегами или с друзьями.

А. П. Колесник,

доктор экономических наук

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 372-374.

Предисловие автора

Мнение, что менеджеры не читают, стало трюизмом. Конечно, они не читают так мно­го, как им хотелось бы. В их защиту можно сказать, что тело и разум менеджера находят­ся в постоянном напряжении, под гнетом ти­рании работы. В частном порядке, а иногда и публично многие менед­жеры соглашаются с тем, что они далеко не так эффективны, как бы им хотелось или как они могли бы быть эффективны. Но что они могут сделать? Время совсем не на их стороне. Хотя образование в области менеджмента существенно улучшилось в последние годы, я часто об­наруживаю явное разочарование в нем. «Обучение менеджменту дос­таточно хорошее, - говорят мне практикующие менеджеры, - но оно оторвано от жизни. По сравнению с реальностью оно основывается на идеализированных схемах. А жизнь менеджера запутана и хаотична». Я, может быть, больше, чем многие преподаватели менеджмента, познал, что жизнь менеджера воистину сложна. За первые семь лет своей жизни в бизнесе у меня не было ни тренинга, ни повышения квалификации в менеджменте. Хуже того, я был совершенно одинок среди людей, занимавшихся рядом со мной своим делом. Я был бос­сом и не мог свободно поговорить ни с кем из своих работников. Ког­да я оглядываюсь назад, эти семь лет представляются мне жуткими. Но каким-то образом я выжил и стал процветать.

Некоторые воспоминания о том периоде никогда не изгладятся из моей памяти. Я помню, как через несколько дней после приобрете­ния компании, занимающейся химической чисткой одежды, я с ужа­сом обнаружил, что структура цен на услуги до невозможности про­тиворечива. Похоже, что в течение многих лет мой предшественник предоставил много льгот большому количеству людей. Цены были просто смешными. В ответ на мои настоятельные обращения он по­советовал поднять их на 5%. Но я знал, что если не подниму цены хотя бы на 30%, то вылечу из бизнеса в течение двух месяцев. А это все происходило в период рецессии!

В полном одиночестве с холодным потом на лбу я стал анализи­ровать варианты. Если я не буду делать ничего, грозит банкротство. Значит, необходимо поднять цены. Но на 30 ли %? Сколько клиентов я потеряю? На оберточной бумаге, вошедшей в поговорку в историях

2-ззэ

1(30 ft

Северодвинску

филиал ПГУ БИБЛИОТЕКА

о бизнесе, я начал записывать вычисления. Я никогда не слышал о ме­тодике "что, если ...", но как раз ее и применил. Я никогда не слышал о ценовой эластичности спроса (см. часть Ш. Управление ценообразова­нием), но именно этим понятием и пользовался. Мне казалось, что по­теря одних клиентов даст мне время привлечь других, более состоя­тельных. Это была одна из выгод, хотя я не описывал ее в терминах упущенной выгоды (часть VI. Управление решениями).

Я выжил. Цены поднялись на 30% (в некоторых случаях даже боль­ше). Я потерял около 10% моих клиентов. Я придумал, хотя и не пони­мал этого, систему стандартов ценообразования, так что цены стали внутренне согласованными. Поэтому когда кто-то из клиентов жало­вался, что с него взяли за услуги несправедливую плату по сравнению с другим клиентом, я мог открыть свою "черную книгу" и показать ему, как обе цены были получены на основе стандартов. Это позволяло улаживать жалобы. Клиентам это не нравилось, но они это принимали. Я продолжал делать то, что придумал, а цены все росли и росли. Через два года они выросли в среднем фактически на 120%, количество кли­ентов уменьшилось примерно на 35% и я продал свою компанию за сумму, вдвое большую той, которую заплатил за нее. Вопреки моим настоятельным советам новый владелец из-за полнейшего отсутствия менеджмента потерял эффективность этого бизнеса. А я использовал деньги от продажи компании, чтобы пойти в бизнес-школу.

