Воздействие стратегий роста

Рис. 13.3.Воздействие стратегий роста

Хотя основой роста должны быть инкрементальные стратегии, ме­неджменту компании необходимо обязательно рассмотреть и более зна­чительные инициативы и грандиозные идеи. Если компания избегает такого рода идей, она практически лишается шансов на совершение прорыва. Поэтому менеджменту необходимо расширять диапазон стра­тегий и искать идеи типа «Диснейленда» или «Niketown».

Творчество и инновации диктуют потребность в разнообразии идей и их источников. Нужно рассматривать множество точек зрения, вы­являть лучшие идеи и проверять их жизнеспособность. Поскольку за­ранее определить инициативу значительного роста или грандиозную идею очень сложно, не следует отказываться от проверки пяти-шести идей — одна из них может оказаться именно тем, что вы ищете.

Часть IV. Стратегии роста

Стратегия как революция

По мнению Гэри Хэмела, реальную отдачу дают революционные стра­тегии, выходящие за рамки принятых в отрасли норм и правил работы. Когда Dell начинала продавать компьютеры по почтовым заказам, ее конкуренты рассматривали данную идею как чисто гипотетическую. Авиакомпания Southwest Airlines предложила перелеты без промежу­точных посадок, а также без жесткого закрепления мест за пассажира­ми, без питания и прочего (причем в условиях, когда система «центр-лучи» считалась ключевым фактором успеха в отрасли). Компания Federal Express первой предложила принципиально новый способ до­ставки корреспонденции. Если революционная стратегия приводит к успеху, компания получает стратегическое преимущество; одновремен­но для нее исчезает необходимость постоянного совершенствования используемых конкурентами стратегий.

Как создать революционную стратегию, особенно в организации, в которой сформировался привычный порядок работы? Ответ прост: необходимо творческое мышление, взгляд на бизнес под другим углом. В принципе, этой цели посвящены внешний и внутренний анализ. В од­ной из своих работ Г. Хэмел дает следующие дополнительные рекомен­дации:⁸

• Перечислите фундаментальные убеждения, на которых основы­вается деятельность вашей фирмы. Какие новые возможности мо­гут появиться, если избавиться от одного или нескольких из них? Что, если гостиницы будут работать по принципу проката авто­мобилей, т. е. откажутся от жесткой системы регистрации и бу­дут сдавать номера в любое время?

• Оцените воспринимаемые покупателями функциональные выго­ды и подумайте, какими способами можно их обеспечить.

• Как можно использовать существующие активы или компетен­ции в других условиях или иным образом?

• Оцените нарушения последовательности (точки разрыва) в от­расли. Какие нетрадиционные стратегии может предложить ком­пания?

• Подумайте о предложении упрощенных версий товара или услу­ги, таких как гостиницы типа bed-and-breakfast (когда прожива­ющий платит за номер на ночь и за завтрак на следующее утро) и микропивоварни. Или о расширенной версии, например глобаль­ной вместо локальной.

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 381

• Расширяйте традиционные границы. В качестве примера можно привести детские одноразовые фотоаппараты.

• Сделайте товар или услугу более интересными и тем самым пе­реопределите свое предложение. К примеру, супермаркет пред­ложил детскую игровую площадку, бейсбольная команда низшей лиги создала собственный джаз-банд и начала проводить пикни­ки, а в продовольственных магазинах Trader Joe's появилась мод­ная одежда.

• Часто наиболее эффективной стратегией роста является расши­рение использования товара в рамках существующего рынка за счет повышения частоты использования или используемого ка­чества, поиска новых способов применения или ревитализации торговой марки.

Главные идеи

• Наиболее плодотворной стратегией роста во многих случаях ока­зывается увеличение темпов потребления товара на существу­ющем рынке, когда компания использует имеющиеся у нее активы и компетенции. Рост на существующем товарном рынке достига­ется за счет добавления товару новых функций, создания товаров нового поколения, расширения товарного ассортимента и разра­ботки новых товаров.

• Вторая стратегия роста, разработка новых товаров, включает в себя создание новых функций, изменяющих восприятие товар­ной категории, расширенного товарного ассортимента или това­ров нового поколения.

• Третья стратегия предполагает расширение рынка — географиче­ское или в виде входа на новые сегменты.

• Ключевой аспект любой стратегии роста — достижение синергиз­ма имеющихся активов и навыков.

• Вертикальная интеграция, еще одно направление роста, может обеспечить доступ к источнику поставок или потребителям гото­вой продукции, контроль над качеством товаров или услуг и вход в привлекательную сферу бизнеса. Она же, впрочем, привносит риск управления очень разными видами бизнеса и снижает стра­тегическую гибкость.

Часть IV. Стратегии роста

• Альтернатива интеграции — обращение к внешним источникам (аутсорсинг) — облегчает задачу смены стратегического направ­ления, если того потребуют новые рыночные условия.

• Вышеперечисленные стратегии могут обеспечивать небольшие приращения, значительный рост или прорыв. Любая компания должна стремиться найти и реализовать грандиозную идею, по­тому что именно идея обычно становится источником революци­онной стратегии.