Бизнес-школа, куда я попал в зрелом возрасте (около 30 лет), была для меня откровением и культурным шоком одновременно. У меня был голод на концепции, инструменты, методики, которые я мог бы исполь­зовать для получения практических результатов. Как и многие другие, я понимал, что обучение несколько оторвано от жизни, но особенно не беспокоился по этому поводу. Я хотел использовать возможность и ликвидировать корни тех неприятных ощущений, которые я испыты­вал в первые годы моей карьеры в бизнесе. Из-за этого духа необходи­мого прагматизма я намного позже стал понимать истинное значение концепций, на которых основаны методики менеджмента. Без концеп­ций мы попадаем в ловушку собственного опыта, не имея возможнос­ти посмотреть на него со стороны и учиться на этом опыте. Цикл обу­чения действиям (см. часть IX. Управление обучением) принципиально важен, потому что он представляет собой методику, которая показыва­ет нам, как использовать концепции, чтобы учиться на основе своего опыта. При любом другом поведении, рано или поздно, мы обречены. Как говорится в запоминающемся высказывании Сантаяны, «те, кто не извлекает уроки из истории, приговорены их повторить».

Прошли годы. Я использовал концепции менеджмента для прак­тических целей, а также во все большей степени в своей работе как консультанта по менеджменту, чтобы помочь своим клиентам осоз­нать свой опыт и структурировать свое мышление, как это сделали Эмиль Ратон и Мишель в части VI книги.

Еще одно воспоминание - не о клиенте, а о коллеге, Ричарде, с которым я работал тогда неофициально как его внутренний консуль­тант. Я вспоминаю, как однажды мы с Ричардом рассматривали кон­цепцию за концепцией, чтобы помочь ему в его мышлении. Ричард, способный топ-менеджер, посмотрел на меня после обсуждения пя­той концепции и спросил: «Откуда ты знаешь все эти вещи?» Часть концепций я усвоил в бизнес-школе и из других внешних источни­ков, а часть разработал самостоятельно. Но было время, например, в годы моего владения компанией, когда я не имел представления о концепциях, которые теперь так легко приходили ко мне и которые были такими незнакомыми и в то же время такими полезными для Ричарда, человека, несомненно, одаренного. В тот день, давным-дав­но, родилась идея об этой книге. Это должна быть книга о концепци­ях и практических методиках менеджмента, которую люди смогут использовать для обучения на базе собственного опыта и для полу­чения материальных и конкурентных преимуществ. Изложение кон­цепций должно сопровождаться разбором соответствующих ситуа­ций, основывающихся большей частью на моем собственном опыте, который включал истории как очень запутанные, так и достаточно близкие к теории. Эти ситуации должны соответствовать реальной жизни.

Так и появилась эта книга. Если у вас есть конкретная проблема, например, "Как мне проанализировать свою организацию?", посмот­рите соответствующую часть - "Стратегия менеджмента". Если вы хотите понять "Как мне уладить конфликт?", ищите методику и реко­мендации в части "Управление персоналом". Каждая тема раскрыва­ется через методику и "историю" из опыта менеджмента. В результа­те у вас должно появиться понимание того, что надо делать. Где это возможно, я сопровождал текст ссылками на литературу. Там, где рас­сматриваются мои собственные концепции, ссылки отсутствуют, но я и не заявлял свои права на эти разработки. Мы постоянно придумы­ваем друг другу работу. Если кто-то почувствует, что я не включил в книгу или не интерпретировал привлекательную для него методику, я приношу свои извинения. Но методики могут быть использованы раз­ными способами. Что правильно для меня, может не подойти для вас.

:

Старайтесь использовать приведенные методики различными спосо­бами и не бойтесь создавать свои собственные. Всегда работайте с тем, что хорошо для вас.

Еще некоторые пояснения. Опытные менеджеры могут рассме­яться, когда найдут в этой книге материал о балансовых счетах, счете прибыли и убытков и SWOT-анализе. Неужели кто-то этого не знает? Я вас уверяю, что не знают. Многие способные и подготовленные по другим вопросам менеджеры маловато осведомлены в финансах. Если книга хотя бы отчасти восполнит этот пробел, она окажет им хоро­шую услугу. А если вдруг случится кризис, вы будете довольны, что прочли о цикле восстановления (часть X. Управление собой). Кроме того, каждый ли знает о диаграмме знаний (Управление обучением) или о законе Зипфа (Управление расчетами). И разве не стоит знать каждому, чего не расскажет ему даже его лучший друг, - об окне Джо-хари (Управление персоналом).

Я не думаю, что стоит еще о чем-то говорить в предисловии. Как и в моей предыдущей книге Why Your Corporate Culture Change Isn't Working ... And What To Do About It, я старался представить, как все ощущается извне. Менеджмент может быть пугающим, и он может быть привлекательным. Он может создавать для нас ужасные момен­ты, и он же может предоставлять нам моменты полного удовлетворе­ния. И в том, и в другом случае мы обучаемся. Удачи вам в вашем обучении!

Майкл Уорд

СТРАТЕГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Открытыесистемы