Темы для обсуждения

1. Выберите отрасль и товар или услугу. Используйте процесс креа­тивного мышления (описание которого представлено в этой главе в виде врезки) для создания улучшенного предложения. Сделайте то же самое для того, чтобы сформулировать совершенно новое пред­ложение, которое использует один или более активов и компетен­ций фирмы..

2. Выберите компанию или вид бизнеса и предложите большую идею, воспользовавшись для этого восемью предложенными Гэри Хэме-лом рекомендациями.

3. Как бы вы повысили использование товаров, если бы были менед­жером компании:

♦ Doritos;

♦ Charles Schwab;

♦ Gap.

4. В настоящее время кофе «Starbucks Coffee» предлагают в самолетах United Airlines во время полета, а дистрибуцией мороженого «Star­bucks Ice Cream» занимается Dreyer's. Проведите оценку этих двух вариантов роста. Какие активы и компетенции используются в каж­дом из случаев? Можно ли назвать подобное решение мудрым?

5. Вспомните историю компании Dell (см. главу 10). Сейчас Dell пла­нирует расширение своей системы обслуживания, так как она при­носит высокие прибыли и создает возможности для роста. Что дол­жна сделать Dell, чтобы добиться успеха в этой области? Какие вы можете высказать предположения о том, какая модель бизнеса по­зволит Dell конкурировать с HP и IBM?

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...

Примечания

1. Рекомендации для этого пункта, а также для седьмого были любезно предо­ставлены нам Александром Билем (Alexander Biel), активным и успешным инноватором в области креативного мышления.

2. Linden A. Davis, Jr., «Market Positioning Considerations», Product-Line Strategies, New York: The Conference Board, 1991, pp. 37-39.

3. От англ. raisins — изюминки. — Примеч. пер.

4. Jay Greene, «Beyond the Office», Business Week, September 16,2002, pp. 54-56.

5. Adrian Slywotsky and Richard Wise, How to Grow When Markets Don't, New York: Warner Business Books, 2003.

6. Daniel Pearl, «Federal Express Finds Its Pioneering Formula Falls Flat Overseas», Wall Street Journal, April 15,1991, pp. A1-A6.

7. Robert D. Buzzell, «Is Vertical Integration Profitable?», Harvard Business Review, January-February 1983, pp. 92-102.

8. Gary Hamel, «Strategy As Revolution», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-81.

Глава 14 Диверсификация

Мудрец уже сегодня думает о том, что будет завтра, и не кладет

все яйца в одну корзину.

Мигель Сервантес

Складывай все яйца в одну корзину, но... БЕРЕГИ ЕЕ!

Марк Твен

Табачная компания приобретает производителя замороженных продук­тов. Производитель прохладительных напитков начинает выпускать вино. Химическая компания переходит на производство оборудования для бассейнов. Аэрокосмическая фирма организует выпуск автомобиль­ных комплектующих. Для каждой компании диверсификация означа­ет и новые возможности для роста, и значительный риск ведения не­знакомого бизнеса в непривычных условиях.

Диверсификация — это стратегия выхода на товарный рынок, отлич­ный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста — расширении товарного ассортимента и расши­рении рынка (см. главу 13). Однако диверсификация может включать в себя и новый товар, и новый рынок. Стратегия диверсификации реа­лизуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.

Полезным представляется разделение диверсификации на родствен­ную и неродственную. При родственной диверсификации новая сфера бизнеса обладает существенной общностью с основной деятельностью фирмы. Наличие такой общности означает наличие потенциалов эф­фекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В ре­зультате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капи­таловложениях снижаются. Как отмечалось в главе 8, существенная общность новой сферы бизнеса и основных видов деятельности фир­мы предполагает совместное использование:

Глава 14. Диверсификация

• покупателей и в некоторых случаях их запросов (потенциал для предложения системных решений);

• торгового персонала или канала распределения;

• торговой марки и ее имиджа;

• производственных, офисных, складских помещений;

• исследований и разработок;

• персонала и информационных систем;

• маркетинга и маркетинговых исследований.

Стратегия расширения товарного ассортимента обычно предполага­ет работу с прежним рынком и с прежней системой распределения про­дукции, поэтому ее можно отнести к родственной диверсификации. То же чаще всего можно сказать и о стратегии расширения рынка, когда фирма применяет уже имеющуюся у нее технологию производства и, как правило, обслуживается схожий рынок с использованием схожей системы распределения. Неродственной формой диверсификации обыч­но оказывается вертикальная интеграция — в данном случае чаще все­го общность старого и нового видов бизнеса отсутствует.

Принимая решение о любом виде диверсификации, необходимо от­ветить на один очень важный вопрос: существует ли на самом деле ре­альная и существенная общность, способная повлиять на результиру­ющий показатель нормы возврата инвестиций (ROI)? Неродственная диверсификация (диверсификация, при которой отсутствуют суще­ственные общие черты) может быть оправдана, но обоснование в таком случае должно быть другим. Таким образом, концепция родственности диверсификации необходима нам не только для классификации. В сле­дующем разделе мы рассмотрим причины и риски родственной дивер­сификации, а затем поговорим о диверсификации неродственной.